Аудит найма персонала

Содержание

Введение

Традиционный подход к управлению производством предусматривал ориентацию в первую очередь на эффективное и экономичное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении стоящих перед предприятием целей.

В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.

В западной практике значение персонала и отношение к нему как к важнейшему фактору, обеспечивающему прибыльность деятельности фирмы, уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных управлений трудовыми ресурсами, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия, а также анализ эффективности этой деятельности, т.е. они значительно шире, чем функции традиционных отделов кадров российских предприятий, нацеленные преимущественно на контроль за соблюдением законодательства при найме, увольнении, использовании отпусков.

Аудит персонала  - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объектом аудита персонала является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:

- результативность, эффективность функционирования трудового потенциала,

- эффективность организации социально-трудовых отношений,

- рациональность методов оценки труда.

При этом оценка эффективности деятельности трудовых ресурсов может рассматриваться в качестве главной, глобальной цели аудита. Оценки же эффективности трудовых отношений, мотивации и оплаты труда могут выступать этапными, промежуточными, сопутствующими целями.

Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности предприятия по управлению персоналом и стратегии его развития, а также взаимном соответствии регламентации социально-трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность. По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения или совершенствования стандартов. Проверка способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав трудовых ресурсов, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию творческой активности. Что касается работы непосредственно с кадровыми службами предприятия, то здесь аудит позволяет повысить роль кадровых служб, сблизить их деятельность с целями и задачами предприятия, заострить их внимание на наиболее важных вопросах.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по итогам аудита найма персонала в ООО «Альтернатива».

Задачами курсовой работы являются:

1. Теоретические аспекты аудита найма персонал

2. Аудит найма персонала в ООО «Альтернатива»

3. Совершенствование процесса найма персонала в ООО «Альтернатива».

Объект исследования - ООО «Альтернатива».

Предмет исследования - найма персонала в ООО «Альтернатива».

Глава 1. Теоретические аспекты аудита найма персонал

1.1 Характеристика  найма персонала

Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

- планирование  персонала - прогнозируются качественная  и количественная потребности  организации в персонале и  сопоставляется реальная ситуация  в организации с тем, чего хочется  достичь с учетом имеющихся  ресурсов;

- анализ должностных  инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля  должности;

- определение  способов найма исходя из ресурсов  организации, анализ возможности  использования ее внутренних  трудовых ресурсов, анализ внешних  источников;

- поиск персонала, передача подготовленной ранее  на основе профиля должности  информации о вакансии целевой  аудитории по наиболее эффективным  и экономичным каналам, подготовка  к получению и обработке обратной  информации;

- подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной  информации о них (соответствие  соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на  вопросы) и принятие решения о  приглашении на собеседование  или отказе от него;

- отбор, позволяющий  выявить соответствие соискателя  критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную  пригодность для данной вакансии;

- адаптация нового  сотрудника, чтобы он быстрее "вошел  в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого  уровня эффективности деятельности [12, C. 7].

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

- отсутствие  четкого представления о том, кого искать, каким требованиям  должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей  необходим новый сотрудник. Вследствие  этого поиск нужного сотрудника  может безуспешно продолжаться  длительное время;

- неумение определить  источник и способ поиска сотрудников  в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов  расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало  и кандидаты приходят на собеседование  крайне редко;

- непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

- отсутствие  программы адаптации новичка, в  результате чего затягивается  процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы [5, C. 14].

Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.

Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции. Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.

Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, - внутренние и внешние.

Начинать поиск лучше в своей собственной компании - в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т.п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.

Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными...

Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.

В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр.

Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату [2, C. 71].

Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.

Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности [1, C. 19].

Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Профильный бизнес-кейс - это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.

При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

1.2. Процедуры найма персонала

Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса.

На следующем этапе необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы — специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала — менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности [12, C. 27].

Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:

- количество  специалистов на рынке труда (иначе  говоря, дефицитность профессии) и  в компании;

- уровень зарплат  на рынке труда и в компании;

- предположительно  наиболее эффективный вид поиска;

- источники поиска (компании, вузы и т.д.);

- уровень сложности  поиска (экспертная оценка);

- стоимость поиска  специалиста (экспертная оценка);

- возможность  подготовки внутри компании (из  внутреннего кадрового резерва  или в результате ротации);

- состав мероприятий  в системе адаптации данной  должности;

- дополнительные  особенности.

В процессе найма возможна работа с внешним и внутренним кадровым резервом. Внешний кадровый резерв формируется как база данных поступающих резюме кандидатов, проходивших собеседование в компании с соответствующей оценкой по результатам собеседования, и, в случае узкой специализации рынка, получения информации о работающих в других компаниях специалистах. Внутренний кадровый резерв формируется в процессе оценочных, аттестационных и обучающих мероприятий на регулярной основе.

Основные принципы политики, стратегии найма, а также его процедура должны быть закреплены в Положении о найме. Приблизительная структура его такова.

1. Общие принципы  найма в компании:

- виды найма (долгосрочный, краткосрочный) в соответствии  с классификацией персонала по  группам (управленческие уровни  и функциональные группы);

- общие требования  корпоративной культуры к персоналу;

- соотношение  притока персонала извне и  использования внутреннего кадрового  резерва (основные принципы);

- ограничения  в рамках системы найма (по  опыту работы кандидатов в  других компаниях, по рынкам и  т.п.).

2. Использование  инструментов и технологий найма:

- общие установки  по использованию различных каналов  поиска;

- общие установки  по использованию инструментов  отбора и проверке кандидатов.

3. Определение  и утверждение потребности в  персонале:

- механизмы выявления  потребности в персонале (плановой  и внеплановой) и формирования  плана подбора по компании;

- механизмы открытия  вакансии (плановой и внеплановой) — санкционирование начала работ  по подбору сотрудников.

4. Последовательность  этапов подбора в компании (кто  участвует в найме и отборе, в какой последовательности, какую  задачу решает, какова зона ответственности).

5. Принципы бюджетирования системы найма.

1.3. Направления  аудита найма персонала

Аудит найма осуществляется по трем направлениям:

Во-первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями ТК РФ, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.

При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:

-   комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

- объективность, т.е. повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

- непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

-   научность, т.е. использование в процессе подготовки и про ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента занятости список вакансий своего предприятия [4, C. 264].

В данном случае возможно использование следующих способов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;

- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков заявлений;

- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется:

- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:

- набор специалистов из учебных заведений;

- тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию;

- наем кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;

- обращение в государственные и частные кадровые агентства.

Способствовать службам занятости могут общественные организации, например, торгово-промышленные палаты, профессиональные сообщества и т.п.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих руководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Цель рациональной расстановки кадров — распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли результат с наименьшими затратами.

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы. Эффективна ли она.

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не значительными по отношению к результатам;

- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

- не пострадал психологический климат организации;

- личные надежды работников были воплощены в жизнь [4, C. 266].

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы найма персонала наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы найма персонала представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Целью аудита системы найма персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели найма персонала с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели найма персонала и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Глава 2. Аудит найма персонала в ООО «Альтернатива»

2.1 Характеристика ООО «Альтернатива»

Полное   фирменное   наименование   общества – Общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива».

Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Альтернатива».

Местонахождение общества: 423826, Республика Татарстан, город Набережные Челны, г. Набережные Челны, пр. Автозаводский, д. 36.

Организационно-правовая форма: Общество является коммерческой организацией, которое ориентировано на достижение положительной ризниц между доходами и расходами, то есть прибыли. Компания является обществом с ограниченной ответственностью.

Дата образования: 5 октября 2004 г.

Род деятельности: швейное производство.

Ассортимент ООО «Альтернатива» представлен следующей продукцией:

- рабочая одежда (куртки, брюки, комбинезоны, фартуки, медицинская  одежда и т.д.);

- мужские и  женские трикотажные изделия, демисезонные  пальто и др.;

- трикотажные  изделия для детей и взрослых (пижамы, ночные сорочки, домашние  и прогулочные костюмы).

Комплексные заказы не просто позволяют увеличить доходы подразделения, основная их заслуга - в увеличении эффективности работы отдела. ООО «Альтернатива» имеет очень много того, что отличает ее от прочих фирм (и не только швейных) в положительную сторону.

Правильно построенная организационная структура позволяет предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и, в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку правильно построенное управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности компании.

Генеральный директор ООО «Альтернатива»  контролирует все структурные подразделения, внося в работу по мере надобности коррективы и справедливые замечания. В его подчинении находятся: зам по экономике и финансам, зам. по производству, зам. по развитию, зам. по кадрам, зам. по снабжению, главный технолог, зам. по безопасности зам по качеству и сертификации. Каждый из заместителей осуществляют деятельность в пределах своей компетенции.

Организационная структура компании отвечает следующим принципам управления на предприятии:

• существует распределение полномочий - право принимать решения и предпринимать действия;
• существует распределение обязанностей, т. е. выполнение заданий от высшего руководства;
• существует распределение ответственности, т.е. все члены компании при использовании полномочий для исполнения своих обязательств несут ответственность за последствия своих действий.

Организационная структура ООО «Альтернатива» отвечает основным направлениям деятельности, предполагает распределение полномочий,  распределение обязанностей и ответственности для каждого подразделения и сотрудника. 

Важным элементом системы управления является объект, т.е. те, на кого направлено управляющее воздействие - персонал (таблица 2.1.).

Таблица 2.1 - Среднесписочная численность персонала ООО «Альтернатива» в 2011-2013 гг., чел.

Из таблицы 2.1 наглядно видно увеличение численности персонала ООО «Альтернатива»  за период 2011-2013 гг. Так, в 2011 г. в фирме работало 103 сотрудника (в соответствии со штатным расписанием 105 чел.), в 2012 г. – 112 человек (в соответствии со штатным расписанием 115 человек) а в 2013 г. – 108 человек (в соответствии со штатным расписанием 110 человек), т.е. произошло увеличение на 4,8%. Это хорошая тенденция, которая говорит о росте фирмы.

Объект управления ООО «Альтернатива» в достаточной степени должен быть структурирован, так как от четкой структуризации во многом зависит эффективность функционирования компании (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Структура персонала ООО «Альтернатива» в 2011-2013 гг. (чел.)

Из данных таблицы 2.2 видно, что в структуре персонала доминируют основные производственные рабочие (в 2011 г. они составляли 78%, в 2012 г.- 75%, в 2013 г. - 76% от общей численности персонала). Это вполне оправдано, так как именно эти работники производят основную производственную продукцию.

Следует также отметить и увеличение административного персонала и специалистов за последние три года на 13% (в 2012 г. были введены три новые должности, а в 2013 г. в рамках оптимизации одна сокращена).

По данным отдела кадров ООО «Альтернатива» 68% от общей численности персонала составляют мужчины, средний возраст которых 44 года. Лишь 12% от всего персонала составляют работники с высшим образованием (как правило, это руководители высшего звена).