Аутсорсинг в управлении персоналом

Глава 1.Теоритические аспекты  аутсорсинга

1.1Сущность; цель; необходимость появления аутсорсинга.

Учитывая современную  конкурентную ситуацию многие компании обязанные задуматься о своем  бизнесе и насущных делах фирмы. Рост конкурентов, нововведения, повышение  популярности и надежности компании в глазах покупателей именно для  всего это разрабатываются новые  технологии и методы, результаты которых  можно увидеть на практическом опыте. Многие из них нацелены на уменьшение издержек и увеличение функционирования компании.

Когда известных методов  не хватает, на помощь приходит аутсорсинг. Под этим замысловатым понятием скрывается простое организационное решение, суть его заключается в передаче некоторых прав или ряда бизнес функций  от головной компании к подрядчикам. При применении аутсорсинга из компании выводятся виды деятельности напрямую не связанные с ключевой специализацией фирмы, то есть процесс ведения бизнеса  перераспределяется между главной  компанией и посредниками.

В последние годы практика аутсорсинга в нашей стране получила широкое распространение. Термин "аутсорсинг" заимствован из английского языка (от английского "outsourcing") и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг заключается  в передаче какой-либо деятельности одной компании – другой – на длительное время. Предметом аутсорсинга  могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение  какой-либо непрофильной деятельности организации, которая может осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.) Однако значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом  аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании.

Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей  стороны для решения проблем  организации во взаимоотношениях с  внешней средой, а так же внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес процессов или использование наукоемких технологий например информационных. Применение аутсорсинга подразумевает приобретение услуг, и именно с такой точки зрения это процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента.

На ряду с понятием «аутсорсинг» существуют и другие понятия отражающие сущность данного явления, которое в различных сферах деятельности организации принимает различные формы. В качестве примера приведем следующий:

- использование услуг  сторонних организаций для решение финансовых, налоговых, юридических проблем, связанных с осуществлением коммерческих операций;

- привлечение внешних  организаций для решения собственных  проблем (например, разработки проектов);

- перевод производства  в регион с более дешевой  рабочий силой с целью снижения  себестоимости;

-использование наемных  работников без заключения трудового  договора (иногда при посредничестве  специализированного агентства);

- отказ от выполнения  отдельных бизнес-процессов или  видов деятельности и передачи  их внешнему исполнителю (поставщику) при заключении соответствующего  соглашения на определенный период;

-перевод отдельных подразделений  и связанных с ними активов  в организацию поставщика услуг  (аутсорсера), иногда лишь на период  действия соглашения на выполнение  отдельных видов деятельности;

-кооперация;

-обслуживание техники  специалистами внешней фирмы;

-дистанционное использование  труда специалистов в области  компьютерных технологий (программистов);

-передача функций контроля за выполнением отдельных функций внешней организации, специализирующейся в данной сфере.

Изначально аутсорсинг развивался в таких сферах деятельности как бухгалтерия и юриспруденция. Однако сейчас отраслевой спектр аутсорсинга существенно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день лидерами являются: поддержка информационных систем, поиск и подбор кадров PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие. Популярность аутсорсинга растет и прочно укореняется в сознании мирового бизнес - сообщества.

Многие западные специалисты  полагают, что аутсорсинг как методология  бизнеса получил распространение  в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят  начало эпохи аутсорсинга к 60-м  годам ХХ в. Именно к этому времени  сложилась практика создания на крупных  предприятиях специализированных центров  по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять  соответствующие услуги средним  и мелким фирмам, не располагающим  необходимыми техническими возможностями. Уже в 1974г. Оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд. немецких марок. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Bens. Безусловным лидером в области аутсорсинга сегодня является IBM Global Services корпорации IBM, имевшая уже в 1997г. Оборот более 25 млрд дол и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.

Существует так же мнение, что аутсорсинг возник в среде  юридических фирм, функционирующих  странах, законодательство которых  основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешение деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечение специалистов, ранее выигравших похожие дело, создавая почву для появление независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг они стали консалтинговыми а затем аутсорсинговыми.

Термин «аутсорсинг» в  российской практики появился сравнительно недавно. Первый опыт был проведен в начале 1990 гг, и связан он был с информационными технологиями. Специалисты в этой области применили его первыми. Аутсорсинг для них включал в себя передачу функций программирования, администрирования сетей и подержание информационных систем. Нельзя отрицать, что Россия остается на последнем месте по развитию аутсорсинга по сравнению с другими странами мира. Годами проводились различные мероприятия для того, чтобы многие отечественные предприятия развивались как натуральные хозяйства, собирая вокруг себя различные структурные звенья, которые охватывали бы не только производство, но и, как правило, их социальную сферу. В то время, а самостоятельной передаче части работ или услуг от одного предприятия другому нельзя было даже мечтать. Данный факт мог произойти лишь как следствие жесткого директивного решения.

Основной  целью аутсорсинга  является снижение затрат при условии  улучшения качества. Нужный эффект достигается за счет снижения издержек, связанных с созданием и обслуживанием  рабочих мест; обеспечения гарантий того, что за выполнение поставленной задачи возьмутся квалифицированные  специалисты с надлежащим опытом; ликвидации зависимости от причин, ухудшающих качество бизнес-процесса (болезни ключевых сотрудников, внутрифирменные  конфликты и т.п.); высвобождения  времени топ-менеджмента; повышения эффективности управления в условиях изменений внешней среды (это преимущество особенно ощутимо в случае частого обновления правовой базы); гибкого планирования инвестиционных вложении.

1.2 Оценка преимуществ  и недостатков аутсорсинга.

Преимуществом  аутсорсинга  является передача внешним партнерам  функций одного или нескольких звеньев  цепочки ценности обладает рядом  стратегических преимуществ:

• позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством или дешевле
• улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
• обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
• ускоряет приобретение ресурсов и навыков;
• позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.
• поскольку организация- заказчик передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации. Кроме того, ранее задействованные ресурсы организации можно перераспределить и инвестировать в поддержку основного бизнеса.
• возможность сокращения штата организации.
• более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами.
• надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта уменьшает риски организации.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении  бизнеса.

К недостаткам аутсорсинга можно отнести передачу некоторых функций в, поскольку это может привести к потере конфиденциальности информации, к снижению оперативности в предоставлении необходимых сведений для управления организацией. Утечка же конфиденциальной информации в свою очередь может привести к потере конкурентоспособности фирмы. Так же одним из недостатков является психологический фактор: не каждая фирма доверит внутреннюю информацию посторонней организации. Достаточно велик риск убытков из-за низкого качества услуг, ведь аутсорсинг в Российской Федерации только развивается. Кроме того, фирма-аутсорсер, как и любая другая, занятая, предпринимательством может разориться, в связи с чем, организация-заказчик вынуждена будет воспользоваться услугами нового аутсорсера, а это дополнительные моральные и материальные затраты.

 Кроме того, передача на аутсорсинг, каких- либо функций может привести к утрате некоторых видов деятельности, которые в совокупности с основным видом, обеспечивали организации успех на потребительском рынке. Здесь стоит заметить, что чрезмерное увлечение аутсорсингом может полностью привести фирму — заказчика в полную зависимость от внешних исполнителей. Немаловажным является и тот факт, что по аутсорсингу совсем не проработана российская законодательная база. Таким образом, суть аутсорсинговой деятельности заключается в экономии времени и денег, а также, в концентрации организации на своей профильной деятельности.

1.3 Виды и направления  аутсорсинга

При производственном (или промышленном) аутсорсинге, сторонней организации передаются частично или целиком производство продукции или её компонентов.

ИТ-аутсорсинг  предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т. д.)

Аутсорсинг бизнес-процессов использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры поставщика услуг (аутсорсера) для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач компании. В большинстве случаев BPO предполагает передачу стандартизированных текущих процессов компании.

Аутсорсинг управления знаниями  предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США.

Также можно выделить следущие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг - передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компентенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, влиния финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. к полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью предает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг - передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрения ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительности сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределения затраты между партнерами.

Термин «совместный аутсорсинг»  введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее  время некоторые специалисты  используют этот термин для описания субдоговоров, предлагающих наличие  нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг. Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами  третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов.

Следует подчеркнуть, что  аутсорсинг- это решение руководителя данного предприятия о передаче выполнения некоторых функций или отдельных операции, необходимых для его предприятия, фирме-подрядчику. Вся сущность аутсорсинга концентруется в разумном разграничении функций бизнес-системы в соответствии с принципом выполнения только того, что можно сделать лучше других и с наименьшими затратами. По каким-то определенным основаниям глава компании принимает разумное решение относительно какого-либо вида ее деятельности: «Самому это делать или следует отдать на исполнение другому?» Можно утвердительно сказать, что какая-то часть бизнес-процесса исполняется не внутри территории этой фирмы, ее выполнение отдается другой фирме, специализацией которой является именно этот род деятельности. Такое решение может возникнуть в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой-подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение данной компанией.

Глава2.Анализ эффективности применения аутсорсинга в правлении персоналом

2.1.Механизм осуществления  аутсорсинга компанией «РУСКОНСАЛТ»

Компания « РУСКОНСАЛТ»  была основана в мае 1998 года. Компания  ведет успешную деятельность на территории Москвы, Санкт-Петербурга, Ярославля, Екатеринбурга, Краснодара.

Миссия компании: содействовать  повышению культуры российского  бизнеса.

Компания  выступает за повышение социальной ответственности бизнеса, за соответствие результатов деятельности общечеловеческим ценностям, за использование законных методов конкурентной борьбы.

Цель компании: сделать  Ваш бизнес управляемым и приносящим постоянную прибыль.

Специалисты компании хотят, чтобы бизнес их партнеров работал, как совершенный механизм, - без  сбоев и потерь, хотят, чтобы они  при этом избавились от груза оперативных  вопросов и стремились к достижению более высоких целей.

Организация аутсорсинга  от компании «РУСКОНСАЛТ» изначально была ориентирована на максимально высокие потребности клиента, услуги в полном объеме соответствуют международным стандартам качества. Развитые партнерские отношения с кадровыми агентствами в Москве и регионах позволяют осуществлять подбор персонала по аутсорсингу в максимально сжатые сроки.

Какие возможности открывает  аутсорсинг, при сотрудничестве с  компанией «Русконсалт»:

· сосредоточиться на профильных для бизнеса функциях;

· уделять больше внимания будущему компании;

· изучать современные  технологии, новые тенденции на рынке;

· сократить расходы на оплату труда персонала, оборудование рабочих мест, социальные выплаты;

· освободиться от груза  оперативных дел;

· заниматься любимым делом  и оставаться собой.

Компания выполняет следующие  функции:

· Ведение бухгалтерского учета.

· Восстановление бухгалтерского учета.

· Ведение кадрового учета.

· Восстановление кадрового  учета.

· Экспертиза ценности документов и сдача в архив.

· IT-администрирование.  

· Подбор и оценка персонала.

Одним из ярких примеров работы «РУСКОНСАЛТ» является сотрудничество с компанией ООО «ДриллТекРус». Компания работает с «РУСКОНСАЛТ» с 2005 года. За это время сотрудничество проводилось по разным направлениям деятельности: юридическое сопровождение, бухгалтерский учет, кадровое администрирование. Вместе с консультантами разрабатывалась система планирования. Стратегический уровень планирования головной организацией. На основании стратегического плана разрабатывались оперативные планы для подразделений на квартал год и т.д. Обычный управленческий процесс, обычная работа директора по координации взаимодействия. Когда руководство решило разработать систему планов совместно с консультантами, то получили совершенно новый результат. Работа проводилась в новом для персонала формате, который оказался намного эффективнее традиционных средств взаимодействия. Совместно с консультантами руководство фирмы организовали конференцию для руководящего состава организации. На конференции директор, как представитель высшего руководства, представил стратегический план. В формате групповой дискуссии участники обсудили и вынесли решение о том, что необходимо сделать на нижнем уровне организации. После этого участники конференции самостоятельно (при помощи консультантов) интерпретировали плановые задания к своим участкам работы. Все эти данные были собраны в единый календарный план, который был представлен директору компании. Обычная схема по планированию деятельности. Но использование групповых форм придало очень мощный импульс работе. Кроме того, совместно обсуждение планов деятельности подразделений удивительным образом способствовало выстраиванию взаимосвязанных планов. С помощью консультантов  открылся мощный управленческий ресурс - выработку согласованных решений исходя из стратегических приоритетов.Выводом работы может послужить высказывание директора ООО «ДриллТекРус»:«Я понял, что ,приглашая консультантов, можно привнести динамизм в жизнь организации, «раскачать» сотрудников и даже научиться управленческим технологиям, которые повышают качество управления».

Группа компаний «РУСКОНСАЛТ» - это коллектив квалифицированных специалистов: консультантов по управлению, налоговых консультантов, специалистов по финансовому анализу, которые помогают сделать бизнес управляемым и приносящим постоянную прибыль.

2.2  Анализ аутсорсинга  на примере компании ОАО «Уралсвязьинформ»

Екатеринбургский городской  узел электросвязи ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» занимается обеспечением удовлетворения потребности населения, юридических лиц, органов государственной власти и управления в услугах связи на территории города Екатеринбурга Ремез И.Г. Уральский технический институт связи и информатики (филиал) ГОУ ВПО «Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики» в г. Екатеринбурге, Россия. На предприятии ЕГУЭС действуют 7 декадно-шаговых телефонных станций (АТСДШ). Моральное и физическое устаревание оборудования этих станций, делает необходимым их закрытие или перевод на цифровое оборудование. К недостаткам АТСДШ следует отнести сложность конструкции, большое число повреждений, что требует большого объема ручной работы при обслуживании оборудования. Это приводит к необходимости иметь большой штат и постоянное присутствие персонала на АТС. Работа АТСДШ сопровождается повышенным уровнем шума, что относится к вредным условиям труда, в которых вынуждены работать сотрудники. Все это сопряжено с большими расходами на персонал. Высокие текущие затраты на персонал, а также затраты на высвобождение персонала в 2005 году в связи с закрытием большей части АТСДШ, делает целесообразным передачу функции управления этими структурными подразделениями и их сотрудников профессиональному провайдеру, т.е. применить аутсорсинг персонала.

Аутсорсинг - это бизнес-модель работы организации, при которой  вспомогательные функции подразделений  передаются профессиональным провайдерам, что позволяет сконцентрироваться на главных направлениях деятельности. Практически во всех источниках происхождение  термина outsourcing означает «на стороне», «за пределами», т.е. выведение за штат. При этом выводятся за штат и передаются в ведение другой организации не только люди, но и все, что связано с их кадровым и бухгалтерским обслуживанием. Выделяют три вида аутсорсинга: производственный, информационных технологий, бизнес-процессов. Однако применять аутсорсинг можно гораздо шире, передавая провайдеру любую функцию или бизнес-процесс, вплоть до управления компанией.

Агентство берет к себе в штат сотрудников, которые в  действительности будут работать на вашем предприятии и становится фактически работодателем для вашего персонала. Таким образом, предприятие  значительно сокращает объем  своих административных функций, освобождается  от обязательств по трудовым отношениям с выведенным за штат персоналом. Сокращается  штат, а следовательно и фонд оплаты труда, сумма единого социального налога. Стоимость услуг агентства включает зарплату выводимого за штат сотрудника и социальные отчисления; гонорар в размере 10-15% от годовой заработной платы того, кого выводят за штат; плюс НДС на всю выплаченную сумму. Это расходы для предприятия, но, выводя работника за штат, как указывалось выше, фирма может больше не тратиться на расчет ему заработной платы, на содержание рабочего места, на администрирование и так далее. Любые мероприятия в области кадровой политики требуют расчета эффективности. Эффективность представляет собой соотношение между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами производственной деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами, необходимыми для его достижения.

В отрасли связи повышение  эффективности производства обеспечивает рост конечных результатов деятельности - объема услуг, доходов и прибыли, способствует комплексному улучшению  экономических показателей - росту  производительности труда, фондоотдачи  и рентабельности, снижению себестоимости  и фондоемкости. Тем самым создаются  условия для дальнейшего производственного  и социального развития операторов, наиболее полного удовлетворения общественных и личных потребностей в телекоммуникационных услугах и улучшении их качества. Затраты на внедрение аутсорсинга в ЕГУЭС ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» составили более трех миллионов рублей, из которых более двух миллионов являются единовременными.

  Так как предприятие ЕГУЭС является расходной бюджетной единицей, то, в первую очередь, важно было определить эффект от внедрения аутсорсинга в виде сокращения расходов предприятия. Основную долю экономии затрат составляет экономия расходов на оплату труда. Так, после внедрения аутсорсинга в 2005 году расходы на оплату труда, выплаты социального характера, единый социальный налог снизились на 1,2%, а выручка на одного работника возросла на 1%. Затраты на внедрение предложенной бизнес - модели аутсорсинга включили затраты на поиск агентства и на оплату его услуг. Расчет затрат на оплату услуг агентству за год и их сравнение с экономией расходов показал, что аутсорсинг - эффективное мероприятие по совершенствованию формирования кадрового состава.

Как показал анализ, особых проблем в деятельности службы персонала  на ЕГУЭС нет. Однако в связи с  вышеизложенными обстоятельствами была предложена бизнес-модель аутсорсинга, внедрение которой предполагает не исправление «брака» в работе менеджеров по персоналу, а её упрощение.

Особое внимание должно уделяться  правильному выбору провайдера (агентства) и грамотному заключению с ним  договора. Сегодня в России нет  специального закона, который бы регламентировал  отношения в сфере аутсорсинга. Это создает определенные преграды для развития бизнеса, способствует появлению недоброкачественных  услуг, использованию нелегальных  схем. Некоторые российские компании не доверяют агентствам и считают, что своими силами могут справиться с задачей намного лучше, поэтому усложняют свою организационную структуру, растят свои кадровые отделы и предпочитают все делать самостоятельно. Однако опыт западных и ряда российских фирм дает основания говорить о весьма успешных результатах по аутсорсингу таких функций служб персонала как создание системы внутренних коммуникаций, подбор и обучение персонала.

2.3 Реализация аутсорсинга на примере ОАО "РЖД"

Открытое акционерное  общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров  железнодорожных компаний. ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации  полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Аутсорсинг применительно  к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации  деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных  функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции. Условия применения аутсорсинга на железных дорогах

Главные условия, которые  должны неукоснительно соблюдаться  при привлечении внешних организаций:

• проведение конкурсных процедур для выбора поставщиков аутсорсинговых услуг;
• ревизорский контроль со стороны ОАО «РЖД» за соблюдением аутсорсерами требований, связанных с организацией движения поездов, эксплуатацией и содержанием устройств железнодорожного транспорта, нормативных документов по безопасности движения поездов;
• наличие сертификата соответствия стандарту аутсорсингового предприятия, выданного Регистром по сертификации на федеральном железнодорожном транспорте;
• сумма затрат по договорам аутсорсинга должна быть меньше затрат дороги, которые реально высвобождаются при передаче непрофильных функций, вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих процессов;
• соблюдение норм технологической и экологической безопасности;
• обеспечение экономической безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиций;
• материальная ответственность аутсорсеров за качество, объем и срок оказания услуг, выполнения работ, функций и поставляемой продукции;
• наличие конкурентной среды и функционирующего рынка услуг, передаваемых на аутсорсинг.

При рассмотрении возможности  передачи отдельных видов, выполняемых  в ОАО «РЖД» работ на аутсорсинг, следует учитывать особенности  организации деятельности компании:

• в перевозочном процессе задействованы основные хозяйства ОАО «РЖД», каждое из которых имеет свои основные и вспомогательные технологические процессы;
• отдельные вспомогательные процессы по своему содержанию одинаковы для всех хозяйств;
• линейные подразделения основных хозяйств территориально рассредоточены, что в отдельных случаях затрудняет применение существующих форм аутсорсинга.

Процесс принятия решения  о применении аутсорсинга предполагает четыре этапа. На первом этапе происходит анализ структуры стоимости работ и услуг, которые предполагается передать на аутсорсинг. Определяется  наличные мощности, их техническое состояние и специализация собственной производственной базы. Оценивается наличие соответствующего персонала, его качества и квалификации. Определяется дополнительные потребности капитальных вложений, необходимых для повышения эффективности и качества услуг, работ, продукции или функций и их соответствия инвестиционным возможностям ОАО «РЖД». Если в результате осуществления этого этапа будут выявлены резервы уменьшения издержек и обеспечения конкурентоспособной цены работ и услуг, то в передаче этого вида деятельности сторонней компании нет необходимости.

На втором этапе изучается  рынок предоставляемых, выполняемых или производимых услуг, работ, продукции соответственно внешними компаниями. Анализируется динамика цен на работы и услуги, которые планируется передать. Изучается рынок труда и средняя заработная плата работников тех профессий, которые предполагается передать сторонним организациям. Осуществляется прогнозная оценка возможностей привлечения внешними организациями капитала для развития производства или предоставления необходимых для ОАО «РЖД» видов продукции (работ, услуг), выполняемых функций.

На третьем этапе сравнивается  внутренние возможности филиала  ОАО «РЖД» и внешние условия, происходит построение финансовых моделей. Определяется экономическая эффективность предлагаемых вариантов применения аутсорсинга и оценивание качества предоставляемых услуг, работ, поставляемой продукции. Также происходит оценка возможных рисков и связанных с ними потерь, выбор схемы аутсорсинга. Согласовывается с департаментами планирования и бюджетирования и управления финансами ОАО «РЖД» корректировки соответствующих бюджетов по железной дороге в связи с применением аутсорсинга. Заключительном действием на этом этапе происходит подготовка проектов необходимых соглашений, договоров (контрактов).