стр.

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  исследования. Производительность и  повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия. Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Система управления человеческими ресурсами непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

     Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности фирмы по управлению персоналом, по регламентации  трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность.

     Аудит в трудовой сфере позволяет повысить прибыльность предприятия за счет выявления  резервов организации внутрифирменных  социально-трудовых отношений

     Традиционный  подход к управлению производством  предусматривал ориентацию в первую очередь на эффективное и экономичное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении стоящих перед предприятием целей.

     В последние два десятилетия с  возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.

     В западной практике значение трудовых ресурсов и отношение к ним  как к важнейшему фактору, обеспечивающему  прибыльность деятельности фирмы, уже  давно подтверждено существованием на предприятиях специальных управлений трудовыми ресурсами, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия, а также анализ эффективности этой деятельности, т.е. они значительно шире, чем функции традиционных отделов кадров российских предприятий, нацеленные преимущественно на контроль за соблюдением законодательства при найме, увольнении, использовании отпусков.

     Цель  курсовой работы дать общую характеристику эффективности, направления деятельности по управлению человеческими ресурсами, выявить возникающие проблемы и изучить способы их преодоления на примере СРЦ «Гармония».

     Предмет исследование – аудит найма и  волнения человеческих ресурсов. Объект исследования –человеческие ресурсы  СРЦ «Гармония»

     В ходе работы выполнен ряд задач:

     - определены понятие, цели и задачи аудита по найму и уволнению в трудовой сфере;

     - проанализирован процесс сбора  информации для аудита в трудовой сфере;

     - проведено практическое исследование;

     Практическая  значимость исследования определяется новыми возможностями управления человеческими ресурсами, связанными с обоснованными в работе практическими рекомендациям, организаций в целях повышения эффективности деятельности

1. Теоретические аспекты аудита найма и увольнения работников

1. Найм персонала

Одним из направлений работы службы  управления  персоналом  является

наем  новых  работников.  Его  основной  задачей   является   удовлетворение

потребности фирмы  в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании  фирмы;

- при расширении  фирмы;

- при замене  работников, уволившихся из фирмы.

  Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение

спроса на работников в качественном и  количественном  отношении.  При  этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

      Различают понятия «набор» и  «наем кадров».  Набор  кадров  –  массовое

привлечение на работу  персонала  в  какую-либо  организацию.  Набор  кадров предполагает   системный   подход   к    реализации    нескольких    этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

      Этот процесс включает:

      1)  общий  анализ  потребности  (настоящей  и   будущей)   в   кадрах;

     2) формирование требований к персоналу – точное определение того,  кто

нужен  организации,  путем  анализа  работы  (рабочего  места,   должности),

подготовки описания этой  работы,  а  также  определение  сроков  и  условия

набора;

      3) определение основных источников  поступления кандидатов;

      4) выбор методик оценки и отбора  кадров.

      Наем на  работу  –  это   ряд  действий,  направленных  на  привлечение

кандидатов,  обладающих  качествами,  необходимыми  для  достижения   целей, поставленных  организацией.  Это   комплекс   организационных   мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку,  отбор  кадров  и  прием сотрудников  на  работу. В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма  на работу: люди, случайно зашедшие в  поисках  работы;  объявления  в  газетах; средние школы,  колледжи,  техникумы;  интернет; высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

      Альтернативой найму новых работников  может быть  сверхурочная  работа, когда организации необходимо  увеличить  объем  выпускаемой  продукции.  При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на  наем  и  прием  на работу  новых  работников. Длительные или  частные сверхурочные  работы  приводят  к  росту  затрат  на  персонал  и   снижению производительности труда.

      Для  удовлетворения  потребностей  организации  во   временном   найме

существуют   специальные   агентства.   Временный    работник, обладающий

необходимыми  для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование  временных  работников,  состоит в том, что организации не  приходиться  выплачивать  им  премии,  обучать  их, обеспечивать  компенсациями  и  заботиться  о  последующем  продвижении   по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой  им  работы. При найме на работу проводится собеседование с  поступающим  которому задают заранее подготовленные вопросы.

      Например, вопросы могут касаться  следующего.

      1. Каковы долгосрочные и краткосрочные  цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

      2.  Каковы  цели  кандидата   в  жизни,  не  связанные   с  работой,  на последующие пять лет?

      3. Что кандидат реально хочет  в жизни?

      4. Почему кандидат заинтересован  в получении этой работы?

      5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

      6. Каковы основные сильные и  слабые стороны кандидата?

      7. Как бы кандидата мог описать  его друг?

      8. Что побуждает кандидата прикладывать  наибольшие усилия?

      9. Считает ли кандидат, что его  образование  позволяет  выполнять  ту работу, на которую он претендует?

      10. Почему именно этот кандидат  должен быть принят на работу?

      11. За сколько дней кандидат  сможет показать себя на работе?

      12. Планирует ли кандидат продолжать  образование?

      13. Как кандидат работает в  стрессовых условиях?

      14. Какие из предыдущих работ кандидата были  наиболее  интересными  и почему?

      15. Что является наиболее важным  для кандидата в работе?

      При найме в  процессе  проведения  собеседования  работникам кадровых

служб приходится решать ряд следующих проблем.

      Первая из них связана с  необходимостью защиты организаций  от влияния процессов  криминализации,  распространенных  в  последнее   десятилетие   в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса  имеет  тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер  имеет информация в обеспечении эффективной работы  организации.

      Оценка уровня криминализации  кандидатов – достаточно  сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник  соответствующей  кадровой  службы обладал навыками  проведения  соответствующего   собеседования  (отвечающего условиям  получения  тщательно  скрываемых  сведений)  и  при  необходимости организовал  сбор  информации,  объективно  характеризующей  кандидата  как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы  должен отличатся  не  только  высоким уровнем  профессиональной   подготовки   к проведению собеседования, но и владением  современными  методами  психолого-криминалистического  тестирования,  для  чего  необходимо  взаимодействие  с правоохранительными и другими административными органами.  Все  это  требует от  работника  кадровых  служб  определенного   уровня психологической   и  профессиональной подготовки.

      Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее  время  связана  с

оценкой влияния  на уровень  профессионализма  вновь  нанимаемых  на  работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.

      Именно в этот период – при   резкой  ломке  экономических   отношений  в

России, изменении  ее политического статуса и государственных идеологических установок  –  многие  вполне  профессиональные  специалисты  были  вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать  необходимые  средства  к существованию. Работая в условиях невостребованности  образования  и  опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере  деятельности,  а  другие  не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу  деятельности

тех, кто не смог адаптироваться  к  новым  условиям,  процесс достаточно

сложный, поскольку  часть навыков и профессиональных знаний  за  этот  период были  утрачены.  В  результате   как   у   самого   кандидата,   проходящего собеседование, так и  у  работников  кадровых  служб  могут  быть  серьезные сомнения в возможности полного  восстановления  у  него  утраченного  уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не  только оценить  перспективы  реабилитации  профессионального  уровня   оцениваемого кандидата,  но  и  постараться  –   даже   при   проведении   дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное  данным  претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в  том  случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного  кандидата,  необходимо,

чтобы  в  ходе  собеседования  он  мог  проявить   лучшие   стороны   своего

профессионализма  – в этом случае его оценка как возможность кандидата  может быть достаточно  объективной.  Для  того  чтобы  это  произошло,  необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования,  которыми  должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование  для  максимального   раскрытия   потенциальных   возможностей кандидата  позволит  организации  получить  необходимого  ей  специалиста  в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

      Наибольшие сложности представляет  собой  отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных  направлений  деятельности  организации.  Очевидно,   что   основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов  в  рамках  данной организации  составляет  парадоксальное  убеждение:  чем   выше   должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность,  которую  он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять  эту  работу.  Основная

причина этого  – низкий уровень профессионализма  кадровой  работы,  присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в  том,  что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает  руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному  отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое  следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые  из-за  высокой

ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей  к  ним  и  используемой  информации,   главным    образом    сугубо    узкими    рамками,  имеющими непосредственное  отношение  к  проблемам   руководимых   ими   организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто  остаются вне  их  интересов.  Исключение  составляют  те  руководители   организации, которые  по  роду  своих  обязанностей  профессионально  занимаются  отбором персонала.

      Другой причиной существенных  недостатков в отборе и подборе  и подборке кадров высшего  эшелона  является  стремление  к отбору  в первую  очередь работников, лояльных  по  отношению  к  тому человеку,  который  занимается данным  отбором.  Такое  желание  вполне  понятно,  если  учесть  не  только условия, в которых  приходится  работать  современному  руководителю,  но  и особенности формирования его карьеры. 

1.2 Сокращение персонала

Сокращение персонала – это ситуация, при которой руководство решает, что сотрудники или сотрудник являются лишними по отношению к потребностям в специалистах конкретного профиля и когда работодатель не может предложить им другую подходящую работу.

Цели сокращения:

- Дать гарантию  того, что с работником, которого  может затронуть процедура сокращения, обращаются справедливо в рамках  закона.

- Обеспечить  понимание и поддержку уволенным  работникам со стороны профсоюза.

-Свести к  минимуму  потрясения, которые испытывают работники подлежащие сокращению.

Принципы руководства  при выполнении процедуры сокращения:

-В минимальные  сроки информировать профсоюз  о возможности сокращения персонала

-предпринять  все возможные попытки чтобы:

1. сокращение проводить за счет естественного оттока работников
2. найти работникам, попадающим под сокращение другую подходящую работу в организации
3. предупредить работников о предстоящем сокращении как можно раньше до установленного закона срока уведомления в соответствии и должно быть за 2 месяца

-Если другой работы в организации нет, то при принятии решения о сокращении необходимо учитывать следующие факторы:

1. продолжить работы в организации
2. возраст (для тех, кто на пенсии)
3. ценность для организации
4. возможность найти работу в другой организации

- Первые три фактора являются самыми важными, но при прочих равных условиях продолжительность работы в организации должна быть определяющая

В условия рыночных реформ и преобразований многие российские предприятия претерпели:

1. Приватизация государственной собственности
2. Структурные изменения
3. Банкротство
4. Не конкурентно способность

Для минимальных  возможных социальных последствий  высвобождения и перераспределения  рабочей силы были разработаны ряды направлений социальной политики через  переговоры между работодателями и  профсоюзами. Были разработаны  социальные программы с целью представления работникам определенной социальной защиты и поддержки.

Типичные ошибки, допускаемые отечественными предприятиями  в процессе сокращения персонала:

1. Отсутствует обоснование оптимальных размеров сокращения персонала
2. Допускается нарушение трудового законодательства
3. Слабо прорабатывается альтернативное решение
4. Учитываются только текущие затраты
5. Нет программы реализации принятых решений
6. Не принимаются в расчет отдельные результаты и последствия

Этапы сокращения персонала:

- Предварительный:

1. Администрация создает предпосылки для проведения программы мероприятия
2. Решается вопрос о необходимости увольнения
3. Выясняются принципы увольнения

- Сообщение работнику  об увольнении:

Делает процесс  высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы

- Консультирование

1. Прорабатываются все неудачи работы на прежних должностях, новые профессиональные и личные цели
2. Формируется концепция рабочего места
3. Непосредственный поиск рабочих мест

Мероприятия по сокращению персонала зависят от причин увольнения сотрудников. Причины  увольнения по инициативе администрации (в соответствии Российским законодательством  о трудоустройстве)

Причины увольнения по инициативе администрации в соответствии с Российским законодательством

1. Ликвидация организации как следственное сокращение
2. Несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работы
3. Неисполнение работников своих служебных обязанностей без уважительных причин (отсутствие на работе более 3 часов)
4. Однократное грубое  нарушение руководителя своих служебных обязанностей.

Избыточная численность:

1. Альтернатива:  принудительное и добровольное увольнение
2. Увольнение

В условиях ожидаемого сокращения на предприятиях необходимо планировать и анализировать деятельность по управлению персоналом. Набор конкретных мероприятий по сокращению работников будет зависеть:

1. От вида предприятия
2. От масштаба продолжительности предполагаемого высвобождения  рабочей силы

Выделяют следующие  применения планомерного подхода к сохранению персонала:

1. Предприятие может сбалансировать потребность в персонале в различном периоде времени, если, оно будет прогнозировать спрос на человеческие ресурсы и их предложения на несколько лет
2. Плановый подход сокращения персонала позволяет заранее выявить и использовать альтернативы увольнения
3. Заблаговременная подготовка и сохранение персонала для того чтобы они могли адаптиро ваться на новом месте работы
4. Планомерный подход позволяет разработать мероприятия,  в которых заинтересованные работодатели, высвобождаемые работники и те, кто остался работать на предприятии

1.3 Система контроля качества аудита  человеческих ресурсов 

     Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами. [9, c.54]

     В каждой службе персонала должна быть создана и поддерживаться система контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

     Система контроля качества аудита человеческих ресурсов должна включать:

     - соблюдение специалистами, проводящими  аудит, требований независимости,  честности, объективности, конфиденциальности  и профессиональной этики; 

     -укомплектование  службы человеческих ресурсов  профессиональными сотрудниками, обладающими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для надлежащего выполнения ими своих обязанностей;

     -  поручение аудиторских заданий  профессиональным сотрудникам, квалификация  которых соответствует особенностям  этих заданий;

     -  выполнение всех видов работ в ходе аудита человеческих ресурсов на основе указаний руководства (собственников) компании, текущего контроля и проверки выполненной работы таким образом, чтобы это отвечало необходимым требованиям качества;

     - получение сотрудниками при недостатке опыта или знаний в конкретных обстоятельствах соответствующих консультаций как внутри компании, так и вне ее;

     -  независимость службы человеческих  ресурсов и ее возможность  проводить аудит на высоком  качественном уровне;

     -  осуществление мероприятий по регулярным проверкам надежности и эффективности функционирования внутрифирменной системы контроля качества работы службы человеческих ресурсов как таковой;

     - принятие необходимых мер в  отношении сотрудников, проводящих  аудит ЧР в случаях невыполнения или ненадлежащего выполнения ими возложенных на них обязанностей;

     - доведение до сведения каждого  сотрудника службы человеческих  ресурсов основных принципов  и процедур системы контроля  качества работы по проведению  аудита ЧР. [5, c.37]

     Обеспечение надлежащего качества работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

     Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур. [4, c.120]

     В ходе аудита ЧР руководитель службы человеческих ресурсов, отвечающий за проверку результатов  работы, обязан регулярно выполнять следующие действия: следить за ходом выполнения общего плана и программы аудита ЧР; производить оценки кадрового риска, риска средств персонифицированного и докментального контроля, в том числе по итогам проверки средств контроля, риска необнаружения нарушений, злоупотреблений и недостатков, и при необходимости вносить в пределах своей компетенции корректировки в общий план и программу аудита ЧР; следить за надлежащим документированием аудиторских доказательств, полученных в результате аудиторских процедур по существу, и проверять правильность выводов, сделанных по ходу работы, в том числе по итогам проведенных консультаций; выяснять и оценивать степень влияния отмечаемых в ходе аудита ошибок и искажений и рекомендуемых в связи с этим исправлений на достоверность кадровой отчетности проверяемого структурного подразделения.

2. Анализ предприятия СРЦ «Гармония»

2.1 Характеристика СРЦ «Гармония» 

     Муниципальное учреждение «Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Гармония» (СРЦ «Гармония») создано 03.10.1995 г. на основании Постановления Главы администрации г. Тольятти № 622

     Директор  СРЦ «Гармония» - Зиннатулина Людмила  Алексеевна.

     Центр предназначен для временного проживания и социальной реабилитации детей, оставшихся без попечения родителей и детей, нуждающихся в социальной помощи в возрасте от 3 до 18 лет.

     Прием в СРЦ «Гармония» осуществляется:

     -по  направлениям органов опеки и  попечительства департамента по  вопросам семьи и демографического  развития мэрии городского округа  Тольятти;

     -по  направлению отделов по делам  несовершеннолетних районных управлений  внутренних дел.