Аттестация кадров. 3

СОДЕРЖАНИЕ.

Введение…………………………………………………………………………3-5

Глава 1. Теоретический аспект аттестации…………………………………………................................................6

1.1.Понятие аттестации, ее цели и задачи…………………………………...6-11

1.2. Элементы аттестации……………………………………………………11-13

Глава 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.……………………………………………………………………..14

2.1. Подготовка и проведение аттестации.………………………………....14-18

2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала…………........18-30

2.3. Оценка результатов аттестации………………………………………...30-37

Заключение…………………………………………………………………..38-40

Список используемой литературы……………………………………………...41

　ВВЕДЕНИЕ

Аттестация является особенно важным средством в практике оценок кадров управления – руководителя и специалистов. Это объясняется  тем, аттестация имеет «правовой  статус» и осуществляется систематически.

Аттестация – это некоторый  законченный, оформленный результат  оценки эффективности деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. На работе нет плохих и хороших  людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют  выполняемой работе и занимаемой должности. Основная масса энциклопедических  словарей определяет аттестацию как  определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, организациями и учреждениями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием или  организацией. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и  соответствующим обеспечением.[1] 

Аттестация работников используется для определения того, какие сотрудники должны получить повышение, вознаграждение за заслуги, т.е. ее используют для того, чтобы помочь выявить сотрудников, подходящих для выдвижения, и сотрудников, которые должны быть переведены на другую работу. Аттестация позволяет  руководителю иметь постоянный учет продвижения сотрудника по службе или  отсутствия такого продвижения. Она  служит фактором понижения в должности  лиц, которые могут работать более  эффективно на работе, предъявляющей  к ним меньше требований. Кроме  того, она принимается во внимание при сокращении штатов и увольнениях.

Основная задача аттестации – развитие организации в целом: проведение аудита персоналу, определение, насколько верны заданные стандарты  деятельности и критерии оценки (т.е. требования, предъявляемые к работнику), выявление «болевых точек», оценка ценности сотрудников для организации, принятие обоснованных управленческих решений, в том числе связанных  со стратегическими задачами организации  и процессом внедрения изменений.

Таким образом, можно сказать, аттестация – мощнейший и важнейший  инструмент управления.

Целью курсовой работы является определение современных подходов к аттестации. Актуальность работы заключается в том, что в настоящее  время роль аттестации работников существенно  возрастает. Аттестация выполняет наряду с традиционными функциями и  совершенно новые, раскрывающиеся в инновационном подходе к управлению персоналом. .[1] 

Аттестация является первым и безальтернативным шагом не только на пути определения соответствия или несоответствия данного работника  занимаемой должности, но и включает этого работника в творческий процесс, определяет направление карьерного роста, духовного развития личности, выявляет потребности и возможности  дальнейшего обучения, помогает личности в более полной реализации, удовлетворения здоровых амбиций и т.д.

Объектом исследования в  курсовой работе является процесс аттестации кадров в организации.

Предмет исследования: формы  и методы.

Задачи, определяемые поставленной целью и решаемые в данной курсовой работе следующие:

- анализ теоретических,  научных основ по данной проблеме;

- рассмотрение методологических  основ организации по проведению  аттестации кадров, целей, методов  и инструментария;

- изучение нормативно  – правовой базы, регулирующей  аттестацию;

- анализ итогов аттестации;

В ходе работы использовались методы анализа литературных данных, анализ нормативных документов, метод  статистического анализа.

Курсовая работа состоит  из Введения, двух глав, Заключения, Библиографического списка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ

1.1 ПОНЯТИЕ АТТЕСТАЦИИ, ЕЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Аттестация (от латинского attestatio – «свидетельство») означает определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Исходя из этого, любое определение квалификации или иных качеств работника применительно к конкретной деятельности может быть названо аттестацией. В данном смысле к аттестации относятся присуждение ученой степени, присвоение ученого звания, сдача государственных экзаменов и т.п. Такое определение квалификации, уровня знаний работника, соответствие его деловых качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности является аттестационным в широком смысле. В узком смысле аттестация работника – это проводимая предприятием или организацией в специальной организационно – правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников (руководителей, специалистов) в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров.

Как и любой проект, аттестация начинается с определенной цели. Правильно  поставленная цель – необходимое  условие построения системы и  достижения результата.

Каким же условиям должна отвечать цель аттестации?

1. Цель должна быть  четко сформулирована. Формулировка  типа «понять, что происходит»  или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания.

2. Цель должна быть  измерима. То есть по окончании  процедуры аттестации мы должны  получить результат в соответствии  с целью. Например, если цель  формулируется как «определение  потребности в обучении», в  результате мы ожидаем получить  перечень обучающих программ  и список тех, кого по этим  программам мы будем обучать.

3. Цель должна быть  реалистична. Сформулировав цель  как «оценку соответствия занимаемой  должности», в условиях дефицита  на рынке труда представителей  определенных профессиональных  групп, заработной платы ниже  рыночной и высокой текучести  кадров при невысоком профессиональном  уровне, мы готовим себе проблемы  с наличием персонала.

4. Цель должна учитывать  временной интервал. Мы должны  определить, за какой период происходит  оценка деятельности – за последний  год, 6 месяцев, 3 месяца. Это позволит  избежать разговоров как о  прошлых, трехлетней давности, заслугах  перед организацией, так и о  случившемся пять лет назад  конфликте.

5. Цель аттестации должна  быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки  в других областях. Например, когда  в качестве цели выбирают «определение  уровня оплаты каждого работника  относительно других работников»,  очевидно, что в организации отсутствует  система оплаты труда. Аттестация  никогда не сможет заменить  другие составляющие системы  управления персоналом.

6. Цель аттестации должна  быть согласована и должна  разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. В некоторых организациях сотрудники  службы персонала сетуют, что  они получают прекрасно подготовленные  материалы для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно. .[2] 

Проблема определения  и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей. Руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других организациях (или, узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя передовые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начинать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».

В теории аттестации выделяют три основные группы целей.

1. Административные решения.

- изменение заработной  платы;

- изменения системы поощрения  (наказания);

- соответствие занимаемой  должности (для последующих административных  решений).

2. Потенциал (развитие).

- получение обратной связи  от сотрудников;

- выявление потенциала  сотрудников;

- информирование сотрудников  о том, чего ждет от них  фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов  организации (способны ли наши  сотрудники выполнять изменившиеся  задачи);

- информация для планирования  человеческих ресурсов организации;

- установление стандартов  деятельности.

3.Деятельность (текущая,  за определенный прошедший период).

- прошлая деятельность  за определенный период;

- достижение результатов  за прошедший период;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение текущей деятельности.

Важно не столько названия группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно не присваивая названий, можно выделить три направления:

- решения, имеющие конкретные  материальные последствия для  работников или приводящие к  понижению/повышению в должности,  увольнению.

- решения, связанные с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации).

- решения, связанные с  оценкой текущей деятельности  и выявлением рабочих проблем.

Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения  аттестация была направлена именно на решение административных вопросов. Сотрудники с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное штатное расписание. Надо отдать должное старым испытанным методам - процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совместить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство организаций проявляет в этих ситуациях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы, отработавшие по процедурам аттестации. Кадровики понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения. [2] 

Есть организации, в которых  бывают случаи увольнения без судебных последствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового  законодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководителей  провести сокращение, завуалировав его  под «несоответствие занимаемой должности», обречены. Во-первых, надо документально доказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях ставилось «соответствие», любой суд признает результаты несостоятельными.

Другое дело, что проведение аттестации перед сокращением штатов позволяет руководителям принять  более обоснованные решения.

Но тогда и цели такой  аттестации попадают в другие группы – выявление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая  популярность этих целей связана, по-видимому, с пересмотром подхода к управлению человеческими ресурсами, когда  человек рассматривается не как  винтик в огромной машине, а как  часть организации. Новый подход экономически выгоден при возросших  требованиях к квалификации специалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет рынок труда. Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы методом увольнения. Отметим, что большинство организаций с высокой текучестью кадров и низкой квалификацией персонала аттестацией не занимаются вовсе.

1.2. Элементы аттестации

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого  из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

Оценка персонала позволяет  изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его  потенциальных возможностей для  оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки) — каждые полгода. Кроме  того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются  результаты труда и обязательного  текущего наблюдения за деятельностью  подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно  проводить оценочные мероприятия  чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми  на работу и за получившими новое  назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Глава2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.

2.1. Подготовка и проведение аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется  процедура аттестации. Сделать это  достаточно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить  организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно  начинать подготовку. Если цель не оправдывает  средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных  в процедуру менеджеров, подобрать  более простые методы. [4] 

Когда окончательное решение  принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и  методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного  отношения. Подчеркнуть положительные  моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть  обратную связь – каждый сотрудник  имеет право знать о результатах  своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие  в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие  ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. [4] 

Среди работников предприятия  проводится разъяснительная, работа о  задачах аттестации, ознакомление с  методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в  комиссию должны представляться не менее  чем за две недели аттестации. Это  чаще всего аттестационный лист и  отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности  на предприятии, в должности и  т.д. Данная информация готовится работниками  кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении  работника в коллективе, оценка работника  руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного  вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации  труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и  исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с  учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих  итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией  через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и  слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении  его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают  план работы с кадрами руководителей  и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных  в ходе аттестационной процедуры  данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может  быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.¹

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги  и представляют руководителю предприятия  отчет с анализом расстановки  трудовой активности аттестованных  кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию  работы с кадрами и организации  проведения аттестации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении  объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных  окладах, зачислении перспективных  работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники  и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются  на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий  ее проведения, принимаются решения  по устранению выявленных недостатков.

2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

Применение современных  методов объективной оценки труда  управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре  управления трудом управленческого  персонала. Она представляет собой  определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую  выполнять регулятивную функцию  в отношении деятельности оцениваемых  управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов  работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого  необходимо сформировать соответствующие  качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
• координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных. [6]