Аутсорсинг в предпринимательских структурах (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»)

 

 

Факультет менеджмента и маркетинга

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

по  дисциплине: «Менеджмент предпринимательства»

 

«АУТСОРСИНГ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ»

(на примере  ОАО «ЛУКОЙЛ»)

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила

студентка гр. заочного отделения

 

Научный руководитель:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

– 2011

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..	3
1.  Теоретические основы аутсорсинга …………………………………….	5
1.1. Понятие, виды и правовые основы аутсорсинга …………………….	5
1.2. Переход на аутсорсинг ……………………………………………....	8
1.3. Аутсорсинг в России ………………………………………………….	11
2. Современное состояние ОАО «ЛУКОЙЛ» ………………………………	14
2.1. Технико-экономические показатели ОАО «ЛУКОЙЛ» ………...….	14
2.2. Анализ системы аутсорсинга ОАО «ЛУКОЙЛ» ………………….	17
3. Разработка проекта рекомендаций и предложений по введению нового направления аутсорсинга в ОАО «ЛУКОЙЛ» …….……………………..	23
Заключение ………………………………………………..…………………..	28
Список использованной литературы…………………………………………	30
Приложение……………………………………………………………………	32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях усиливающейся конкуренции  поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Аутсорсинг – неотъемлемая составляющая холдинговых структур, обеспечивающая повышение эффективности функционирования комплекса взаимосвязанных предприятий. Вопросы о дальнейшем структурировании бизнеса холдинга, о целесообразности передачи специализированным компаниям отдельных бизнес-процессов, оценка связанных с этим рисков нередко становятся предметом рассмотрения на заседаниях советов директоров акционерных обществ.

Применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х годов в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90% современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70% бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

Несмотря на то, что аутсорсинг завоевал широкое признание в той части мировой экономики, которая построена по западному принципу, в нашей стране примеров подобной практики до последнего времени было немного.

В данной работе будет рассмотрено  современное состояние одной  из крупнейших компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии – ОАО «ЛУКОЙЛ», то, как на примере данной компании применяется аутсорсинг в России.

Цель данного курсового проекта  разработать рекомендации и предложения по введению нового направления аутсорсинга в ОАО «ЛУКОЙЛ». Для достижения цели курсового проекта были решены следующие задачи:

1. раскрытие понятие аутсорсинга, изучение его видов и правовых основ;

2. рассмотрение мероприятий по  переходу на аутсорсинг;

3. изучение применение аутсорсинга в России;

4. анализ технико-экономических показателей и системы аутсорсинга ОАО «ЛУКОЙЛ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Теоретические основы аутсорсинга

 

1.1. Понятие,  виды и правовые основы аутсорсинга

 

Одной из наиболее современных и  успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Аутсорсинг – (англ. outsourcing) – передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования [6].

Аутсорсинг – это стратегия  управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном  направлении.

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Преимущества аутсорсинга:

• экономия средств;
• экономия рабочего места;
• постоянная безотказная работа;
• гарантированное качество. 

Традиционными для передачи на аутсорсинг являются:

• бизнес-процессы, тесно связанные с производством, но являющиеся обеспечительными;
• бизнес-процессы, важные для развитиябизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу;
• бизнес-процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ.

Существуют несколько видов  аутсорсинга:

1. Производственный аутсорсинг – сторонней организации передаются частично или целиком производство продукции или её компонентов.

2. IT-аутсорсинг (ITO) – делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем на уровне инфраструктуры предприятия.

3. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры поставщика услуг (аутсорсера) для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач компании.

4. Аутсорсинг управления знаниями (KPO) – предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться, в том числе, и для поддержки принятия решений.

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, и в зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга.

Например, к разновидностям аутсорсинга в сфере IТ можно отнести разработку программного обеспечения, аутсорсинг ЦОД, внешнее размещение информационных систем (SaaS), обслуживание информационных систем предприятия. В аутсорсинге в финансовой сфере – бухгалтерское обеспечение, обеспечение взаиморасчетов с персоналом, аутсорсинг в сфере управления персоналом, использование внештатного персонала. Другие формы аутсорсинга – логистический аутсорсинг, аутсорсинг издательской деятельности, правовое и информационное обеспечение.

Понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. Можно  воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора.

Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного  оказания услуг. По договору возмездного  оказания услуг исполнитель обязуется  по заданию заказчика оказать  услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги.

В целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга  рекомендуется учитывать следующее:

• в договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим законодательством для договоров данного вида, а предмет договора должен быть четко прописан;
• в тексте договора надо дословно использовать терминологию НК РФ;
• если деятельность аутсорсера лицензируется, то нужно проверить наличие лицензии;
• операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами договора).

1.2. Переход на аутсорсинг

Переход на аутсорсинг – это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

Сомнения по поводу использования  аутсорсинга полностью отпадут  только тогда, когда вопросы конкурентоспособности  и прибыльности предприятия станут зависеть не только от сокращения издержек, но и от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов. В этот ключевой момент предприятия должны будут сформулировать четкие требования к предоставляемым по аутсорсингу  услугам, а аутсорсинговые компании - повысить качество услуг и завоевать  доверие заказчиков.

В рамках реализации проектов перехода производств на аутсорсинг инвестиционная финансовая компания «Альт» выработала следующий алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг (рис. 1.2.):

 

Рис. 1.2.1. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг

Этап реализации аутсорсингового проекта позволяет понять, что действительно значимо для успеха в этом процессе. Критерии успешности, которые были выявлены экспертами-практиками ИФК «Альт» в ходе реализации аутсорсинговых проектов:

• наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг;
• выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого;
• оценка быстроты реакции на изменение ситуации;
• наличие отработанных технологий оказания услуг и расчетов;
• наличие специализированного поставщика законченного компонента;
• готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком;
• наличие квалифицированного персонала для аутсорсинговых проектов.

При принятии решения о целесообразности использования аутсорсинга для конкретного предприятия менеджменту необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Выделить бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг.

2. Произвести расчет себестоимости услуг намеченных к передаче на аутсорсинг подразделений и сравнить его с предложениями аутсорсинговых компаний.

3. Упорядочить и описать организацию бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг.

4. Определить подразделение, ответственное за поддержание регулярных контактов и осуществление контроля за качеством и сроками оказания услуг аутсорсинговой компанией.

Аналитическое агентство Horses for Sources (HfS), специализирующееся в области стратегического  аутсорсинга, опубликовало новое исследование, согласно результатам которого, когда  компания передает на аутсорсинг свои бизнес-процессы, ее издержки сокращаются, а она может больше внимания уделять инновациям.

На рисунке 1.2.1 показано, какие бизнес-функции, передаваемые на аутсорсинг, ведут к инновациям:

 

Рис. 1.2.1. Бизнес-функции, ведущие к инновациям

 

*Источник: Horses for Sources (HfS) Research, май 2010 года 

 
        Основные выводы исследования:

• 43% лиц, принимающих решения о покупке услуг аутсорсинга, теперь рассматривают инновации как важнейшую составляющую BPO; 
• половина компаний, перешедших на аутсорсинг, пока недовольна уровнем своих инноваций;
• половина предлагаемых BPO-услуг способна стимулировать инновации, как с точки зрения поставщиков этих услуг, так и с точки зрения покупателей;
• такие бизнес-процессы, как поддержка клиентов, подбор персонала, расчет заработной платы и управленческая отчетность на сегодняшний момент не оправдывают инновационных ожиданий потребителей услуг аутсорсинга;
• существует значительный среднесрочный потенциал для инноваций в сфере аналитики, процессов управления закупками P2P и цепочкой поставок, а также отраслевых бизнес-процессов;
• основными препятствиями для потребителей в инновациях являются неэффективное управление изменениями и неэффективные коммуникации, а также слабые внутрифирменные команды управления.

В результате перехода на аутсорсинг предприятия добиваются эффективности производства за счет увеличения производительности трудана профильном направлении, снижения уровня издержек, сокращения срока производства продукции.

1.3. Аутсорсинг в России

 

Современный российский бизнес существует всего два десятилетия, и половину этого времени нашей юной рыночной экономике приходилось не развиваться, а из последних сил выживать. Тем  не менее, бизнес-процесс, называемый малопонятным словом «аутсорсинг», смог прижиться  и завоевать популярность среди  российских предпринимателей.

Развитию аутсорсинга в России мешают следующие объективные обстоятельства:

• во-первых, бизнес российских предприятий не всегда образовывался исходя из экономических соображений, и часто организация производства не соответствовала рыночным экономическим принципам;
• во-вторых, правовая среда не позволяет с первых контактов устанавливать доверительные отношения со сторонними организациями;
• в-третьих, уровень развития поставщиков услуг аутсорсинга недостаточен, чтобы обеспечить требуемое предприятиям-заказчикам качество.

Приходится признать, что указанные  обстоятельства имеют место в  нашей экономике, но, несмотря ни на что, ситуация с распространением аутсорсинга  начала меняться в лучшую сторону. Это  объясняется следующими причинами:

а) за это время произошли значительные качественные сдвиги в экономической  и общественной жизни страны;

б) иные пути оптимизации производства, альтернативные аутсорсингу, многими  предприятиями уже испробованы, в то время как конкуренция  в бизнесе не только не ослабевает, но и усиливается.

Проблемы медленного развития рынка  аутсорсинга ИФК «Альт» отобразила в модели, получившей название «Порочный круг» (рис. 1.3.): 

 

Рис. 1.3. «Порочный круг»

 

Одним из эффективных способов разомкнуть этот круг являются проактивные действия по формированию рынка аутсорсинга.

Аутсорсинговое подразделение  аудиторско-консалтинговой группы BDO в  России и агентство РБК.Рейтинг  подвели предварительные итоги  рейтинга популярности видов аутсорсинга  бизнес-процессов в России. 

Как показывают предварительные результаты исследования, российские и иностранные  компании по-разному относятся к  передаче внутренних функций на аутсорсинг (приложение №1). По популярности передаваемых на аутсорсинг функций в иностранных компаниях первое место занимает оформление виз и разрешений на работу для иностранцев и юридическое обеспечение деятельности, второе – услуги в сфере логистики и транспорта, третье – аутсорсинг отдельных участков бухучета, а также поддержка IТ-инфраструктуры и хостинг. Также иностранные компании часто передают на аутсорсинг расчет заработной платы. 

В российских компаниях по-прежнему самыми популярными для передачи на аутсорсинг являются «некритичные» функции, например, охрана, сфера обслуживания (уборка помещений, корпоративные обеды и прочее), логистика и транспорт. Типичные для всего мира функции по аутсорсингу бизнес-процессов, например, учетные функции, находятся в конце рейтинга. По мнению аналитиков BDO, многие российские компании (особенно в сегменте малого и среднего бизнеса) еще недостаточно хорошо изучили такой инструмент, как аутсорсинг, поэтому доверяют сторонним организациям, прежде всего, вспомогательные функции. 

Что же касается перспектив развития аутсорсинга, то, несомненно, в условиях активного экономического роста, продолжающегося  процесса реструктуризации конкретных предприятий, данный вид бизнеса  в России будет развиваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Современное состояние ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

2.1. Технико-экономические показатели ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

25 ноября 1991 года вышло Постановление  Правительства РСФСР №18 о создании  нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован  в Открытое акционерное общество  «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» (полная история компании ОАО «ЛУКОЙЛ» в приложении №2).

Название «ЛУКОЙЛ» образовано из начальных  букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены  основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это  название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся  генеральным директором предприятия  «Лангепаснефтегаз».

ОАО «ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

ОАО «ЛУКОЙЛ» считает своей  целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение  акционеров высоким доходом на инвестированный  капитал путем повышения стоимости  активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей  ОАО «ЛУКОЙЛ» будет использовать все доступные возможности, включая  дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции  и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

ОАО «ЛУКОЙЛ» – одна из крупнейших международных вертикально интегрированных  нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти, компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти, компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти, 17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти, крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

Лидирующие позиции компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ОАО «ЛУКОЙЛ» реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира. Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э. На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира. Основная часть деятельности компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов. На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет  компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью. ОАО «ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN). Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет 71,5 млн т/год. В России компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет: 45,1 млн т/год (338 млн барр./год).  
Сегодня ОАО «ЛУКОЙЛ» выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем  в 30 странах мира. В декабре 2010 года запущен комплекс каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде – это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.

Бизнес-сектор «Электроэнергетика» включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине. Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал.

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году было обеспечено 20% общероссийской добычи нефти этой категории.  В 2010 году в группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

На сайте компании открыто публикуются  по квартальные финансовые отчёты (выписка из отчёта за II квартал 2011 года в приложениях №№3-6), отчеты о деятельности, справочники аналитика, основные факты деятельности, отчет о деятельности в области устойчивого развития, отчет о корпоративном управлении, ежеквартальные отчеты эмитента, информация о существенных фактах, информация об аффилированных лицах, перечень инсайдерской информации ОАО «ЛУКОЙЛ» и другая информация о деятельности компании.

 

2.2. Анализ системы аутсорсинга ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

Число компаний различного профиля, переводящих функционирование своих отделов на стороннее обслуживание, растет. В числе этих организаций и ОАО «ЛУКОЙЛ». Компания выделила многие свои подразделения в самостоятельные компании. Рассмотрим некоторые из них.

ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» – головная организация по информационно-технологическому обеспечению Группы «ЛУКОЙЛ».

Главные задачи ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»:

• внедрение, сопровождение и развитие интегрированных информационных систем для решения бизнес-задач, обеспечение бесперебойной работы приложений, телекоммуникационного и технологического оборудования.
• оптимизация бизнес-процессов организаций Группы «ЛУКОЙЛ» для достижения стратегических целей и повышения эффективности на каждом участке деятельности нефтяной компании
• предоставление консалтингового и технологического сервисов мирового уровня на базе передовых технологий, продуктов и решений.

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» было образовано в  марте 1993 г. как специализированное предприятие связи. Совет директоров нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» поставил перед Обществом задачу разработки и создания автоматизированной системы связи, которая должна была охватить предприятия геологоразведки, бурения, нефтедобычи, транспортировки, переработки и реализации нефти и нефтепродуктов, территориально расположенных в различных регионах Российской Федерации. В 2004 году решением правления ОАО «ЛУКОЙЛ» в состав «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» были выделены все структурные подразделения предприятий Группы «ЛУКОЙЛ», в функции которых входила деятельность по информационно-технологическому обеспечению предприятий. Ключевыми элементами управления информационно-технологическим обеспечением Группы «ЛУКОЙЛ» являются централизация, формализация и жесткий бизнес-подход.

ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» действует  в рамках программы стратегического  развития Группы «ЛУКОЙЛ». Важным фактором реализации программы стратегического  развития является создание и развитие интегрированной системы управления (ИСУ) Группы «ЛУКОЙЛ».

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» было создано решением Правления ОАО «ЛУКОЙЛ» 1 июля 2008 в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008-2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ», предусматривающей формирование нового бизнес-сектора – «Электроэнергетика».

ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» создано на базе выделения непрофильного производства дочерних обществ ОАО «ЛУКОЙЛ» и смещения центра эксплуатационной ответственности на специализированную электросетевую компанию.

За Обществом закреплены функции  единого сетевого оператора организаций  Группы «ЛУКОЙЛ», осуществляющего передачу электроэнергии, эксплуатацию, оперативное  управление, техническое обслуживание, строительство, реконструкцию, модернизацию, текущий и капитальный ремонт электросетевого и электротехнологического  оборудования. 

Основные бизнес-функции ООО  «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ»:

• деятельность по передаче электроэнергии по сетям, находящимся у сетевой компании в долгосрочной аренде;
• эксплуатация электросетевого и электротехнологического оборудования организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и сторонних организаций;
• строительство новых, а также реконструкция и модернизация существующих энергообъектов;
• работа с ФСТ, Министерством промышленности и энергетики и региональными энергетическими комиссиями по формированию тарифов на передачу электроэнергии и другие функции.

Сегодня структуру ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ»  составляют пять региональных управлений: Волгоградское, Западно-Сибирское, Нижегородское, Пермское и Усинское. Самым крупным  является Западно-Сибирское региональное управление, в котором более двух тысяч человек обслуживают около 9 тысяч километров сетевого хозяйства.

Общество обеспечивает устойчивый рост показателей надежности электроснабжения предприятий группы «ЛУКОЙЛ» – с момента основания Общества по 2010 год количество аварийных отключений в собственных сетях сократилось в полтора раза, недобор нефти – в 5,3 раза.

ООО «ЛУКОЙЛ-Энергоинжиниринг» создано 5 февраля 2009 года на базе ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОГАЗ»  – компании, развивавшей газоэнергетический сектор Группы «ЛУКОЙЛ», и управляющей компании ОАО «ЮГК ТГК-8». Основной миссией ООО «ЛУКОЙЛ-Энергоинжинирнг» является обеспечение единого подхода в Группе «ЛУКОЙЛ» при реализации инвестиционных проектов в секторе «Энергетика».