Аттестация кадров как разновидность социальной технологии. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАСПОРТА

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ  ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»      (МИИТ)

РОССЙСКАЯ ОТКРЫТАЯ АКАДЕМИЯ ТРАНСПОРТА

 

ФАКУЛЬТЕТ «ИНФОРМАТИЗАЦИЯ, ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ».

 

 

 

 

Курсовая работа

 

Дисциплина «Методы исследований в менеджменте».

 

Тема «Аттестация кадров как разновидность социальной технологии».

 

 

 

 

Выполнила студентка группы ЗЧМ-191

Заочной формы обучения

Сапунова Надежда Александровна

Руководитель: доцент, кандидат социологических наук

Слабов Сергей Сергеевич

 

 

 

 

 

 

 

Дата сдачи: «___»______2013г

Оценка____________________

___________________________

                      (подпись руководителя)

 

 

 

 

 

 

Москва 2013г

Содержание

Введение

 1. Основные понятия управления персоналом и аттестации   персонала в организации

2. Этапы аттестации персонала

3.Методы оценки качества работы аттестуемых работников

 4. Краткая информация о Компании ОАО «Центральная ППК»

 5. Система аттестации персонала в компании ОАО «Центральная ППК»»

  6. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО «Центральная ППК»

Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время  утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и  физических усилий для получения  полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку  происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять  круг своих функций и от чисто  кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Использование персонала  должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Чтобы наиболее полно  и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации  в целом, необходимо выявить, какой  трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и  качественно его измерять, и какие  условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального  трудового потенциала работника  позволяет дифференцированно подходить  к проблеме включения в систему  занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Аттестация персонала  проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким  образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать  их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность  продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и  рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический  инструмент, систему форм и методов  работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное  поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и  условий труда на предприятии, в  соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии  разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся  методические документы, законодательные  акты и т.д.

Гипотеза курсовой работы: Совершенствование системы аттестация работников предприятия, способствует повышению эффективности, проводимых мероприятий и качества работы персонала участков.

Цели  курсовой работы:

- дать основные понятия управления персонала в организации;

-осветить этапы аттестации персонала;

-привести методы оценки качества работы аттестуемых работников.

- дать характеристику компании ОАО «Центральная ППК»;

-проанализировать систему управления персоналом и систему аттестации персонала на предприятии ОАО «Центральная ППК».

- разработать предложения по совершенствованию системы аттестации кадров для компании ОАО «Центральная ППК».

В соответствии с  целями были определены задачи для курсовой работы:

-проанализировать литературные источники по заданной проблеме;

-определить сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.

-проанализировать систему аттестации, разработанную в компании

- разработать рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.

Объектом исследования данной курсовой работы является: система аттестации работников ОАО «Центральная ППК».

Предметом исследования является - процесс эффективности проведения аттестации работников компании.

 

1. Основные понятия управления персоналом и аттестации персонала в организации

С раннего детства  человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением  автомобилем, позже с управлением  оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных  видах.

Это может быть техническое  управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка  деталей на станках.

Это может быть государственное  управление социально - экономической  жизнью общества через различные  институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении  в сознание членов общества концепций  его развития, которое формируется  разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное  управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

 Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти  вида управленческой деятельности, можно  сделать вывод, что управление - это  осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает  и подчиняет своим интересам  элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые  направлена эта деятельность, составляют объект управления.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой  человек, через которого реализуются  управленческие отношения.

Управленческая  деятельность представляет собой специфическую  разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом  труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда  в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется  и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки  и бумаги до органов человеческого  тела.

Управление относится  к категории умственного труда, который осуществляется человеком  в виде нервно - психологических  усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Таким образом, можно  разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно  связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует  больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью  организации означает стремление к  достижению максимальных результатов  работы. Работа руководителя имеет  своей целью достижение людьми их личных целей.

 Аттестация персонала – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени. Аттестация персонала помогает оценить уровень труда, качеств и потенциала личности, направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала  – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма  оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных  отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью  оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности  и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

 Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

 Основными целями аттестации являются:

1. оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

2. определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

3. выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

4. мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

 2. Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации  для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил - разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются  единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к  содержанию, порядку разработки, утверждения  методик аттестации. Формализация процедуры  в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все  возможные вопросы и подробности  проведения процедуры. Это позволяет  сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

 Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный  этап - Перед каждой, запланированной  заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные  беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих  аттестаций.

 3. Методы оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала  позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных  подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более  эффективно использовать потенциал  работников за счет того, что система  оценки позволяет повышать уровень  их мотивации, определить направления  их развития и стимулируя потребность  в обучении и в повышении квалификации.

Существуют следующие  методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;

• оценка на основании  письменных характеристик;

• оценочные шкалы;

• методы ранжирования;

• заданное распределение;

• оценка рабочего поведения;

Установление  стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных  вопроса

1. Каковы реальные  возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим  образом применить способности  того или иного работника при  выполнении им задания?

3.Сколько времени  должно занимать выполнение отдельных  операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие  нормативы, эффективность работы всего  подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой  и нормативной производительностью  труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает  на отсутствие должного контроля и  вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В  то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно  работает над выполнением задач  организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения  работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения  его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность  руководству иметь реальную картину  работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования  потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых  надежных средств.

Оценка  на основании письменных характеристик

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую  характеристику на подчиненного. Это  обычно делается при подготовке к  аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при  назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его  непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

 Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

• Объем и содержание представленных характеристик могут  сильно различаться в зависимости  от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и  сильных сторонах подчиненного и  умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

• На оценку также  могут влиять навыки письменного  изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий  хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

• Серьезной проблемой  для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет  четких алгоритмов для их обработки  и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной  формы руководителю или другому  человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы  оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных  шкал, которые бы максимально учитывали  специфику организации или особенности  выполняемых работ. При этом важно  учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:

• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения  должны соотноситься с содержанием  и ключевыми показателями, определяющими  эффективность профессиональной деятельности работников.

• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик  работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые  может наблюдать оценивающий.

• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным  и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие  градации: «высокая активность и самостоятельность  в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

• Показатели шкалы  должны быть сбалансированы и не смещаться  к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».

• Используемые шкалы  должны охватывать весь спектр возможных  показателей эффективности.

 Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с  выполнением работы или с достижением  намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или  отмечает знаком «+» нужный вариант  ответа.

Дополнительные  трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые  для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий  могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

4. Краткая  информация о Компании ОАО  «Центральная ППК»

Открытое акционерное  общество "Центральная пригородная пассажирская компания» Сокращенное наименование: ОАО «Центральная ППК»

Почтовый адрес: 107078 г. Москва ул. Новорязанская д.18

 Тел.8(499)266-02-65

    18 мая 2001 года Постановлением Правительства РФ утверждена «Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте», одной из ключевых задач которой являлось создание пригородных пассажирских компаний в форме акционерных обществ с участием субъектов Российской Федерации. Основными задачами ставились- улучшение деятельности пригородных перевозок и выход их на безубыточный уровень.

Постановлением  Правительства Москвы от 15 ноября 2005г  за №889-ПП было принято решение о  создании открытого акционерного общества Центральная пригородная пассажирская компания»

    Учредительные документы о создании ОАО Центральная  ППК» были подписаны начальником Московской железной дороги-филиала ОАО «РЖД» В.И. Старостенко, руководителем Департамента имущества города Москвы В.Н. Силкиным и первым заместителем министра имущественных отношений Правительства Московской области В.М. Витринским.

       Высшими органами управления ОАО «Центральная ППК» являются общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор.

     С  01 января 2006года ОАО «Центральная  ППК приступила к работе на Павелецком направлении Московской железной дороги. На сегодняшний день ОАО «Центральная ППК» работает на девяти направлениях Московского железнодорожного узла: Павелецкое, Казанское, Ярославское, Курское, Савеловское, Горьковское, Киевское, Белорусское, Рижское .Компания обслуживает Брянскую, Рязанскую, Калужскую, Орловскую, Курскую, Смоленскую, Тульскую области.

  За 5,5 лет компания  стала крупнейшим перевозчиком  пассажиров среди пригородных  компаний России. На сегодняшний день доля ОАО «Центральная ППК»  в объеме пригородных перевозок Российской Федерации на сети дорог составляет 55%.

5. Система аттестации  персонала в компании ОАО «Центральная  ППК»»

  Основной задачей кадровой службы и подготовки кадров в проведении кадровой политики является создание системы в работе с персоналом, которая обеспечивает предприятие необходимыми специалистами на основе правильного отбора, повышения квалификации и переквалификации, с применением материальных стимулов.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах  организации, так и в интересах  её персонала. Кадровое планирование создает  условие для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой.

Учебный центр занимается обучением персонала, работой с кадровым резервом, адаптацией новых работников, деловой оценкой персонала. 

Также важным аспектом управления персоналом на предприятии  является аттестация персонала.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В Кодексе законов  о труде РФ, кроме определения  термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые  подлежат обязательной периодической  аттестации. Существуют специальные  требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный  характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как  правило, приобрели к ней стойкое  отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных  российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно  не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство  и вообще любой социальный объект.

Формализованная система  позволяет повысить эффективность  самой системы оценки. Большинство  специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Аттестация позволяет:

·          определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

·          провести диагностику персонала;