Аутсорсинг в логистических системах

Содержание

Часть I

Введение           3

1 Понятие «аутсорсинга и его  применение к логистическим операциям  4

2 Цели и методы аутсорсинга         7

3 Преимущества и недостатки  аутсорсинга      11

4 Зарубежная практика  аутсорсинга логистических услуг    17

5 Российская специфика  развития аутсорсинга      19

Заключение          24

Список используемой литературы                  25

Часть II            26 

Введение

   Бизнесменов всего мира в настоящее время волнует проблема достижения своей компанией нормального уровня конкурентоспособности на рынке товаров и услуг, его сохранения и поддержания во всех бизнес-процессах. Достижение предпринимательскими организациями высокоразвитого уровня:

- специализации (разделение  процесса труда на мелкие, относительно простые, для облегчения контроля и руководства),

- централизации внутри  компаний и между компаниями,

- кооперации труда  (производства) и межфирменного кооперирования,

- интеграции с маркетингом,

- интеграции с логистическими  системами,

- использования информационных технологий в конце XX века создало базовые предпосылки для формирования новых концепций, комплексов и объектов управления предприятиями в рыночных условиях - аутсорсинга.

   Аутсорсинг - это:

- передача основных  процессов предпринимательской  компании сторонним организациям, например, финансового обслуживания - финансовым организациям, технической поддержки и обслуживания - ИТ компаниям, автомобильного транспорта—автохозяйствам, здравоохранения—медицинским учреждениям и т.д.;

- перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую специализированную услугу в течение определенного времени по оговоренной цене;

- система отношений,  возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров;

- современная форма  деловых отношений, связанная  с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях;

- увеличение ценности  организации соглашением об управлении  мощностями, перекладывая ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию;

- передача ряда функций  управления из организационной структуры управления предпринимательской организации «на сторону».

   В настоящее время для высшего руководства российских компаний методология аутсорсинга является перспективной возможностью обезопасить свой бизнес от непредвиденных обстоятельств, сэкономить ресурсы, средства и повысить эффективность своей основной деятельности.

1 Понятие «аутсорсинга  и его применение к логистическим  операциям

Современный рынок требует от своих  участников оперативного и четкого  реагирования на стремительно меняющуюся ситуацию, концентрации на основном виде деятельности. Оптимизировать затраты компании на непрофильных направлениях и повысить качество выполнения работы всех сегментов позволяет аутсорсинг.

В его основе лежит сотрудничество фирмы с некоторыми сторонними организациями, которые берут на себя задачи одного или нескольких подразделений. Преимуществом работы с компанией-аутсорсером является ее узкая специализация. Иначе говоря, фирма работает с партнером по бизнесу, который является профессионалом в своем деле, отслеживает все изменения в отрасли и эффективно на них реагирует. А это зачастую не в силах обеспечить целое подразделение внутри предприятия.

В результате функционирования схемы  «фирма — фирма» выстраивается определенная сеть партнерских отношений. Ее основой является стремление к установлению прочных и длительных связей. Этот момент определяет необходимость взвешенно подходить к выбору аутсорсера.

Надежного партнера отличает прежде всего наличие современной технической и информационной базы, сформированной модели взаимодействия с заказчиками, а также способность корректировать работу, подстраиваясь под потребности клиента. Длительные отношения, особенно с известными компаниями, обычно служат залогом надежности аутсорсера и лучшей рекомендацией для потенциального клиента.

Необходимым условием эффективного сотрудничества является обеспечение конфиденциальности и сохранности информации заказчика, поэтому компании оговаривают подписание условий о неразглашении коммерческой тайны. Наилучшего результата следует ожидать, вынося за рамки предприятия именно те виды деятельности, которые требуют специального профессионального подхода, — например, корпоративные мероприятия, рекламную кампанию, бухгалтерское сопровождение, рекрутинг персонала и производство комплектующих или всего оборудования.

Однако вывод на аутсорсинг подобных функций возможен лишь тогда, когда компания способна организовать у себя и выполнять функции службы заказчика (постановка задач, мониторинг, контроль, приемка результатов). А для этого, по мнению экспертов кадрового центра «ЮНИТИ», имеющих богатый опыт работы по данной схеме, необходима наработанная культура взаимодействия с сервисными контрактами.

Популярность производственного  аутсорсинга объясняется сокращением затрат на непосредственное изготовление продукта в его общей стоимости, благодаря чему высвобождаются дополнительные средства на маркетинг и научные исследования. Еще одной предпосылкой к использованию заказной системы является усложнение технологических процессов.

Если на первых этапах на подряд компании отдавали часть производственного процесса, нередко только обслуживающего основное направление деятельности (например, производство комплектующих), то в последние годы определились новые тенденции в разделении труда.

Ведущие игроки, держатели  брендов, предпочитают не замораживать средства в основных фондах, а использовать их в сфере исследований и продвижения марок. В руки аутсорсеров, названия которых зачастую никому не знакомы, перешло производство. В итоге сформировался целый класс предприятий, ведущих массовый выпуск продукции, не обладая правом собственности на нее. Так, в российской косметической промышленности наравне с компаниями, осуществляющими изготовление товаров под заказ, действуют целые научно-исследовательские лаборатории, такие, как «Низар», «Мезопласт», «Аквалан» и др. Эти организации, обладая соответствующей базой, ведут контрактные разработки новых средств.

Интересный факт: разделение труда уже действует в рамках мировой

экономики, что приводит к специализации целых стран, таких, как Китай и Индия, на аутсорсинге производства. Многие специалисты считают, что и для нашей страны есть смысл принять участие в таком «разделении труда». Преимуществом России, по их мнению, является территориальная близость к Европе. А основную проблему в этом процессе эксперты «Концерна Научный центр» (КНЦ), уже ведущего контрактное производство в сфере электроники для таких компаний, как Fujitsu Siemens, ТСL и Proviev, видят в нехватке квалифици-

рованных кадров.

Широкое и эффективное применение аутсорсинга в промышленности обратило на себя внимание организаций непроизводственной сферы экономики. В результате появилось новое ответвление — аутсорсинг бизнес-процессов. Он дает возможность привлекать для решения задач ряд высококлассных специалистов, содержать которых в штате многим организациям не по карману.

Значимость маркетинга как особого процесса, который оказывает влияние не только на сбыт продукции, но и на работу всей фирмы в целом, осознали в отечественном бизнесе не так давно. И именно данный вид деятельности одним из первых стали отдавать на аутсорсинг. Так, определением общественного мнения и предпочтений относительно различных продуктов занимаются центры социологических исследований. Их работа требует привлечения большого числа сотрудников для сбора информации.

Примером функционирования схемы «фирма — фирма» также могут служить рекламные агентства, специфика которых основывается на творческом подходе к своему делу. Каждый отдельный проект — это не только новая интересная идея, но и продукт, грамотно построенный с точки зрения психологии и художественного стиля.

Результат маркетинговой стратегии зависит от комплексного подхода, включающего в себя не только исследования, рекламу, но и мероприятия по продвижению сбыта. Все чаще проведение подобных корпоративных направлений доверяют РR-специалистам. Экспертов в данной области (отрасли, достаточно молодой в России) не так много, а помимо профессиональных навыков в этой сфере необходимы налаженные контакты с каналами формирования общественного мнения. Как сообщают эксперты РR-агентства «Идеи и решения», наиболее популярной задачей компании-заказчика является знакомство с торговой маркой, продуктом или услугой как можно большей аудитории. В этом вопросе аутсорсеры действуют намного оперативней, затрачивая в 3-4 раза меньшее времени, чем понадобилось бы на выполнение этой задачи подразделению внутри предприятия.

Важный момент: при любых разногласиях разрешение споров в случае, когда сотрудничество строится по схеме «фирма — фирма», проходит менее болезненно, чем разрешение конфликтных ситуаций внутри компании. Заказчик может потребовать возмещения ущерба у организации-исполнителя, а своего работника он может только уволить. В связи с этим, по наблюдениям экспертов кадрового агентства «ЮНИТИ», критерии отбора персонала в фирму-аутсорсер более жестки и культура работы ее сотрудников выше, чем у штатного персонала.

Практика показала, что, передача части полномочий, функций, ответственности, ресурсов, акционерного капитала своим поставщикам, посредникам, аутсорсерам, специализирующимся на определенной номенклатуре бизнес-процессов, операций, продукции и услуг, при нарастающем использовании неценовых методов конкуренции оказалась весьма перспективной.

Это предопределило формирование и использование мезоэкономической концентрационно-распределителъной системы функций, полномочий, ответственности, являющейся логическим следствием трансформации предыду-щих мезоэкономических систем.

В свою очередь комплекс маркетинга преобразуется в комплекс логистики посредством структурирования объекта «товар» на объекты «качество» и «количество», объекта «цена» - на объекты «затраты» и «время», объекта «место» - на объекты «концентрация» и «распределение».

Комплексы менеджмента, маркетинга, логистики  преобразуются в комплекс аутсорсинга посредством структурирования своих объектов в объекты: «полномочия», «функции», «ответственность», «мощности», «ресурсы», «бизнес-процессы», «доля в акционерном капитале».

Следует отметить, что объект комплекса  маркетинга «продвижение» в концепции  логистики имеет более широкий  смысл, поскольку касается не только товарной продукции и услуг, но и  логистических функций, процессов и операций, еще более широкий смысл она приобретает в концепции аутсорсинга, поскольку добавляются основные и вспомогательные функции, полномочия, ответствен-

ность, ресурсы, мощности, бизнес-процессы, доля в акционерном  капитале партнеров, которые также направлены на удовлетворение потребностей физических и/или юридических лиц.

Практика показывает, что в настоящее  время не существует четкого разграничения концепций управления предпринимательской организацией. Сами концепции и отдельные их этапы настолько тесно связаны между собой и взаимно проникли друг в друга, что относительно сложно их разделить.

2 Цели и  методы аутсорсинга

В практике современного бизнеса теория аутсорсинга стала весьма популярна. Она позволяет, в частности, решать давнюю дилемму производителя: покупать или производить требуемые для производства компоненты. В этой теории определяются две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать указанную дилемму: дальнейшее продвижение товаров (услуг) на рынок возможно либо за счет увеличения качества, либо снижения цены. Анализ российского опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой компания ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом сбытового приоритета.

Отсюда можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему покупать или производить: 

- повышение качества товаров (услуг) при постоянных производственных издержках;

- снижение цен на реализуемые товары (предоставляемые услуги) при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек;

- увеличение финансовой устойчивости за счет минимизации издержек при сохранении текущего уровня качества товаров (услуг).

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть противоречивы, но они всегда взаимосвязаны. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством товаров (услуг) компании и желанием собственников обладать производственными активами.

Выбор приоритетов: качество — издержки — обладание, является стратегической задачей. Качество определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Обладание, как и его альтернатива; управление, — субъективные мотивы собственника. Понятие «издержки», хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры «цена» и «ценность». Ценность — это предмет бизнеса, за который его собственник получает цену, уплачиваемую потребителем. Причем для взаимовыгодной продажи цена должна превышать ценность.

Таким образом, в хаосе субъективного восприятия людей представляется разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании в России. Компании, которые уже используют аутсорсинг, видят эти критерии так: концентрация на основном бизнесе, снижение издержек, стремление к большей гибкости, использование передовых практик и технологий. 
 Достаточно успешной, по моему мнению, может стать попытка найти ответы на поставленные вопросы с позиции теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) — нового междисциплинарного подхода использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science). Для описания закономерностей развития бизнес-систем. Постараемся кратко осветить основные положения этой теории. В ней выделяют пять фаз развития компании или, по сути, форм существования бизнес-идеи: 
- управление реализацией бизнес-идеи;

- управление функциями; 
- управление процессами; 
- управление сетями;          
- управление знаниями.

Таким образом, получается, что развитие бизнеса может быть определено в качестве системы взаимоудовлетворения запросов владельца бизнеса и потреби-теля, вследствие изменения их ожиданий от системы. То есть руководители видят или хотели бы видеть аутсорсинг как бизнес-модель, как инструмент, позволяю-щий решать одновременно несколько задач, и который к тому же реально способен содавать серьезные конкурентные преимущества. 
 В фазе управления реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе владельца находится продукт, а основным мотивом является желание обладать. В этой фазе приоритетным становится не превышение ценой ценности, а управление качеством сводится к его поддержанию на уровне сформировавшихся ценностных представлений потребителя. 
 В фазе управления функциями недостающие навыки, знания владелец приобретает на рынке труда. В центре внимания владельца появляется новая составляющая — персонал, но основным мотивом по-прежнему остается желание обладать. В этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов, например, производственное предприятие покупает услуги изготовления рекламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии. С этой точки зрения, приобретение сырья тоже аутсорсинг. Платить приходится тогда, когда нет активов и умения производить необходимое сырье. Рассматриваемая фаза заканчивается функциональной полнотой, а вследствие этого — резким ростом числа коммуни-

каций. Аутсорсинг в этой фазе не решает проблемы снижения количества взаимодействий структурных подразделений (основной фактор эффективности бизнеса в этот момент развития). Решение проблемы возможно через реорганизацию принципа управления, для чего необходимо перейти на управление процессами.

Управление процессом на уровне «вход-выход» при появлении и  наличии инструментов для определения эффективности отдельных работ позволяет оценивать выгоду от покупки результатов некоторых процессов на стороне. Таким образом, в этой фазе при использовании стратегии и инструментов аутсорсинга возникает новая цель: снижение затрат при условии сохранения текущего качества и, как следствие, возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса. При этом выбор приоритетов (что важнее, устойчивость или снижение цен) зависит от ожиданий потребителя. Если его ожидания изменились, то для удержания рынка приоритетной становится цена. Форма же аутсорсинга определяется только внутренними мотивами владельца бизнеса. Если мотив «обладать» еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит путем создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив «управлять» и для этого есть соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у сторонних компаний. Именно мотив «обладать» побуждает к поглощению, или захвату, других компаний. Напротив, мотив «управлять» ведет к созданию альянсов.

Результатом рассмотренных изменений  в ожиданиях владельца бизнеса  становится переход в фазу управления сетями, т.е. группой связанных общей деятельностью компаний. В этой фазе процессы, организованные по принципу контроля за качеством результатов труда каждого из элементов сети, обеспечивают относительно низкий уровень издержек. В итоге дальнейшего увеличения объемов продаж можно добиться не за счет снижения цены, а только за счет улучшения качества, что неминуемо влияет на изменение цели применения аутсорсинга.

Приобретение навыков управления системой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию к высшей фазе управления — управления знаниями. В этой фазе у компании есть только система генерации новых и модификации существующих продуктов, система диспетчеризации размещения заказов и система контроля качества. Аутсорсинг из фазы бизнес-процесса становится принципом управления.

Таким образом, теория ФТБ определяет критерий принятия эффективного управленческого решения вопроса «покупать или производить»: необходимым условием применения аутсорсинга является наличие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности. Это очень важное замечание, которое в корне меняет подход к принципам управления.

Кроме проанализированных на рынке  возникают ситуации, когда компании-заказчики активно используют аутсорсинг в качестве механизма, способствую-

щего переменам. Происходит это следующим образом. Компания передает на аутсорсинг некоторые свои функции поочередно, а по истечении  срока контракта забирает их обратно  под свое управление. Смысл такого рода операций состоит в том, что при сохранении существующей структуры было бы невозможно одновременно улучшить уровень услуг и сократить затраты. Поэтому в качестве способа проведения коренных перемен владельцы бизнеса избирают, процесс поочеред-

ной передачи аутсорсеру своих функций с последующим их возвратом в компанию.

Трансформационные изменения в  практике аутсорсинга становятся в настоящее время одним из весьма перспективных путей его развития. Причем компании отдают на аутсорсинг бизнес-функции и бизнес-процессы не только для снижения расходов или издержек с ними связанных, но и для трансформацион-

ных изменений всей организационной структуры или отдельных процессов. В качестве примера может быть приведен опыт английской компании-аутсорсера «Ехеl», обслуживающей две трети нефинансовых (торговых) компаний в глобальном масштабе в сфере предоставления полного набора контрактных услуг в области логистики и фрахт-менеджмента. «Ехеl» работает в 120 странах; ее годовой оборот в 2002 г. составил 4,7 млрд фунтов стерлингов, число служащих — 67 000 человек, 1600 отделений по всему миру. Компания появилась на рынке в результате слияния в 2000 г. «ЕхеL Р1с.» и «Осеаn Group Р1с.». В 1996 г. в рамках программы трансформации внутренней структуры «Ехеl» передала на аутсорсинг финансовые функции своего контрактного бизнеса по логистике в Великобритании другой компании-аутсорсеру («Ассenture»). Чтобы добиться результатов, «Ехеl» консолидировала 13 административных центров и шесть различных бухгалтерских IТ-систем. По прошествии 18 месяцев был осуществлен переход на стандартную корпоративную платформу Oracle, что позволило решить задачу улучшения логистики и системы заказов и дистрибуции в Великобрита-

нии. Помимо этого, за последние годы сотрудничества «Ассenture» и «Ехel» были усовершенствованы схемы и финансовые процессы последней, значительно сокращены затраты финансов и иных ресурсов при одновременном росте деловой активности и существенном снижении нераспределенных остатков наличности, снижена дебиторская задолженность. Как результат, компания «Ехеl» смогла лучше ориентироваться в вопросах доходности проводимых операций и своевременно реагировать на кредитные запросы своих клиентов, получила возможность уяснить параметры формирования издержек у клиентов. Эти новшества открыли новые потенциальные возможности перед «линейными» операторами, поскольку позволили им принимать более информационно сориентированные решения, приносящие пользу не только самой «Ехеl», но и ее заказчикам посредством формирования более эффективных и рентабельных цепочек предложения.

Как отмечал финансовый и коммерческий директор «Ехеl» Стюарт Янг (Stuart Young): «Снижение стоимости услуг не являлось главной целью. Именно благодаря аутсорсинговым инициативам компания постепенно трансформирова-

лась из ориентированной  на определенную страну в сторону  клиент-ориентированной организации, — а клиенты приобретают сегодня  большую значимость, чем индивидуальные страновые приоритеты». Кроме того, те преимущества, которые были получены, отразились и повлияли на внутреннюю корпоративную культуру компании. В сентябре 2002 г. был заключен новый контракт с «Ассenture» на управление и оперативный контроль за центром услуг в Дублине, который регулирует финансовые операции по управлению фрахтовым бизнесом компании в 12 европейских государствах. Используя аутсорсинговые услуги «Ассenture», «Ехеl» получила «дисциплинирующие» финансовые бизнес-процессы, а также доступ к лучшим специалистам по принципу «когда возникает такая необходимость». В завершение отметим, что компания-аутсорсер «Ассenture» работает над компенсационной схемой-соглашением, которая увязывает доходы аутсорсера с улучшением качества его работы.

3 Преимущества  и недостатки аутсорсинга

Организационный механизм использования  услуги аутсорсинга представляет динамичный единый комплекс, интегрирующий внутренние и внешние потокопроцессы для качественного исполнения заказов с учетом возможного перераспределения корпоративных функций и ресурсов.

Стратегически взвешенные решения  в области дистрибьюции при делегировании отдельных направлений логистики внешним аутсорсерам является основой успешного выполнения услуги аутсорсинга.

К преимуществам, получаемым компаниями от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. У него, как правило, выполнение этих функций стоит дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемому при осуществлении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Другим позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг также дает возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение функции, делегированной аутсорсеру, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно эффективной  оказывается концентрация внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам. Это дает компании возможность сфокусироваться на удовлетворений потребностей своих клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании и постоянно улучшая внутренние показатели: стоимость, качество, сервис и временные затраты.

Аутсорсинг дает компаниям доступ к дополнительным ресурсам, например, при расширении географии деятельности или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски за счет того, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-заказчиков, которые в свою очередь на разбитом рынке аутсорсинга имеют возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области.

Резюмируя сказанное, можно сделать  как минимум три важных замечания, которые следует иметь в виду СЕО и владельцам бизнеса. Использование  аутсорсинга позволяет крупным  компаниям экономить до 30% своего бюджета (причем такая экономия касается не только IТ-бюджета). Компании малого и среднего бизнеса получают услугу гарантированно высокого качества по доступной цене. Компании, которые только выходят на рынок, приобретают возможность значительно ускорить свой выход за счет того, что осуществление той или иной функции может начаться с любого момента, указанного в договоре. Но, пожалуй, основная причина применения аутсорсинга — настоятельная потребность компании в получении конкурентных преимуществ через снижение издержек, либо получение доступа к передовым технологиям, либо упрощение структуры управления. Разумеется, компания должна быть готова к такой форме взаимоотношений, как аутсорсинг.

Наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость бренда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Таким образом, можно кратко сформулировать преимущества аутсорсинга, которыми руководствуются компании, выбирая аутсорсинг как стратегию менеджмента. Это сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов или услуг, улучшение качества Предоставляемых услуг. Заметим, однако, что это лишь наиболее явные из числа тех преимуществ, которые могут получить заказчики услуг.

Аутсорсинг сегодня является универсальным  инструментом бизнеса, поскольку его основная специфика состоит в возможности передачи внешнему исполнителю некоторых функций организации как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени. Главное при переходе на аутсорсинг — внимательно проанализировать всю совокупность решаемых компанией задач, сопоставить их со стратегическими целями, чтобы четко определить круг работ, которые имеет смысл передавать аутсорсеру.

В настоящее время распространено мнение, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, тогда как основная деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Действительно, как правило, передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау (дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов, логистика и т.п.), не практикуется.