Аутсорсинг

Содержание

Введение …………………………………………………………………3

Понятие аутсорсинга……………………………………………………4

Виды аутсорсинга……………………………………………………….4

Преимущества  аутсорсинга…………………………………………….8

История аутсорсинга  в России………………………………………..10

Реализация аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»………………….13

Заключение ……………………………………………………………16

Список использованной литературы………………………………...17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Текущая рыночная конъюнктура диктует новый  план действий для участников рынка. Жесточайшая конкуренция, стремительно развивающиеся технологии - все это  требует больших ресурсов и материальных затрат. В этих условиях нужно задуматься о повышении эффективности работы, снижении издержек, улучшения качества.

     В последнее время новой и эффективной  формой ведения бизнеса стал аутсорсинг - передача сторонней компании части  выполняемых функций или даже целиком отдельный бизнес-процесс. Это позволяет сконцентрироваться на стратегических и основных функциях предприятия, снизить издержки и  приспособляемость к новым технологиям, повысить надежность и отказоустойчивость процессов выполняемых аутсорсером. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Понятие аутсорсинга.

АУТСОРСИНГ — (англ. outsourcing) — передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования.

     Модная  тенденция, именуемая во всем мире в  среде специалистов «аутсорсингом», юридической практике известна давно, но под другими названиями. Это  не что иное, как передача определенных функций уставной деятельности сторонней  компании. Труднопроизносимое иноязычное слово (англ. outsourcing) дословно означает «использование внешних источников»  и часто переводится как «кооперация», «субподряд» и даже «делегирование функций управления, полномочий и  ответственности в рамках поставленных задач». В реалиях сегодняшнего дня  под аутсорсингом понимается передача неосновных функций предприятия  и всех связанных с ними активов  в управление профессиональному  подрядчику или аутсорсеру «Перепоручайте другим то, что они сделают проще  и дешевле», — любил повторять  еще в 1970-х небезызвестный гуру маркетинга Филип Котлер.

     Смысл перехода на аутсорсинг заключается  в том, что услуги подрядчика обходятся  предприятию дешевле, чем самостоятельное  управление непрофильной деятельностью, а качество услуг при этом повышается.

Виды  аутсорсинга

     Среди всего предлагаемого разнообразия различают три основные разновидности  аутсорсинга:

а) функциональный — передача функций управления;

б) операционный — передача функций производства;

в) ресурсный  — отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне.

     До  конца 2001 года считалось, что аутсорсингом можно назвать только работу с  информационными технологиями (ИТ). Но позднее в область деятельности компаний-аутсорсеров вошли такие процессы, как работа с маркетингом и бухгалтерией, были задействованы юридические и консалтинговые услуги. Можно выделить те отрасли, в которых сегодня наиболее распространена работа аутсорсеров. Это традиционно — бухгалтерия, ИТ-услуги и маркетинг, а также логистика, управление кадрами и внедрение разнообразных программ, в том числе и проектов по охране конфиденциальной информации, программные продукты для эффективного распределения и хранения информации в архивах (ВІ), создание продуктов для работы со статистическими данными, безопасность предприятия и т.д. То есть, как видим, уважаемый читатель, получает подтверждение тот факт, что аутсорсинг занимает все более значительные по степени важности позиции, закрепляясь в деятельности предприятий любых форм собственности. 

     Необходимо  отметить, что аутсорсинговые услуги, с правовой точки зрения, это прежде всего договорная работа, основанная на доверии. Аутсорсинг — это не просто взаимоотношения «заказчик  — исполнитель», это партнерство. Немаловажной составляющей в партнерских  отношениях является доверие. Надо понять, что даст заказчику возможность  доверять партнеру, а отсюда уже  выстраивать свои бизнес-отношения. В зависимости от объема предоставляемой  специализированной организации функций  каждый вид аутсорсинга можно  определенным образом классифицировать:

• договор полного аутсорсинга, по которому в распоряжение поставщику услуг на время действия контракта отдается штат сотрудников, а возможно, и активы;
• договор частичного аутсорсинга, при котором большая часть подразделений остается в ведении клиента;
• договор совместного аутсорсинга представляет собой отношения, когда обе стороны являются партнерами в коммерческой деятельности;
• договор промежуточного аутсорсинга используется в случае, когда компания, как правило имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;
• договор трансформационного аутсорсинга, когда компания-заказчик приглашает поставщика услуг, полностью осуществляющего работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту. Такой вид аутсорсинга отличен от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль. Также трансформационный аутсорсинг интересен тем, что отдельные менеджеры в своей деятельности сделали еще один шаг. Почти треть компаний используют аутсорсинг не только для того, чтобы перестроить процессы, но и для того, чтобы серьезно улучшить ключевые возможности бизнеса. Партнерство использует различные механизмы, некоторые из которых включают чистый аутсорсинг, другие — совместные предприятия, например. Но и они могут изменить полностью все предприятие.

   Менеджеры и руководители высшего ранга, решившие обратиться к аутсорсингу, начинают со смелой стратегической программы  работ, чтобы получить выгоды от изменения  работы компании. Исходное условие: конкурентное преимущество, полученное от аутсорсинга, должно быть интегрировано в бизнес. Этому должна способствовать поддержка  на высшем уровне — при любой  успешной трансформации бизнеса  при помощи аутсорсинга за программой всегда стоят либо собственники, либо топ-менеджеры. Эти руководители высокого ранга принимают непосредственное участие в преодолении препятствий  в перераспределении ресурсов и  обучении новым навыкам, при этом они ни в коем случае не упускают из виду остальной бизнес. Смелая программа  действий — трансформационный аутсорсинг означает большие и быстрые перемены. Без новой радикальной повестки дня руководители вряд ли достигнут  желаемых целей. Аутсорсинг для трансформации  важных процессов — быстрая трансформация  бизнеса означает отдать важные процессы специализированной компании, которая  сможет поднять их на конкурентный уровень. 

     Для государств с переходной экономикой, в частности, для нашего государства, могут представлять определенный интерес  еще два вида аутсорсинга: аутсорсинг совместного предприятия и производственный аутсорсинг. В первом случае предлагается создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В  дальнейшем персонал и активы клиента  переводятся в совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой  схемы — не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей  стороне. Производственный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда  компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи  части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. Зачастую используют несколько вариантов  сотрудничества:

– партнеры предоставляют  сырье и технологии, а компания — оборудование и рабочих. В этом случае партнеры присылают специалиста, который контролирует производственный процесс;

- партнеры заказывают  компании продукцию, и компания, используя свои технологии, сырье,  персонал, выдает свой продукт  под чужой торговой маркой.

     Кроме того, широко развит аутсорсинг бизнес-процессов. Он представляет собой передачу сторонней  компании отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными, например, управление персоналом, бухгалтерский  учет, логистика, маркетинг, реклама. В  связи с разными задачами, которые  ставят перед собой заказчики, передавая  на аутсорсинг отдельные функции  компании, услуги, соответственно и  договоры на оказание работ (услуг) могут  значительно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса.

     Как уже указывалось, одним из ключевых моментов при работе с аутсорсинговыми  компаниями является оформление договора. Договор может быть единовременным, т.е. услуга оказывается один раз  и больше необходимости в ней  не возникает. Это может быть, например, установка программного продукта или  проектирование локальной сети, или  даже просто ремонт помещения. В дальнейшем можно повторно обратиться к этому  же исполнителю, если качество услуги удовлетворительно, но это опять  будет разовая услуга. Договорные отношения могут быть длительными, т.е. оказание услуги предполагает взаимодействие заказчика и исполнителя в  течение некоторого времени. Например, если речь идет не просто об установке  программного продукта, а о внедрении  информационной системы или о  внедрении новой прогрессивной  технологии. В таком случае, как  правило, работа разбивается на этапы  и возможно оформление каждого этапа  отдельным договором. Или, как вариант, оформляется один сквозной договор, но оговаривается закрытие каждого  этапа отдельным актом. Договорные отношения могут быть постоянными. Это происходит тогда, когда какую-то часть производственного или  управленческого процесса выполняет  сторонняя компания. В этом случае договор имеет временные рамки, с возможностью его автоматического  продления, в случаях отсутствия претензий с обеих сторон. И  наконец, может быть смешанный вариант, когда на фоне постоянных партнерских  отношений фирма-аутсорсер выполняет  еще и возникающие время от времени разовые задачи. В этом случае по договоренности с заказчиком можно на каждую разовую работу заключать  отдельный договор либо дополнять  базовый дополнительными соглашениями, при этом не меняя сам предмет  договора.

Преимущества  аутсорсинга

     К преимуществам, получаемым компаниями от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. У него, как правило, выполнение этих функций стоит дешевле  за счет специализации в узкой  предметной области и благодаря  эффекту масштаба, достигаемому при  осуществлении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Другим позитивным следствием специализации  является повышение качества и надежности, т.к. при решении сходных задач  компании-аутсорсеры уже накопили большой  опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный  персонал. Кроме того, чрезвычайно  эффективной оказывается концентрация внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования  второстепенных функций аутсорсерам. Это дает компании возможность сфокусироваться  на удовлетворении потребностей своих  клиентов и развитии технологий. Также  аутсорсинг дает компании доступ к  дополнительным ресурсам, например, при  расширении географии деятельности или при создании новой компании. Таким образом, можно кратко сформулировать преимущества аутсорсинга, которыми руководствуются  компании, выбирая аутсорсинг как  стратегию менеджмента. Это сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым  технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов или услуг, улучшение  качества предоставляемых услуг.

     Аутсорсинг  сегодня является универсальным  инструментом бизнеса, поскольку его  основная специфика состоит в  возможности передачи внешнему исполнителю  некоторых функций организации  как целиком, так и частично, как  на продолжительный срок, так и  на короткий период времени. Главное  при переходе на аутсорсинг — четкий анализ всей совокупности решаемых компанией  задач, сопоставление их со стратегическими  целями для определения круга  работ, которые целесообразно передать аутсорсеру. Однако у компании при  этом могут возникнуть и негативные моменты. Одним из наиболее веских аргументов против обращения к аутсорсинговой компании является потеря контроля над  собственными ресурсами, отрыв руководства  от части деятельности компании, вследствие чего она может принимать неадекватные решения. То есть аутсорсер менее  управляем, чем внутреннее подразделение. При работе с аутсорсерами может  снизиться производительность труда  собственных сотрудников, т.к. при  передаче части персонала сторонней  компании или увольнениях, которые  часто сопровождают аутсорсинг, мотивация  персонала резко падает. Также  возможно увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро проявляются на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер фактически является монополистом на рынке. Заключив договор, аутсорсер повышает цены и не очень тщательно следит за качеством работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг. Но, несмотря на все это, компании, испытавшие на своем опыте эффективность аутсорсинга как модели работы, пришли к выводу, что за счет него можно снизить издержки более чем на 20%.

     Аутсорсинг  — это сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям  и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов или  услуг, улучшение качества предоставляемых  услуг.

     Еще один немаловажный, по мнению автора этих строк, аспект заключается в возможности  противостоять возможному недружественному поглощению или захвату, прибегнув  к договору аутсорсинга. Если угроза рейдерской атаки призрачна и  пугает только своей возможностью «быть», собственник, не торопясь, может выстроить  дееспособную защиту, выбрав наиболее подходящий способ. Один из способов —  выстраивание с самого начала работы компании своеобразной холдинговой  структуры, состоящей из нескольких компаний. Например, одной компании, как правило, частному предприятию (если собственник один) или ООО (если участник один или более) принадлежат  активы. Вторая компания (неважно, какой  формы собственности) занимается производством, используя мощности по договору с  собственником активов. Третья —  закупает сырье для производства, перепродавая его затем второй. Четвертая  — реализует изготовленную продукцию. Пятая — обеспечивает все остальные  персоналом или оказывает консалтинговые услуги. Более того, получить активы, войдя в состав акционеров или  в число учредителей, также крайне сложно — компания, владеющая активами, зарегистрирована в форме ООО. Для  сложности такого процесса головное предприятие группы собственники могут  зарегистрировать за рубежом, что еще  более усложнит задачу рейдера. И  заметьте, уважаемый читатель, все  это происходит в рамках договора аутсорсинга!

     Недостатки  также вполне очевидны. Это возможная  потеря контроля, утечка информации, в  том числе и к конкурентам, полная или частичная зависимость  от аутсорсера. Учитывая эти недостатки следует отметить, что применение схем аутсорсинга должно выполняться грамотным и опытным персоналом и руководством. В качестве аутсорсера должна выступать надежная проверенная практикой и временем компания. Никогда не следует полностью доверяться аутсорсеру и полагаться исключительно на его ресурсы.

     История аутсорсинга в  России 

              Зарождение предпринимательства  в современной России проходило  в весьма суровых условиях, когда  методы конкурентной борьбы угрожали  не только бизнесу, но и жизни  и здоровью его собственников.  Поэтому первейшей задачей российского  бизнеса стала задача экономического  и физического выживания.

              Таким образом, пионерами аутсорсинга  в России стали частные охранные  предприятия (ЧОП), позволившие сотням  предприятий защитить свой бизнес  более качественно и более  профессионально, чем несколько  штатных охранников. Первые ЧОПы  появились в начале 90-х годов,  некоторые из них успешно существуют  до сих пор, превратившись в  достаточно крупные многопрофильные  компании, специализирующиеся в  сфере обеспечения физической  охраны личности и объектов, коммерческой  безопасности и технической защиты  объектов.

           Постепенно бизнес становился  более цивилизованным, и все большее  значение приобретала реклама.  Специалистов по рекламе катастрофически  не хватало, что создало благоприятную  почву для образования специализированных  рекламных агентств, способных выполнять  сложные проекты. Затраты на  привлечение рекламного агентства  были не меньше, а во многих  случаях больше, чем выполнение  работ силами собственного отдела, но это был единственный путь  создания качественной рекламы.

           Вслед за рекламными агентствами  появились PR-агентства и исследовательские  компании, причем если последние  привлекались, как правило, на  проектной основе, то многие рекламные  и PR-агентства выполняли полный  спектр функций соответствующих  отделов своих клиентов, фактически  замещая эти отделы.

           К началу третьего тысячелетия  российский бизнес несколько  оправился от дефолта 1998 года, в Россию вернулись многие  предприниматели, и начался новый  этап увлечения современными  бизнес-технологиями. Одной из таких  технологий являлся отказ от  непрофильной для организации  деятельности и концентрация  усилий на том, что данная  компания может делать лучше  всех.

           Относительно стабильная экономическая  ситуация в России поспособствовала  появлению новых услуг на рынке  аутсорсинга. Основными из них  стали ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг  и аутсорсинг бухгалтерии.

          Первыми предложенными на рынке  функциями ИТ-аутсорсинга стали  техническое обслуживание офисной  техники и системное администрирование.  Впоследствии, этот список дополнили  аутсорсинг ИТ-инфракструктуры,  управление приложениями и аутсорсинг  ИТ-специалистов.

           Передача технического обслуживания  и системного администрирования  сторонним организациям позволяла  существенно сэкономить компаниям  с небольшим числом компьютеров  и пользователей, но в то  же время создавала существенные  риски информационной безопасности. Это представляло серьезную угрозу  для крупных компаний, поэтому  в них предпочитали использовать  штатных сотрудников.

          Впрочем, даже в крупных компаниях,  для которых служба ИТ является  вспомогательным подразделением, иногда  использовали ИТ-аутстаффинг, то  есть предоставление сторонней  компанией специалиста необходимой  квалификации как для временной,  так и для постоянной работы. Такие специалисты работали у  клиента, но получали зарплату  в аутсорсинговой компании, которая,  в свою очередь, выставляла  клиенту счета на сумму в  2-3 раза больше, но гарантировала  замену специалиста в случае  его болезни или увольнения.

            ИТ-аутстаффинг являлся частным  случаем кадрового аутсорсинга  (аутстаффинга), которым в России  занимались в основном западные  кадровые агентства. В большинстве  случаев к аутстаффингу прибегали  для создания проектной команды  на относительно небольшие сроки.  Это позволяло сократить расходы  на поиск персонала, что было  особенно актуально для найма  временных сотрудников. Кроме  того, аутстаффинг позволял сотрудникам  поработать на нескольких различных  проектах без смены места работы, что было очень удобным для  молодых специалистов.

            Аутсорсинг бухгалтерии вызывал  наибольшие опасения среди собственников  и менеджеров российских предприятий,  но по мере того, как все  больше представительств западных  компаний отдавали свою бухгалтерию  сторонним организациям, некоторые  российские компании также сделали  свой выбор в пользу аутсорсинга.

     Стоимость аутсорсинга бухгалтерии была пропорциональна  количеству обрабатываемых документов, поэтому позволяла многим небольшим  компаниям обойтись без штатного бухгалтера или освободить от этих обязанностей сотрудника, совмещающего должность главного бухгалтера с  некоторой другой.

             Большинство российских компаний  работает в условиях высокой  конкуренции, что требует снижения  издержек при сохранении высокого  качества предоставляемых услуг.  Это порождает новые возможности  для аутсорсинговых компаний, среди  которых можно отметить:

     - Предоставление услуг call-центра;

     - Техническая поддержка корпоративных  информационных систем;

     - Предоставление информационных  услуг.

          Создание call-центра требует достаточно  больших вложений в оборудование, которое используется полный  рабочий день только в крупных  компаниях. В то же время,  многим небольшим компаниям желательно  использовать call-центр время от  времени для проведения маркетинговых  акций или иметь в нем одного-двух  постоянных сотрудников для оказания  технической поддержки клиентам. В этом случае аутсорсинговый call-центр может предоставить на  выгодных условиях как оборудование, так и операторов, выступая, таким  образом, еще и в роли аутстаффера.

          Техническая поддержка корпоративных  информационных систем требует  наличия у заказчика высооплачиваемых  специалистов, каждому из которых  необходимо пройти специальное  обучение. Поэтому передача обслуживания  системы сторонней организации  позволяет не только снизить  затраты, но и избежать дополнительных  расходов на обучение нового  сотрудника в случае увольнения  специалиста по поддержке.

         Предоставления информационных  услуг, в частности таких, как  мониторинг СМИ или мониторинг  деятельности конкурентов, все  чаще отдается сторонним исполнителям. Это позволяет заказчику рационально  использовать финансовые ресурсы,  а исполнителю, работающему с  несколькими заказчиками, иметь  доступ к новейшим информационным  технологиям.

           Все эти возможности уже используются  и будут использоваться в будущем  еще чаще. Логично предположить, что список услуг, предоставляемых  аутсорсинговыми компаниями, будет  только расширяться, что создаст  новые возможности для взаимовыгодного  сотрудничества.

          К сожалению в России, аутсорсинг  пока не получил широкого распространения.  Экономическая ситуация сложившаяся  в России, тормозит процесс становления  и развития, а именно - несовершенство  законодательной базы и менталитет  деловых отношений, который не  заслуживает доверия. Эти факторы  еще более увеличивают возможность  потери контроля над процессом,  невыполнение обязательств, утечки  информации. Также важно, что в  России некоторые виды деятельности  носят полулегальный характер(бухгалтерия), что еще больше осложняет ситуацию.  
 
 
 
 

     Реализация  аутсорсинга на примере  ОАО "РЖД" 

Рис. 1 - Структура  использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"

     В экономике России железные дороги имеют  исключительную важность. Эффективность  функционирования железнодорожной  отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном  транспорте. Первостепенной целью реформы  стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической  эффективности деятельности предприятий  железнодорожного транспорта. В программе  реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей  деятельности железных дорог. Автором  структурирован рекомендованный перечень профессий, а также работ и  услуг для внешнего выполнения, который  составляет порядка 80 позиций.

     Реализация  этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность  аутсорсинга сильно зависит от масштабов  внедрения.

       Аутсорсинг применительно к ОАО  "РЖД" - это способ оптимизации  деятельности филиалов компании  за счет концентрации усилий  на основной деятельности и  передачи непрофильных, вспомогательных  функций внешним специализированным  организациям (аутсорсерам) на договорной  основе с соответствующим сокращением  персонала предприятия, занятого  выполнением непрофильной, вспомогательной  функции. 

     В результате проведения структурной  реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные  и конкурентные произошло выделение  ряда предприятий из состава ФГУП "Российские железные дороги".

     После выделения охраны из состава ОАО "РЖД" головная организация и  Охранное предприятие сосредоточили  свое внимание на основной деятельности: ОАО "РЖД" - на перевозках, ФГП ВО ЖДТ - на охране.

     Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО "РЖД" на многих дорогах дало хорошие  результаты. Старшее и среднее  звенья управления дорог неправильно  понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых  в конечном итоге становится дорогим.

     Препятствующим  фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению  активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

       Расширение сферы аутсорсинговых  услуг на железной дороге должно  осуществляться с четким анализом  рыночной среды, обоснованием  экономической целесообразности  системы перераспределения.