Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ  ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ЭКОНОМИКЕ  ПРЕДПРИЯТИЯ НА ТЕМУ

«Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2009 год

СОДЕРЖАНИЕ:

 

1. Введение…………………………………………………………..………3
2. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии………………………………………………….….………..4
3. Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга………………………………….…..……..17
4. Повышение эффективности аутсорсинга…………………..…………..23
5. Выводы и предложения……….…………………………………………26
6. Список используемой литературы……………………………………....28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

С каждым днём усиливается  конкуренция между основными экономическими центрами мира: США, Японией и Европой. Растёт противостояние доллара и евро. Укрепляет свои позиции на мировом рынке Китай. Истощаются подземные мировые запасы ископаемых. В этой ситуации России необходимо найти достойное место в мировых экономических процессах. Сделать это можно только с использованием высоких технологий менеджмента. К таким технологиям  относится повышение конкурентоспособности не только государства, но и всех предпринимательских структур внутри государства. Немалую роль здесь играет Аутсорсинг. Именно высокой важностью аутсорсинга в современных бизнес процессах обусловлен мной выбор данной темы курсовой работы.

В первой главе работы будет рассмотрено само понятие  и сущность аутсорсинга.

Во второй главе будет  проведён анализ применения аутсорсинга на Волгоградском Тракторном Заводе.

В третьей главе будет  проведен анализ повышения системы  аутсорсинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии.

 

 

Термин «Аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» - «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а так же «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. ХХ в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение. Сам термин «Аутсорсинг» для определения новой концепции управления был введён в 1989г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения  отдельных вопросов, связанных с  деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале ХХв. В странах, законодательство которых основано на прецедентом праве, решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность берут на себя независимые юридические компании. Со временем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. К началу ХХ в. суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд. в год. Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании – аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятёрки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, Prisewaterhouse-Coopers, Ernst&Yong – предлагают услуги аутсорсинга в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учёта и отчётности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения.

Истоки практического  аутсорсинга  как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относится  к периоду «великого противостояния»  двух великих менеджеров – Генри  Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности – компаний Ford и General Motors.

Компания Форд была основана в 1909 г. и за 12 лет превратилась в крупный концерн. Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственны портом и разветвлённой сетью железнодорожных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную копанию.

Желая наладить надёжное и бесперебойное  снабжение свих заводов сырьем и  материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железнорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все материально-товарные потоки, циркулирующие между более 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.

Это был один из самых грандиозных  в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней  помощи. На пике своей вертикальной экспанисии компания натолкнулась на преграды, порождённые и общеэкономическими условиями, и профсоюзными ограничениями, и правилами государственного регулирования, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади  собственные подразделения компании Г.Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сменились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции – производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.

Альфред Слоун встал у «руля» компании General Mtors, когда она находилась на пороге краха в 1921, и с самого начала он начал разрабатывать и реализовывать грандиозный проект по завоевания американского автомобильного рынка, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло 15 лет, но с самого начала он начал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, применённая им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., в двух направлениях в деятельности руководителя: 1) в организации систем управления компаниями, 2) в организации производства.

Относительно первого пункта можно  сказать, что компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Относительно второго пункта можно  сказать, что Слоун предвидел  выводы Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции  лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям.

В связи с развитием в середине ХХ в информационных систем и технологий, широкое распространение получил  Аутсорсинг информационных технологий (IT-Аутсорсинг). Он является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.

Electronic Data System Corporation была основана в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на больших ЭВМ. Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в размере более 4 млрд. долларов, взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с крупными корпорациями и банками EDS принимает на себя выполнение определённых функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом, успешно занимается IT-проблематикой практически всех типов организаций. В 1998 г. EDS реализует услуги в области IT-аутсорсинга уже в 44 странах, имея более 9000 клиентов и годовой доход 15,2 млрд. долларов.

Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственные программный средства. Эти программы, развиваясь, постепенно приобретали ту или иную специализацию и направленность, в зависимости от спроса на услуги.

Сейчас спектр услуг  аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих  технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным, расположенным у провайдера. В настоящее время, по мнению аналитиков, компании которые пользуются услугами IT-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда.

 

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для  этого существуют минимум две  причины:

1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентно способную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлениях деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.

В настоящее время  Аутсорсинг рассматривается как  современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условия жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу ХХI в. в мире – США, Японии и Европы.

Конкуренция является основной и главной движущей силой аутсорсинга. Аутсорсинг – продукт современных  тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:

- ускорением происходящих  в ней изменений;

- изменением позиций  потребителя;

- возрастанием конкуренции  на ресурсы;

- интернационализацией  бизнеса;

- дальнейшим развитием  научно-технического прогресса;

- развитием информационных  сетей и т.д.

Совершенно не вероятно, чтобы какая-либо одна организация  превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически  это нереально. Поэтому, закупая  услуги и продукцию, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворять стратегические потребности фирмы.

За последнее десятилетие  мощная волна аутсорсинга захлестнула  почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить  штаты центральных офисов и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы вводов деятельности, государственные и частные организации применяю Аутсорсинг ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.

Далее, тенденции, которые  влияют на стратегию ведения аутсорсинга, рассмотрим в таблице:

 

Тенденций	Стратегия введения аутсорсинга
1. Глобализация	• Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента • Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д. • Модификация структуры/каналов снабженческой базы
2. Информационная технология	• Глобальная стратегическая цепь • Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
3. Учет требований  внешнего клиента	• Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
4. Технология процесса/ производства	• Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5. Возрастание сложности  работы	• Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
6. Юридические вопросы/защита  окружающей среды	• Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7. Пересмотр/модификация	• Пересмотр внешних процесоов Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

 

(Исследования  Роберта Монзка (Robert M. Monczka) из Мичиганского университета Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.)

 

Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые  используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing), глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежные источники поставок (foreign sourcing), международные источники поставок (international sourcing), многонациональные источники поставок (multinational sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.

При правильном использовании  международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.

При изучении 149 фирм Лаура  Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили следующие причины использования зарубежных источников поставок:

 

Причины использования  зарубежных источников поставок 1. Более низкие цены зарубежных  источников 2. Наличие зарубежных изделий,  отсутствующих внутри страны 3. Ориентация фирмы на мировые  рынки 4. Передовые технологии зарубежных  источников 5. Высококачественные изделия из  зарубежных источников 6. Обострение мировой конкуренции 7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству  или маркетингу) 8. Удовлетворение встречной торговли  или местных требований 9. Возможность лучшего сервиса  и доставки

Доля фирм, % 74 49 28 26 25 19 17   17 8

Примечание  – Аутсорсинг: создание высокоэффективных  и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

 

 

Следующим за импортом/экспортом  ресурсов этапом является импорт/экспорт  производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации – носителя торговой марки (бренда).

Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учёта их национальной или территориальной принадлежности,  реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг является формой организации деятельности компании в международном масштабе, непосредственным отображением процессов экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формирует новую среду современного бизнеса.

Характерным примером глобального  аутсорсинга является оффшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объёма рынка IT-аутсорсинга.

В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок оффшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия, страны Восточной Европы, в том числе Россия.

С 90х гг. ХХ в. аутсорсинг стал предметом  систематических научных исследований. Аутсорсинг является необходимой составной частью  современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

 Причины отказа от аутсорсинга.

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. Слишком маленький  объем продукции и/или никто  из поставщиков не заинтересован  в ее продаже.

2. Требования к качеству так  точны или необычны, что необходимы  особые методы обработки, которыми  поставщики не располагают.

3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

4. Сохранение технологических секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества и/или  отсутствие простоя оборудования  и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного  функционирования собственных производственных  мощностей корпорации, в то время  как поставщики испытывают неудобства  из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости  от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

10. Наконец, существуют  чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

                     Основные причины применения аутсорсинга.

Решение покупать, а не производить может быть принято  по

следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться  на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения  качества обслуживания.

3. Острая потребность  в снижении затрат.

4. Компании не хватает  административного или технического  опыта для производства нужных  изделий или услуг.

5. Избыточное производство  может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

6. Поставщики обладают  отличной репутацией, побуждающей  потребителя покупать их комплектующие.  Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

7. Необходимость поддержания  долгосрочной технологической и  экономической жизнеспособности  не основной деятельности.

8. Часто трудно отменить  принятое решение. Сочетание общего  давления и инерции руководства  способствует сохранению существующего  положения.

9. Трудно определить  истинные долгосрочные расходы,  связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

10. Существует большая  гибкость в выборе возможных  источников и изделий-заменителей.

11. Компании должны  определить, где их деятельность  по созданию добавочной стоимости  является частью основного бизнеса  и где они желают отделить  себя от других. В последние  десять лет наблюдается тенденция  пересмотра решений о производстве  или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных  специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования  внешних источников, следует учитывать  мнение о том, что это негативно  отражается на служащих, в частности  приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения:

1. Потеря контроля.

2. Более высокие барьеры  на входе в отрасль.

3. Незащищенность от  рисков поставщиков: финансовая  нестабильность, задержки выполнения  или невыполнение договорных  обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.

4. Незапланированные  выплаты или дополнительные расходы.

5. Трудность количественного  определения экономии.

6. Конверсионные затраты.

7. Ограничения поставок.

8. Усиление контроля  высшим звеном управления.

9. Вероятность привязки  к устаревшей технологии.

10. Необходимость обеспечения  маневренности в соответствии  с меняющимися экономическими  требованиями.

2. Технико-экономическая  характеристика предприятия, обоснование  необходимости использования аутсорсинга.

Аутсорсинг  на Волгоградском тракторном заводе.

Одним из примеров организации, располагающей полным циклом производства, характерным для предприятия  российского машиностроительного  комплекса, был до недавнего времени  ОАО «Волгоградский тракторный завод» - крупнейший в России и странах  СНГ производитель сельскохозяйственной техники. ОАО «ВгТЗ» производит гусеничные сельскохозяйственные тракторы ДТ-75 и ВТ-100 3-го класса. При этом:

- в 1990 году на ОАО  «ВгТЗ» было произведено 13% от  общего производства сельскохозяйственных  тракторов всех классов в СССР;

-  доля ОАО «ВгТЗ»  в структуре продаж тракторов все классов, произведённых в странах СНГ, сократилась с 7% в 1998 году до 6% в 2001 году, при общем росте производства сельскохозяйственных тракторов на 3.5%;

- доля ОАО «ВгТЗ»  в структуре продаж гусеничных тракторов 3-4-го класса, произведённых в России и странах СНГ, сократилась с 50% в 1998 году (3022 тракторов) до 33% в 2001году (2456).

За период 1990-2001 гг. производство ОАО «Волгоградского Тракторного  Завода» сократилось в десятки  раз.

В условиях значительного падения спроса на продукцию завода ключевыми проблемами выживания стала высокая доля постоянных затрат, обусловленная: