Аттестация как формализованная форма контроля на предприятии

     СОДЕРЖАНИЕ. 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….…….…3

1.Формы контроля  персонала в организации………………………….…….….4

1.1.Цели и формы  контроля персонала в организации …………….…….……4

1.2. Аттестация  как одна из форм контроля……………………………….……7

2. Техника проведения аттестации.……………………………………….....…10

2.1.  Подготовка и проведение аттестации.…………………………………….10

2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала………………......13

2.3. Оценка результатов  и решение аттестационной комиссии…….…...…....26

3. Проведение  аттестации персонала на МСУ ДО «Гребной канал Дон….....30

3.1. Краткая характеристика  системы управления персоналом………..……..30

3.2. Система аттестации  персонала на предприятии…………………….…….32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....35

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………...37 
 
 
 
 
 

           ВВЕДЕНИЕ.

       В современных рыночных условиях уровень и состояние организации напрямую зависят от кадрового потенциала. Так как кадровый потенциал предприятия оказывает огромное влияние на прибыль организации,  конкурентоспособность и обеспечение социального благополучия её работников.

     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

     Актуальностью моей работы является рассмотрение аттестации персонала, которая является одной из систем оценки кадрового потенциала  организации.

     Цель  курсовой работы заключается в рассмотрении аттестации как одного из метода оценки персонала.

     Объектом  моей работы является оценка персонала, а предметом - аттестация как наиболее эффективный метод оценки персонала.

     В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные понятия аттестации как одного из  метода оценки персонала.
2. Рассмотреть подготовку и проведение аттестации, в том числе и на примере конкретной организации (МСУ ДО «Гребной канал Дон»).
3. Рассмотреть технику аттестации, в том числе охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала.
4. Рассмотреть оценку результатов аттестации.

          1. Формы контроля персонала в организации.

          1.1.Цели и формы контроля персонала в организации.

     В наше время в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

     По  общему признанию специалистов в  области управления, любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

     -знание  производства - его технических и  технологических особенностей, современных  направлений развития;

     -знание  экономики - методов планирования, экономического анализа;

     -наличие  специальных знаний в области  организации и управления производством  (теоретических основ, передовых  методов и форм, рекомендаций  современной отечественной и  зарубежной науки управления), а  также умение применять их  в своей практической деятельности;

     -способность  рационально подбирать и расстанавливать  кадры;

     -умение  мобилизовать коллектив на решение  поставленных задач;

     -способность поддерживать дисциплину, отстаивать интересы дела;

     -умение  целесообразно планировать работу  аппарата управления;

     -распределять  права, полномочия и ответственность  между подчиненными;

     -умение  планировать и организовывать  личную деятельность, сочетать в  ней основные принципы управления, применять в зависимости от  ситуации наиболее целесообразные  и эффективные стиль и методы  работы;

     -конкретность  и четкость в решении оперативных  вопросов, повседневных дел;

     -стимулировать  работников, принимать на себя  ответственность в осуществлении  своих решений;

     -устранять  и не допускать любые проявления  бюрократизма в своей работе  и работе подчиненных.

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные  и точные данные. В системе оценок персонала используют множество её форм контроля.

     ● Аттестация персонала - один из важнейших  элементов кадровой работы, представляющий собой периодическую оценку профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника  определенной категории.

     ● Интервьюирование – беседа  с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. Результатом интервьюирования является вопросник с ответами.

     ● Анкетирование - опрос человека с  помощью специальной анкеты для  самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор  вопросов и описаний. Оценивающий  анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и  отмечает подходящий вариант. Итог –  анкета с данными о сотруднике.

     ● Социологический опрос. Анкетный опрос  работников разных категорий, хорошо знающих  оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности. Результат - анкета социологической оценки, диаграмма  качеств.

     ● Наблюдение. Наблюдение за оцениваемым  работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Итогом наблюдения является отчёт о наблюдении.

          ● Тестирование. Определение профессиональных  знаний и умений, способностей, мотивов,  психологии личности с помощью  специальных тестов с последующей  их расшифровкой с помощью  «ключей». Для оценки работника  могут быть применены и различные  тесты. По своему содержанию  они разделяются на три группы:

           - квалификационные, позволяющие определить  степень квалификации работника;

          - психологические, дающие возможность  оценить личностные качества  работника;

     - физиологические, выявляющие физиологические  особенности человека. Положительные  стороны тестовой оценки в  том, что она позволяет получить  количественную характеристику  по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные  возможности работника, тесты  не учитывают, как эти способности  проявляются на практике. Результат  тестирования – психологический   портрет сотрудника.

     ● Экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника.

     ● «Критический инцидент». Создание критической  ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения  и т.д.).

     ● Деловая игра. Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель»  и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала  осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих  деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить  готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. Результат - отчет об игре, оценки игроков и их ролей.

     ● Анализ конкретных ситуаций. Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада. Итог - доклад с альтернативами решения ситуации.

     ● Программированный контроль. Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. Результат - карта программированного контроля, оценка знаний и умений.

       Все эти методы оценки кадрового потенциала активно используются различными организациями. Большинство предприятий отдают предпочтение, всё же, аттестации, так как она предоставляет наиболее эффективные и достоверные знания о сотруднике организации. 
 

          1.2. Аттестация как одна из форм контроля.

     Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации —  контроль исполнения, а также выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

     Процесс аттестации кадров можно разделить  на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, составление графика проведения данного мероприятия, утверждение аттестационной комиссии (состав, количество участников), подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации (способа проведения), а также информирование самого аттестуемого.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член). В роли аттестационной комиссии могут выступать: вышестоящие сотрудники этой же организации во главе с начальником или его замом по данной деятельности,  линейные руководители,  сотрудники внешних кадровых служб (аттестационная комиссия по найму: снижает субъективность, но увеличивает затраты на саму процедуру аттестации).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

     Следует помнить, что от аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

            Основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении или наказании, перемещении аттестуемого на более высокую должность или обучении сотрудников.

     Основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

     Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          2. Техника проведения аттестации.

     2.1.  Подготовка и проведение аттестации.

     На  подготовительном этапе проведения процедуры аттестации необходимо обязательно ответить на следующие вопросы:

• Что конкретно мы оцениваем?
• Каковы критерии оценки?
• Какая информация у нас имеется?

     Для этого мы составляем план проведения аттестации, включающий в себя: цель аттестации, список всех необходимых  документов (положение об аттестации, приказ и т.д.),  метод проведения, график аттестации, назначаем аттестационную комиссию, рассчитываем затраты на данную процедуру.

     Для того чтобы процедура аттестации была результативной, сначала выбирают её цель. Цель должна быть чётко сформулирована и понятна для всех субъектов аттестации.

     Аттестация  персонала может преследовать различные цели:

     1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

     2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

     3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

На этапе  выработки цели определяются:

1. Собственно  цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру аттестации. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как  будут применяться результаты. Для  начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде  чем приступить к процедуре,  стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

     После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит  просчитать, во что обойдется процедура  аттестации. Сделать это достаточно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

     Необходимо  ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации для аттестуемого сотрудника. Для того чтобы снизить стресс сотрудника, подвергшегося аттестации, по моему мнению, его необходимо познакомить с аттестационной комиссией ещё до проведения самой процедуры. Обязательно нужно мотивировать сотрудника, в случае его успешного прохождения. Ну и незначительным фактором снижения стресса может выступать ознакомление аттестуемого с аудиторией, где будет проходить сама процедура.

     Обязательно предусмотреть обратную связь –  каждый сотрудник имеет право  знать о результатах своей  аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

     Все вопросы, ответы на которых он не нашёл  в документации об аттестации, он вправе задать своему линейному руководителю.

     Необходимо  и принять во внимание то, что  линейный руководитель осуществляет вспомогательные  функций при разработке аттестации и её проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель, на мой взгляд,  может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Я предположу, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно будет обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

     Таким образом, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван –  «стратегия минимизации субъективного влияния».  
 

           2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

     Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная  форма включает два соответствующих  раздела. В каждом из этих разделов от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

     В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки) — каждые полгода. Кроме  того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются  результаты труда и обязательного  текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.¹

     Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за теми, кто получил повышение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

     Тщательный  контроль над работником в новой должности должен ускорить процесс его адаптации. Организация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, по моему мнению, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Но, к примеру, администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, впервые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

     Применение  современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

     Существует  большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

         Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам.

     Одно  из основных требований, предъявляемых  к процедурам аттестации – это  объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

     Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными  особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

     Ориентированный на задачу руководитель заинтересован  главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

     Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.