Аттестация кадров в органицации



МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОЛЛЕДЖ

 

 

 

 

 

 

 

АТТЕСТАЦИЯ  КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 3 курса группы М – 301

Соловьева Мария Владимировна

Преподаватель - руководитель:

Чецкая Мария Валерьевна

 

 

 

 

Москва 2007

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………

3

Глава I. Аттестация кадров в организации……………………………..

4

1.1 Оценка труда персонала  в организации………………………………...

4

1.2 Определение и цели  аттестации…………………………………………

6

1.3 Этапы, анализ результатов, поведенческие ошибки экспертов при проведении аттестации………………………………………………………

 

9

Глава II. Анализ мероприятий по аттестации персонала в организации (на примере ЗАО «Экспоконста»)………………………...

 

15

2.1 Краткая характеристика  организации…………………………………..

15

2.2 Анализ системы аттестации  персонала в организации………………..

18

Глава III. Аттестационная программа…………………………………..

26

3.1 Выводы и рекомендации………………………………………………..

26

Заключение ………………………………………………………………….

29

Список использованной литературы…………………………………….

31

Приложения…………………………………………………………………

32


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  работы заключается в том, что современная кадровая политика предъявляет серьезные требования как к подготовке, повышению квалификации, так и к оценке работы кадров. В связи с этим неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов – аттестации.

Аттестация персонала  является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации - первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации.

Целью работы является изучение мероприятий по аттестации персонала в организации

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить и раскрыть понятие аттестации, ее основные этапы и цели;
  2. Провести анализ аттестационной программы на примере конкретной организации;

3. Разработать рекомендации  по аттестационной программе.

Объект исследования – процесс аттестации.

Предмет исследования – аттестационная программа компании ЗАО «Экспоконста».

Структура работы соответствует поставленным задачам и включает в себя: введение, основную часть, состоящую из 3х глав, заключение и список литературы.

 

 

Глава I. Аттестация кадров в организации

1.1 Оценка труда  персонала в организации

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность  работников

Для построения системы  оценки, работающей на развитие организации  и помогающей достичь ее краткосрочные  и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Эти факторы можно  разделить на две большие категории.

    1. Факторы, действующие со стороны работника:
    • способности;
    • личные и деловые качества;
    • понимание своей рабочей роли;
    • мотивация;
    • отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством и т.д.

2. Факторы,  действующие со стороны организации:

    • физические условия работы (шум, освещенность, вентиляции);
    • стиль руководства и сложившаяся практика управления;
    • знания и квалификация руководителя;
    • организационная структура;
    • обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.

Каждый из перечисленных  факторов, действующих со стороны  работника, вносит свой вклад в уровень  рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого – либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации.

 

Оценка персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки возможность повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Определение  и цели аттестации

Аттестационная оценка персонала  организации – наиболее сложное  звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые  или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит  не сравнение  их между собой, а сопоставление со стандартом работы.

Аттестационная оценка персонала является основой множества  управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в  резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три  группы проблем:

    • что оценивается (результаты, поведение, успехи);
    • как оценивается (процедуры);
    • с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают  общие принципы оценки персонала, позволяющие  решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

 

Цели аттестации:

  1. Оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям;
  2. определение зон развития сотрудника на следующий временной период;
  3. присвоение разрядов;
  4. планирование карьеры сотрудника;
  5. получение дополнительной информации о сотруднике.

 

Задачи аттестации:

    1. Явные:
    • установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к выполнению той или иной работы;
    • определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей;
    • контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;
    • поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;
    • выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий;
    • конкретизация вознаграждения;
    • планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;
    • получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики и т.д.
    1. Неявные:
      • выполнение требования вышестоящего руководства;
      • придание веса принятым прежде кадровым решениям;
      • знакомство руководителя с сотрудниками;
      • разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;
      • активизация работы;
    • возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

При подготовке к аттестации необходимо определить:

    • какие результаты надо получить;
    • есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;
    • каково соотношение модели аттестации и организационной культуры;
    • существуют ли необходимые стандарты;
    • какие документы регламентируют деятельность работников;
    • могут ли сами руководители провести аттестацию;
    • как встретят аттестацию работники;
    • какими ресурсами располагает фирма для ее проведения.

 

К процедуре оценки предъявляются  следующие требования:

    1. Объективность;
    2. Надежность, что зависит от четкого определения предмета отбора параметров, качества, и квалификации экспертов, справедливости подхода, отсутствия внешнего давления;
    3. Достоверность результата;
    4. Ориентированность на перспективу;
    5. Комплексность;
    6. Доступность информации о критериях и результатах, понятность;
    7. Учет особенностей проводимой кадровой политики.2

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Этапы, анализ результатов, поведенческие ошибки экспертов при проведении аттестации

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация; юрисконсульт; социальный психолог.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов  аттестации управленческого персонала  целесообразно рекомендовать комплексный  метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. 3

Анализ результатов  аттестации включает:

1) оценку труда, 

2) оценку персонала, 

3) сведение и обработку  данных,

4) собеседования по  результатам аттестации.

Оценка труда —  это выявление работников:

    • не удовлетворяющих стандартам труда;
    • удовлетворяющих стандартам труда;
    • существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала  предполагает:

  • диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
  •   сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
    • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
    • оценку перспектив эффективной деятельности;
    • оценку роста;
    • ротацию.

3) Сведение и обработка  данных, как правило, проводятся  по окончании аттестации. Для  подведения обобщенных итогов:

  • составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
  • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
  • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
  • готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

4) Проведение собеседований  по результатам аттестации. Кроме  обратной связи с аттестуемым,  в ходе беседы проводятся уточнение  данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.4

 

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Я рассмотрю те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.

1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному работнику позволяют опаздывать на работу, другого же критикуют за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалят, а по отношению к другому делают вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу – учитывают личные обстоятельства каждого, потенциал. Однако можно легко прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом его замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство. Руководитель невольно при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть копиями руководителей и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды руководителю, является прекрасным работником.

3. Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего это встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» - «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

4. Оценка не в целом, а по одной характеристике. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

5. Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример – экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных  ошибок – плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

    • ключевые факторы для каждой должности и факторы, которые бы хотели видеть, но можем без них обойтись;
    • значимость каждого ключевого фактора;
    • стандарты деятельности;
    • что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что имеется в виду, когда ставится оценка «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.

6. Придание большого значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной шибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайне случае, записи об особых достижениях или провалах.

7. Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие и очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких – к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

8. Аналогичная ошибка – стремление завысить оценку. Кое – кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.

9. Сравнение сотрудников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации, вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.5

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью. Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

Нередко в характеристике употребляются такие слова, как  «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся  к производственной деятельности, как  и фраза: «делает все в своей  обычной старомодной манере».

Правильный выбор слов – это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.6 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ мероприятий по аттестации персонала в организации (на примере ЗАО «Экспоконста»)

2.1 Краткая  характеристика организации

ЗАО «Экспоконста» - крупнейшая в России строительно-монтажная фирма по строительству выставочных экспозиций на международных, иностранных и национальных выставках.

Фирма была создана более 40 лет назад как специализированное предприятие ВО «Экспоцентр» для строительства советских и иностранных выставочных экспозиций на выставках, проводимых в СССР. В 1989 году по инициативе ВО «Экспоцентр» и финской компании АО «Арвелин» было создано первое в Советском Союзе в сфере выставочной деятельности совместное предприятие, которое получило название СП «Экспоконста». С 1994 года – «Экспоконста» является акционерным обществом закрытого типа.

Учредители:

    • ЗАО «Экспоцентр» (Россия) – 75% уставного капитала;
    • АО «Арвелин» (Финляндия) – 25% уставного капитала.

Основным заказчиком является ЗАО «Экспоцентр». Более 80% объемов строительства фирма  выполняет на Центральном Выставочном Комплексе «Экспоцентр».

ЗАО «Экспоконста» застраивает в год более 170 тыс. кв.м выставочных площадей по заказам российских и иностранных участников выставок на выставочных комплексах Москвы, стран СНГ, а так же в ближнем и дальнем зарубежье. При этом возможности единовременной застройки стандартной экспозиции достигают более 15 тыс. кв.м, а так же фирма выполняет индивидуальные заказы на строительство стендов любой сложности – от разработки дизайна до воплощения его в жизнь.

Основные направления деятельности фирмы:

    • застройка выставочных экспозиций;
    • дизайн, проектирование и строительство выставочных стендов по индивидуальному заказу;
    • технический контроль качества строительно-монтажных и электротехнических работ;
    • организация специализированных выставок.

ЗАО «Экспоконста» является:

  • партнером Всемирной Ассоциации выставочной индустрии (UFI).
    • членом Международного Союза выставок и ярмарок (МСВЯ).
    • членом Российской и Московской (Гильдия выставок и ярмарок) торгово-промышленных палат.

Главные Российские партнеры:

    • Министерство внутренних дел России,
    • Министерство промышленности и энергетики Российской Федерации,
    • Министерство сельского хозяйства Российской Федерации,
    • Министерство здравоохранения и социального развития РФ,
    • Московское Правительство и Мэрия Москвы,
    • Торгово-промышленная палата Российской Федерации,
    • Российская Академия наук,
    • ЗАО «Росхимнефть»,
    • Союз архитекторов России,
    • Ассоциация российских банков,
    • АО «Ингосстрах» и многие другие.

ЗАО «Экспоконста» поддерживает тесные связи с рядом известных издательств, рекламно-информационных агентств, специализированных журналов.  
         Своими надежными партнерами считает ЗАО «Экспоконста» и почти двести редакций газет, журналов, радио, телевидения, информационных агентств, постоянно освещающих и отдельные выставки, и этапы развития главного выставочного комплекса страны, и его российские и международные связи.

Зарубежные  партнеры:

Среди зарубежных партнеров  ЗАО «Экспоконста» - солидные и уважаемые  в выставочном бизнесе фирмы и организации:

    • «Ай.Ти.И. Груп Пи.Эл.Си» /Великобритания/,
    • «Мессе Дюссельдорф ГмбХ» /Германия/,
    • «Ост-Вест-Партнер» /Германия/,
    • «Фьера Милано» /Италия/
    • «Болонья Фьере» /Италия/,
    • «И. Джей. Краузе энд Ассоошиэйтс Инк.» /США/,
    • АО «Арвелин» /Финляндия/,
    • «Ротобо» /Япония/,
    • «Анзата» /Израиль/,
    • «Скандинавиан Экспо Сервис» /Швеция/,
    • Палата экономики Австрии,
    • «Хунгэкспо» /Венгрия/,
    • «Интерпресс» /Венгрия/,
    • «Тюркел Экзибишнз Лтд.Сти» (Турция)
    • Национальное агентство по развитию экспорта /Индонезия/ и многие другие.

Главные конкуренты ЗАО «Экспоконста»:

    • ЗАО «Евроэкспо»;
    • ООО «Эксполинк»;
    • ООО «Технопарк»;
    • ООО «Профэкспо».

 

 

2.2 Анализ системы  аттестации персонала в организации

Большинство  руководителей  сейчас понимают, что аттестация нужна. Периодическая оценка сотрудников позволяет сделать организацию более эффективной.

В ЗАО «Экспоконста»  существуют следующие подразделения:

1. Служба продаж; 
2. Служба эксклюзивного строительства;

3  Монтажно-оформительская служба; 
4. Служба технического контроля; 
5. Отдел развития; 
6. Финансово-экономический отдел; 
7. Бухгалтерия.

На предприятии аттестацию проходят лишь руководящий состав и  сотрудники монтажно – оформительской службы и службы технического контроля.

Рассмотрим систему  аттестации персонала на примере  службы технического контроля.

Служба технического контроля ЗАО «Экспоконста» осуществляет контроль соответствия технической  документации, предоставляемой строительной компанией или участником выставки, проводящим застройку стенда самостоятельно, а так же  качества строительно-монтажных и электротехнических работ.

Аттестация кадров в органицации 📙 Курсовая → 🆔 29464

Аттестация кадров в органицации 📙 Курсовая → 🆔 29464

Аттестация кадров в органицации