Аудит кадровой работы в организации

Содержание   Введение………………………………………………………………………….. 5 1 Теоретические основы аудита кадровой работы в организации …………... 7 1.1 Понятие, сущность, цель и задача аудита кадровой работы……………………………………………………………………………   7 1.2 Особенности организации аудита кадровой работы……….……………… 10 1.3 Подходы и инструментарий аудита кадровой работы………………….… 12 2 Анализ и аудит кадровой работы в ЗАО «Управляющая компания «Гулливер» за 2011-2013 гг.…………………………………………………   16 2.1 Организационно-экономическая характеристика  деятельности организации………………………………………………………………………   16 2.2  Анализ состава, структуры  и движения кадров организации……………. 19 2.3 Аудит кадровой работы в организации………………………................. 23 3 Рекомендации по совершенствованию  аудита кадровой работы в ЗАО «Управляющая компания «Гулливер»………………………………………….   29 3.1 Мероприятия по совершенствованию аудита кадровой работы в организации …………………………………………………………………….   29  3.2 Социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий….     39 3.3 Аудиторское заключение………………………………………………….… 42 Заключение……………………………………………………………………….. 45 Список использованных источников………………………………………….... 47 Приложение А Организационная структура ЗАО «Управляющая компания «Гулливер»………………………………………………………………………   48

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Актуальность рассмотрения вопросов, возникших при проведении аудита кадровой работы в организациях, связана с решением проблемы повышения уровня управления персоналом, который в большей степени влияет на конкурентоспособность организации. Важно не только проводить  и контролировать работу с кадрами, но и осуществлять поиск  новых и эффективных путей ее улучшения. Для достижения данной цели и предназначен аудита кадровой работы, он направлен на определение того, как система управления персоналом, включающая использование трудовых ресурсов, способствует реализации задач организации.

В ситуации развития различных сфер деятельности организаций потребность в аудите кадровой работы становится более востребованной и является исключительно важной для жизнедеятельности организаций. Структурные изменения происходят во всех сферах, начиная от общегосударственного уровня до уровня отдельной организации и именно персонал определяет направления их дальнейшего развития.

На сегодняшний момент проблема аудита кадровой работы пока не имеет конкретного решения. Важно подчеркнуть, что методы его осуществления и дальнейшего использования еще недостаточно разработаны для применения на практике, т.е. могут использоваться лишь отдельные диагностические процедуры и операции. Наиболее полный объем информации может предоставить только целостная система аудита кадровой работы. Отдельные диагностические процедуры аудита кадровой работы применимы и в отношении использования персонала.

Значимый вклад в разработку критериев и методов оценки персонала внесли Т.Ю. Базаров, З.В. Брагина, И.В. Бизюкова, А.Я Кибанов, А.А. Лобанов, Е.В. Маслов, И.Л. Меньшиков и др.

Вопросам реализации и использования  аудита кадровой работы в российских организациях и формирования методических критериев и подходов к проведению данного вида аудита в последние годы  посвящены публикации и научные труды многих авторов. Важное значение приобретает решение вопросов методического обеспечения аудита кадровой работы и практического его применения в российских организациях различных отраслей, адаптации и рекомендации по его использованию.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ аудита кадровой работы и предложение рекомендаций по его совершенствованию. В соответствии с целью в курсовой работе поставлены следующие взаимосвязанные задачи:

- изучение теоретических  основ аудита кадровой работы  в  организации;

- анализ аудита кадровой  работы в организации;

- предложить рекомендации  по совершенствованию аудита  кадровой работы в организации.

Объектом курсовой работы является предприятие ЗАО «Управляющая компания «Гулливер».

Предметом изучения является проблема аудита кадровой работы в организации.

Методология исследования выстроена с применением таких методов, как метод системного подхода, изучение и обобщение научной литературы, аналитический и статистический методы обработки информации, а также метод наблюдения.

Теоретической базой для написания работы послужили труды Базарова Т.Ю., Кибанова А.Я., Горожанкиной Е.А., Калашниковой Л. и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические  основы аудита кадровой работы в организации

 

1. Понятие, сущность, цель и задача аудита кадровой работы

 

 

Аудита кадровой работы представляет собой оценку соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям, задачам  и стратегиям развития. Его проведение направлено подготовку к принятию стратегически важных решений о развитии организаций, разработки системы модернизации организации [6].

В последнее время отмечается повышенный интерес к трудовым ресурсам, как рычагам  повышения деятельности организации. Это отражается в формировании специального направления аудиторской деятельности – аудита кадровой работы, направленного на оценку эффективности использования персонала. Провести оценку эффективности деятельности персонала возможно с применением различных диагностических процедур. На сегодняшний день, среди большого количества разработок по исследованию системы управления персоналом, наиболее эффективным признается аудит кадровой работы, представленный в виде экспертизы состояния дел в сфере управления персоналом (трудовыми ресурсами). Данная экспертиза  включает систему процессов по сбору информации, анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям, задачам  и стратегиям развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Анализ, определяющий состояние, закономерности и стадии развития системы управления персоналом -  основа аудита кадровой работы. Аудит кадровой работы направлен не только на анализ системы управления персоналом по отдельным структурам, но ещё он должен произвести ее диагностику во взаимосвязи, понять насколько кадровая составляющая соответствует развитию организации, способствует ли реализации его стратегий развития, планов, поставленным целям и задачам.

Основными подходами аудита кадровой работы являются [5]: 

- маркетинговый подход: ориентируется на конечный результат; 

- дифференцированный подход: учитывает особенности отдельных направлений деятельности предприятия и их влияние на организационные, кадровые и управленческие аспекты функционирования хозяйственного механизма; 

- социальный подход: учитывает особенности использования человеческих ресурсов (мотивация, самореализация, политика, противоречие целей, группы и т. д.). 

Аудит кадровой работы осуществляется в четыре этапа в соответствии с рисунком 1.

              Р исунок 1 - Этапы аудита кадровой работы

 

 1 Подготовительный этап. На данном этапе осуществляется постановка цели аудита, происходит формирование комиссии для проведения аудиторской проверки, создаются необходимые документы (приказ, распоряжение), устанавливаются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2 Этап сбора информации. Производится процесс сбора необходимой информации, проводится исследование персонала, проходит проверка необходимой документации и отчетности, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных.

3 Этап обработки и анализа информации. Происходит обработка информации и оформляется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, затем проводится анализ и оценка данных о работе персонала методом сравнения с другими аналогичными организациями.

4 Заключительный этап. На этом этапе происходит подготовка отчета о результатах аудиторской проверки, формулируются итоговые выводы и рекомендации по рациональному использованию труда персонала и совершенствованию службы персонала организации. 

Аудит кадровой работы– важная составляющая всего аудита. Данный вид аудита имеет цели, задачи и объекты.

Цель аудита кадровой работы - определение степени эффективного использования исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение корректировок для повышения качества управления.

Задачи аудита кадровой работы [7]:

1 изыскание проблем в области управления персоналом организации;

2 обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;

3 обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

4 формирование эффективных,соответствующих системе ситуационных условий, методов и подходов к управлению персоналом;

5 обеспечение эффективности их применения;

6 определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом;

7 интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

8 осуществление наиболее перспективного планирования системы управления персоналом;

9 установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

10 оптимизация затрат на управление персоналом;

11 поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

12 определение вклада службы управления персоналом в эффективности организации в целом;

13 прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

14 усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

15 поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

16 повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Основные объекты аудита кадровой работы [7]:

1 Система управления персоналом  – направление деятельности по  отношению к персоналу, основные  процедуры в рамках данной  системы.

2 Строение организации (ее  структура) – организационная структура, состав и функциональная нагрузка  подразделений, соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости  организационной конфигурации.

3 Трудовой (кадровый) потенциал  – совокупность трудоспособных  работников, имеющая определенную  структуру, которые могут трудиться  в организации при наличии  необходимых организационно-технических  условий.

4 Ведение кадровой документации.

 

Схема основных объектов аудита кадровой работы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Объекты аудита кадровой работы

 

Таким образом, аудит кадровой работы – это специальное направление аудита, определяющее состояние, закономерности и стадии развития системы управления персоналом. Данное направление аудита сочетает в себе различные процессы, направленные на анализ персонала предприятия.

 

 

1.2 Особенности организации аудита кадровой работы

 

 

Оценке, при использовании аудита кадровой работы, подвергаются три основных компонента организационной деятельности[6]:

1 кадровые процессы — специальные действия организации по отношению к персоналу и области формирования кадрового потенциала, которые значимы для данной организации;

2 строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3 качественные и количественные характеристики персонала.

Специалисту по персоналу, проводящему кадровый аудит, необходимо понять, какие направления деятельности и с какой степенью эффективности осуществляются в организации (Таблица 1) [10].

Следующий шаг направлен на формирование, прогнозирование  кадрового потенциала, оценки соответствия кадровых процессов стратегиям и целям организации. Для этого аудитору необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм исследования кадровых процессов.

 

         Таблица 1 - Направления деятельности по работе с персоналом

 

Направления деятельности	Параметры диагностики
1.Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора. Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы  стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение. Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения.
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений.
8 Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9 Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации. Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

На формирование кадрового потенциала влияют следующие процессы:

1) процессы профессионального развития;

2) процессы внутрифирменной коммуникации;

3) процессы управления [10].

Для оценки преобладающих направлений в сфере кадровых процессов, необходимо произвести анализ следующих индикаторов процессов профессионализации:

1 преобладание специализации или универсализации;

2 баланс между технологичностью и креативностью;

3 способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

Для характеристики коммуникаций в организации производится анализ следующих элементов:

1 схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

2 существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

3 доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

 При анализе процессов управления организацией дается возможность оценить тенденции развития системы управления и позиции персонала по отношению к принятым управленческим решениям:

1 какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

2 какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

3 как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

 

 

1.3 Основные компоненты аудита кадровой работы

 

 

Менеджер по персоналу, проводя аудита кадровой работы, решает важные вопросы :

- обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения;

- способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для решения данного вопроса необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности персонала, а также наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава включает:

1 оценка укомплектованности трудовых ресурсов;

2 оценка уровня подготовленности персонала;

3 анализ структуры кадрового состава;

4 анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5 оценка текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает[11]:

1 диагностику основной ориентации управленческого персонала на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2 распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3 умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4 сверхнормативную активность. Ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5 инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6 способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7 ролевой репертуар в групповой работе.

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры.

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры[12]:

1 миссия, цели, стратегия организации;

2 корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

3 стадия и цикл жизни организации;

4 оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1 объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2 инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства  или принимаемые в ответ на  изменение ситуации, после того  как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3 ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4 направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5 оценка осуществляемости управленческих решений  - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6 оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7 оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8 диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии.

Типы патологий [12]:

1 господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни вне организационного потребителя своих услуг;

2 бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

3 стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

4 дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

1 тип организационной патологии (если она есть);

2 коэффициент управляемости и уровень управляемости;

3 характер механизмов принятия решений;

4 перечень внутри - и вне организационных проблем;

5 тип организационной культуры;

6 ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

7 причины трудовых конфликтов.

По результатам аудита кадровой работы появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации.

Аудит кадровой работы является важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ и аудит кадровой работы в ЗАО «Управляющая компания «Гулливер» за 2011-2013 гг.

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

 

 

Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос» один из самых ярких примеров становления бизнеса в городе Оренбурге. Свою деятельность холдинг начал с торговли в 1993году. Спустя несколько лет фирма «Ликос» стала крупнейшим поставщиком бытовой техники в Оренбурге. По истечению времени, компания «Ликос» объединила несколько крупных производственных предприятий различного профиля. Начиная с 2001 года, основной деятельностью холдинга «Ликос» стало строительство. В состав холдинга входят 7 предприятий: