Аттестация кадров

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….2

Глава 1. Теоретические основы аттестации кадров в организации

1.1. Понятие аттестации, ее цели и задачи……………………………………...4

1.2. Критерии оценки при аттестации персонала………………………………6

1.3. Методы оценки  качества работы аттестуемых работников………………9

Глава 2. Анализ системы аттестации кадров на примере ОАО «ВПЗ»

2.1.Краткая характеристика предприятия……………………………………...15

2.2. Анализ системы аттестации персонала на предприятии…………………17

2.3. Влияние аттестации  на развитие карьеры работников завода…………...21

2.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы

аттестации  персонала……………………………………………………………27

Заключение……………………………………………………………………..31

Список  использованной литературы……………………………………….35

Приложение 1 - Анкета для сотрудников «Отношение сотрудников ЗАО «ВПЗ» к процессу аттестации»

Введение

На сегодняшний  день одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия.

Аттестация - это  процедура определения соответствия сотрудников своей должности.

Аттестация  является одной их важнейших функций  управления персоналом. Грамотно проведенная аттестация способна дать ответы на все эти вопросы и определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее.

Аттестация - это  шанс подтолкнуть карьеру в новом, более перспективном направлении.

Основной целью  аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под­разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Актуальность выбранной мною темы заключается в том, что оценка, анализ должностного соответствия и деятельность по аттестации работников всех уровней становятся не только модными, но и необходимыми кадровыми технологиями в Росси в начале XXI века. Это в основном связано с тем, что никакая теория, программа отраслевого уровня или правительственного характера не сделают предприятие, фирму преуспевающей, если этого не захотят или не смогут люди, работающие на своих рабочих местах.

Цель курсовой работы – исследование системы аттестации кадров на примере ОАО «ВПЗ».

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

• изучить понятие аттестации, ее цели и задачи;
• показать критерии оценки при аттестации персонала;
• определить методы оценки качества работы аттестуемых работников;
• дать краткую характеристику предприятия;
• провести анализ системы аттестации персонала на предприятии;
• разработать рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала.

Методологической  основой данной работы послужил анализ, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Информационной  базой исследования послужили материалы  учебников следующих авторов: Бадагуева Б. Т., Кибанова А. Я., ПолетаеваЮ. Н., Щур Д. Л. и других авторов.

Практическая  значимость данной работы заключается  в использовании на практике разработанных  рекомендаций по совершенствованию  системы аттестации и рационализации кадров, что позволит предприятию  повысить эффективность использования кадрового потенциала.

Глава 1. Теоретические основы аттестации кадров в организации

1.1 Понятие  аттестации, ее цели и задачи

Аттестация (от латинского attestatio – «свидетельство») означает определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Исходя из этого, любое определение квалификации или иных качеств работника применительно к конкретной деятельности может быть названо аттестацией. В данном смысле к аттестации относятся присуждение ученой степени, присвоение ученого звания, сдача государственных экзаменов и т.п. Такое определение квалификации, уровня знаний работника, соответствие его деловых качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности является аттестационным в широком смысле. В узком смысле аттестация работника – это проводимая предприятием или организацией в специальной организационно – правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников (руководителей, специалистов) в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров [1, с. 82].

Как и любой  проект, аттестация начинается с определенной цели. Правильно поставленная цель – необходимое условие построения системы и достижения результата.

Цель аттестации кадров.

1. Цель должна  быть четко сформулирована. Формулировка  типа «понять, что происходит»  или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания.

2. Цель должна  быть измерима. То есть по окончании  процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.

3. Цель должна  быть реалистична. Сформулировав  цель как «оценку соответствия  занимаемой должности», в условиях  дефицита на рынке труда представителей  определенных профессиональных  групп, заработной платы ниже  рыночной и высокой текучести  кадров при невысоком профессиональном уровне, мы готовим себе проблемы с наличием персонала.

4. Цель должна  учитывать временной интервал. Мы  должны определить, за какой период  происходит оценка деятельности  – за последний год, 6 месяцев, 3 месяца. Это позволит избежать  разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

5. Цель аттестации  должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки  в других областях. Например, когда  в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.

6. Цель аттестации  должна быть согласована и  должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. В некоторых организациях сотрудники  службы персонала сетуют, что они получают прекрасно подготовленные материалы для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно [11, с. 52-53].

Процесс аттестации предполагает не только формулирование определенных целей, но и постановки задач. Основными задачами аттестации являются:

• определение служебного соответствия работника замещаемой должности;
• выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования роста его профессионального уровня;
• определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
• обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров.

Аттестация  призвана содействовать выявлению  общего кадрового потенциала и оптимальному обеспечению функционального предназначения аппарата, а также способствовать саморазвитию работника [7, с. 233].

1.2. Критерии оценки при аттестации персонала

Предметами  оценки при аттестации персонала могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько  организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Основными объектами  оценки при аттестации персонала могут быть:

• результаты труда за определенный период времени;
• те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;
• черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;
• потенциальные способности к соответствующей работе [6, с. 177].

Под факторами  оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Установление  факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для неё. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

К основным факторам оценки можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности. При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Если рассматривать  вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала – количество перерабатываемой информации.

В специальной  литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

• для директора – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;
• для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;
• для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности;
• для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;
• для мастера – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность  людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность, управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда  работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных  работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируе­мые и ненормируемые [7, с. 240-243].

1.3. Методы  оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала позволяет, с одной  стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение  производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации [9, с. 90].

Существуют  следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;
• оценка на основании письменных характеристик;
• оценочные шкалы;
• методы ранжирования;
• заданное распределение;
• оценка рабочего поведения;
• управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление  стандартов и нормативов. При использовании  этого метода оценка работы заключается  в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого  работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют  дать ответ на три главных вопроса.

1. Каковы реальные возможности  каждого работника?

2. Как можно  наилучшим образом применить  способности того или иного  работника при выполнении им  задания?

3.Сколько времени  должно занимать выполнение отдельных  операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие  нормативы, эффективность работы всего  подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения  работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения  его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев  руководителю требуется подготовить  развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная  характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Основные трудности  при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

• объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.
• на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
• серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить  степень развития у работников деловых  качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или  готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или  другому человеку, производящему  оценку, предлагается на основании  предлагаемой шкалы оценить деловые  качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:

• оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников;
• шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий;
• каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем высокая, средняя и низкая инициативность;
• показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность»;
• используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Для многих руководителей  оценка рабочих показателей и  трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или  самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с  достижением намеченных целей. При  заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные  трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени [10, с. 16-18].

Итак, аттестация - это деятельность, которая раскрывается в полном объеме только при эффективном функционировании ее механизма. Эта деятельность осуществляется на протяжении всех этапов аттестации: подготовка аттестации; проведение оценки и осуществление контроля за работой служащих; принятие решения соответствующим руководящим органом или руководителем по результатам аттестации; реализация рекомендаций аттестационных комиссий по совершенствованию работы персонала и всей администрации в целом; разрешение возникающих споров, связанных с проведением аттестации и ее результатами; подведение итогов аттестации; распространение передового аттестационного опыта.

Выводы по аттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкование каждого  вывода, с тем, чтобы было понятно  содержание, вложенное в тот или иной вывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могут служить источником концентрированной информации о работнике помогающей принять решение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение в резерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оценивать потенциальные возможности работников.

Глава 2. Анализ системы аттестации кадров на примере ЗАО «ВПЗ»

2.1. Краткая  характеристика предприятия

ЗАО «Вологодский подшипниковый завод» - крупнейшее предприятие российской подшипниковой промышленности машиностроительной отрасли с организационным крупносерийным производством, полным циклом переработки по всему технологическому процессу. Номенклатура завода – это более 1700 типоразмеров шариковых и роликовых подшипников, радиальных, радиально-упорных, упорно радиальных, упорных, велосипедных. Подшипники производятся для различных отраслей промышленности – автомобильной, электротехнической, станко-строительной, металлургической, сельскохозяйственного машиностроения.

Объём реализации продукции общества в настоящее  время составляет 1 859 тыс. штук в  месяц.

Создание в Вологде  подшипникового завода кардинально  изменило облик города. Рядом с  будущим предприятием параллельно  шло строительство целого микрорайона (сейчас он носит название 1-ый мкрн. ПЗ). Возводились детские сады, школы, жилые дома; в новостройки заселялись первые новоселы – строители завода. К предприятию прокладывались новые дороги, в том числе железнодорожная колея, запускались автобусные маршруты. Благодаря строительству подшипникового завода в Вологде появились троллейбусы (для доставки работников), несколько маршрутов которых заканчиваются у заводской проходной. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами был открыт машиностроительный техникум, а чуть позже – профессионально-техническое училище. Эти образовательные учреждения уже не один десяток лет готовят специалистов для завода. В 1970 году начала работу котельная, которая с тех пор и по настоящий момент обеспечивает теплоэнергией не только само предприятие, но и жилые микрорайоны города. Позднее был построен Дворец культуры ПЗ, являющийся площадкой для заводских и множества городских мероприятий.

Появление в Вологде  предприятия таких масштабов  позволило стать этому старинному городу центром машиностроения, городское население увеличилось почти в два раза. В настоящее время каждый третий вологжанин имеет отношение к подшипниковому заводу. Шариковое производство является основным комплектующим производством для производства подшипников. В шариковом производстве производятся шарики и заклепка для всех типоразмеров подшипников, выпускающих заводом. Кроме этого производство изготавливает шарики для других заводов и шары для горно – обогатительных комбинатов. На балансе шарикового производства состоит более 700 единиц оборудования различных моделей, необходимых для выполнения всего технологического процесса изготовления шариков.