Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии……………………………………………………………………….4

1.1. Понятие и основы аутсорсинга, опыт его использования в зарубежной и Российской практике………………………………………………………………………….4

1.2. Организационные формы аутсорсинга,  преимущества и недостатки его  использования………………………………………………………………...7

1.3. Методологический инструмент формирования цепочки создания стоимости………………………………………………………………………..10

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга……………………………………………………11

2.1. Сфера деятельности предприятия………………………………….11

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности                          ООО «Юнакс»…………….…………………………………………………….14

3. Повышение эффективности системы аутсорсинга…………………………37

Выводы…………………………………………………………………………..38

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованной литературы…………………………………………...40

 

Введение.

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным  давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным  способом. Одной из наиболее современных  и успешных бизнес - моделей, позволяющих  добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг, о котором и  пойдет речь в моей работе.

Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности аутсорсинга  и определение его роли в развитии предприятия.

Эту цель необходимо реализовать с помощью следующих задач:

1. Дать понятие, выявить  основы и организационные формы  аутсорсинга;

2. Провести анализ опыта  использования аутсорсинга в  зарубежной и российской практике;

З. Изучить методологический инструмент формирования цепочки создания стоимости;

4. Провести анализ финансово-экономической деятельности на примере ООО «Юнакс»;

5. Обосновать необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии ООО «Юнакс».

6. Определить направления повышения эффективности аутсорсинга и снижения риска потери контроля над цепочкой создания стоимости.

 

 

 

1.Необходимость и возможность  использования аутсорсинга на  предприятии.

1.1. Понятие и основы аутсорсинга, опыт его использования в зарубежной и Российской практике.

Аутсорсинг – относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно осуществляющиеся на западе аутсорсинговые услуги сегодня  находят своего потребителя и  в России.  Сам термин «аутсорсинг» весьма неоднозначен, существует огромное множество определений. В самом  общем смысле аутсорсинг - это передача непрофильных, вспомогательных функций предприятия сторонним организациям.

Истоки аутсорсинга относятся  к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров – Г. Форда  и А. Слоуна в 30-х гг. XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть полностью автономной, обеспечивая себя всеми видами сырья, производя все комплектующие для продукции, вследствие чего ряд функций было решено передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства, обслуживания и ремонта оборудования, изготовления инструмента и т.п.

В 90-х гг. XX в. некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности организации становится деление ее функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций лидеру рынка в данной сфере по уровню затрат и качеству продукции [1, с.18].

В настоящее время, аутсорсинг, как практика управления, все уверенней занимает свои позиции на рынке услуг всего мира. Он используется практически во всех сферах бизнеса – от ремонта компьютеров до организации массовых мероприятий.

Однако, российские и иностранные компании, работающие в России, по-разному относятся к передаче на аутсорсинг отдельных видов внутренних функций (Рис. 1).

Рис. 1. Популярность видов  аутсорсинга в российских и иностранных компаниях.

Аутсорсинговые компании в России не ориентируются на крупные  компании, так как сложилось мнение,  что использование аутсорсинга  крупными предприятиями  влечет к  потере конфиденциальности и снижает  оперативность учетного процесса. Однако, в большинстве стан Европы и США именно крупные компании являются пользователями аутсорсинговых услуг (например, Intel,  British Petroleum, Nokia и др.).

В России аутсорсинг пока еще  не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили  этот бизнес в отдельное направление. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. В настоящее время  в Российской практике можно выделить самые распространенные виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT аутсорсинг, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала.

 

1.2. Организационные формы аутсорсинга,  преимущества и недостатки его использования.

Российское законодательство предоставляет возможность широкого выбора организационно-правовых форм аутсорсинга в организациях. Аутсорсинг может быть выражен не только в форме создания дочерних компаний из бывших подразделений и последующей покупки у них услуг, но и в полном отказе от второстепенных функций с привлечением профессиональной сторонней компании-исполнителя.

Выбор конкретного решения  остается за основной (материнской) организацией и зависит от производственной программы  и величины уставного капитала выделяемой структуры, численности ее персонала  и ряда субъективных факторов. Но при  любой организационно-правовой форме  аутсорсинг, как правило, создает  благоприятные предпосылки для  повышения эффективности производства, а следовательно, для успешного управления ростом инвестиционной привлекательности организации.

Главным критерием для  передачи любого бизнес-процесса или  бизнес-функции на аутсорсинг является, конечно, наличие конкурентной среды. Монополист редко является клиентоориентированным и заботится об обеспечении конкурентной цены на свои услуги.

Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться для  компании бизнес образующими. По этой причине российские компании в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг — концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие компании с подразделением как заказчик и подрядчик. Например, торговая компания с развитой региональной филиальной сетью отказалась от содержания бухгалтерских служб на местах, сведя функции филиалов к вводу первичных данных в информационную систему. Обработка данных и проведение транзакций осуществлялись централизованно финансовой службой компании, несущей задокументированную ответственность перед филиалами. Такая структура позволила сократить операционные затраты на обработку документов и минимизировать последствия искажения или несвоевременного представления отчетности, а руководителям филиалов сконцентрироваться на ключевой функции — темпах прироста продаж.

О преимуществах и недостатках  использования аутсорсинга можно  говорить в разрезе четырех наиболее важных аспектов:

1. Стратегические приоритеты.

Если одним из ключевых элементов стратегии является концентрация всех видов ресурсов, и в первую очередь времени, организационных  усилий и денег на наиболее перспективных  и важных направлениях деятельности и видах продукции, то в такой  ситуации аутсорсинг будет для компании полезен.

В данном случае имеет место более высокое качество работ (услуг), переданных на аутсорсинг, так как фирма-аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов, существование у компании-аутсорсера готовых решений, самостоятельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных усилий и средств.

Есть и вероятность того, что качество услуг компании-аутсорсера окажется ниже необходимого заказчику уровня, может возникнуть необходимость потратить больше  времени для решения проблем в экстренных или аварийных ситуациях. Так же стоит упомянуть о том, что аутсорсинг часто не работает в компаниях-заказчиках, у которых не формализованы или не устоялись бизнес-процессы.

2. Экономическая эффективность.

Обычно стоимость услуг  компании-аутсорсера меньше, чем затраты  самой компании-заказчика на выполнение этой же  функции. С зарплаты собственных  работников необходимо отчислять налоги и взносы в фонды, а стоимость  услуг аутсорсера является затратами  предприятия и сокращает налогооблагаемую базу.

Необходимо корректное сравнение  затрат на содержание собственного подразделения  и стоимости услуг сторонней  организации. Аутсорсинг может быть как дешевле, в силу экономии на масштабах  компании-аутсорсера, так и дороже. Если схема аутсорсинга получается дороже, то нужны очень веские причины, для того чтобы ее все-таки реализовывать.

3. Управляемость услуг, переданных на аутсорсинг.

В большинстве случаев  приходится ограничиваться экспертной оценкой, но ее критерии должны быть точно  определены. Существует заблуждение, что  управлять работой собственного подразделения проще, однако часто  это не так. Создание собственной  структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО (программное обеспечение). В любом случае договор со сторонней организацией не должен носить формальный характер. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит, станет ли аутсорсинг преимуществом для компании.

4. Надежность и риски.

Передача на аутсорсинг ряда функций может стать преимуществом, если существует конкурентный рынок  соответствующих работ (услуг). Это  позволит компании не попасть в зависимость  от «монопольного» подрядчика. Однако так бывает далеко не всегда, поэтому  приходится конструировать адекватные конкретной ситуации механизмы снижения рисков. Базовый принцип — отношения  с подрядчиком должны выстраиваться  на основе понятного обеим сторонам баланса интересов. К рискам передачи бизнес-процессов на аутсорсинг сторонним  организациям следует отнести потери операционного контроля над компанией, несанкционированное раскрытие  информации.

 

1.3. Методологический инструмент формирования цепочки создания стоимости.

Остановимся подробнее на методе принятия решения об аутсорсинге.

Для принятия решения о  переходе на аутсорсинг или об отказе от него необходимо применить инструмент стратегического анализа: цепочку создания стоимости (далее-ЦСС).

ЦСС разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки, существующие и возможные средства дифференциации. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

К методу применения данного инструмента  относится SWOT-анализ. Он используется для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

На примере ООО «Юнакс» для выявления потребности выделения какой-либо функции на аутсорсинг в данной работе использован метод стратегического планирования-SWOT-анализ. По итогам исследования выявлены слабые стороны предприятия и целесообразность передачи на аутсорсинг некоторых функций. После принятия решения проведено его технико-экономическое обоснование, а именно анализ деятельности        ООО «Юнакс». 

2.Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга.

2.1. Сфера деятельности предприятия,  его сильные и слабые стороны.

Предприятие ООО «Юнакс» с 2004 года является производителем корпусной мебели. Мебельное производство базируется в Сыктывкаре и оснащено современным оборудованием, которое позволяет изготавливать различную корпусную модульную мебель. Одно из основных направлений ООО «Юнакс» – производство корпусной мебели на заказ.

В соответствие с Уставом  организации, основными видами деятельности предприятия являются:

• _{Производство стульев и другой мебели для сидения}
• _{Производство мебели для офисов и предприятий торговли}
• _{Производство кухонной мебели}
• _{Производство прочей мебели}
• Различного рода коммерческая деятельность.

Схема организационной структуры  управления ООО «Юнакс» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления (Рис.2).

Специалисты

Специалисты

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Руководитель

 

 

 

 

 

 

Зав. складом

Мастер  мебельного производства

Зам. Директора  по производству

Менеджер  по работе с клиентами

Бухгалтер

Руководитель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специалисты

Распиловщик

Резчик  стекла

 

Рис. 2. Организационная структура предприятия ООО «Юнакс».

Основные  конкуренты ООО «Юнакс».

Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители корпусной мебели в г. Сыктывкаре. Вот основные из них:

• _{ООО «Киви», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «Ателье мебели», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «АСБИ», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «Арт-мебель», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «Интерьер плюс», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «ИНПРОМ», г. Сыктывкар;}
• _{ЧП «БАЖЕНОВ В.В.», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «ИНТЕРКОМ», г. Сыктывкар;}
• _{ООО «КАБИНЕТ», г. Сыктывкар;}

Конкурентная борьба предприятий  по производству мебели в г. Сыктывкаре характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

Основными потребителями мебели компании ООО «Юнакс» являются физические лица, а также большие заказы на изготовление корпусной мебели делают больницы, детские сады и другие бюджетные и внебюджетные учреждения.

Основными поставщиками материалов, сырья являются ООО «Алграф» г. Сыктывкар и ООО «Текстиль-сервис» г. Киров.

Изменения состава основных поставщиков в ближайшем будущем  предприятие не планирует.

 

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Юнакс».

Анализ ассортимента, выпуска и  реализации продукции.

Объем производства предприятия  в стоимостном выражении характеризуется  такими основными показателями как  товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно  к ООО «Юнакс» за 2009 и 2010 год (табл. 1).

Таблица 1. Анализ выпуска  и реализации продукции.

Продукция	2009 год	2010 год	Изменение
			Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Товарная продукция, тыс. руб.	7358	8439	+1081	14,7%
Реализованная продукция, тыс. руб.	7358	8439	+1081	14,7%

 

Товарная продукция равна  реализованной, так как предприятие  ООО «Юнакс» производит продукцию на заказ, то есть сразу же после изготовления устанавливается заказчику.

Столь небольшое увеличение товарной продукции и реализации во многом зависит от небольшого количества заказов, так как предприятие не получило достаточной известности у населения.

Объемы производства продукции  по отдельным категориям за рассматриваемые  годы выглядят следующим образом (Таблица  2).

 

Таблица 2. Анализ производства продукции по отдельным категориям.

Продукция	2009 год	2010 год	Изменение
			Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Кухни, тыс. руб.	5150	5907	+757	14,7%
Кухни, шт.	80	87
Шкафы-купе, тыс. руб.	1471	1688	+217	14,7%
Шкафы-купе, шт.	70	80

 

 

Предприятие ООО «Юнакс» производит любую корпусную мебель, но основная доля заказов приходится на кухни (70%) и на шкафы-купе (20%), а 10% – остальная мебель. Как видно из таблицы 3 в 2010 г. количество заказов кухонь и шкафов-купе по сравнению с 2009 г. увеличивается на 14,7%. Столь низкий процент обусловлен низким уровнем спроса.

Анализ структуры  и состава основных производственных фондов.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов может быть рассчитана по-разному – в зависимости от характера исходной информации и задач исследования. При наличии данных на начало и на конец года применяется формула простой средней арифметической; наличие моментных данных за каждый месяц требует применения формулы средней хронологической [2, с. 117]. В данном случае для расчета были взяты данные на 01.01 и 31.12 2009 и 2010 годов и рассчитана среднегодовая стоимость основных производственных фондов методом простой средней арифметической (таблица 4).

Для того чтобы судить, насколько  эффективно используются основные фонды, существует ряд показателей, среди  которых важнейшими являются фондоемкость, фондоотдача и фондовооруженность. Эти показатели рассчитываются по следующим формулам:

1. фондоотдача (Ф_о):

,

где Q – объем выпущенной продукции;

ОФ_ср.г – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

2. фондоемкость (Ф_е):

;

3. фондовооруженность (Ф_в):

,

где Ч – среднесписочная  численность работников [3, с. 367].

Все показатели рассчитаны в таблице 3.

 

Таблица 3. Анализ эффективности использования основных фондов.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	Изменение
			Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Среднегодовая стоимость  ОПФ, тыс. руб.	2654	3031	+386	14,6%
Годовой выпуск продукции, тыс. руб.	7358	8439	+1081	14,7%
Среднесписочная численность  работников, чел.	16	18	+2	12,5%
Фондоотдача,         тыс. руб./тыс. руб.	2,42	2,78	-	-
Фондоемкость,      тыс. руб./тыс. руб.	0,41	0,36	-	-
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	165,31	168,39	+3,08	1,9%

 

В 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдается рост фондоотдачи, который ведет к уменьшению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на 1 руб. готовой продукции. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции.

Анализ  труда и кадров.

Среднесписочная численность  работающих на предприятии представлена в таблице 4.

Таблица 4. Анализ труда и  кадров.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	Изменение
			Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Общая среднесписочная численность  работающих, чел.	16	18	+2	12,5%
В т.ч. рабочих, чел.	12	14	+2	16,7%
Из них рабочих основных цехов, чел.	7	10	+3	42,9%

 

Увеличение численности  рабочих происходит в связи с расширением производства. Так же немаловажно рассмотреть основные показатели средней заработной платы, объема денежных средств, направленных на оплату труда и социальное обеспечение. Все эти данные предложены в таблице 5.

 

Таблица 5. Оплата труда и социальное обеспечение.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	Изменение
			Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Среднесписочная численность  работников, чел.	16	18	+2	12,5%
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	3000	3400	+400	13,3%
Средняя заработная плата  по предприятию, руб.	15625	15741	+116	0,7%
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	780	884	+104	13,3%
Общий объем израсходованных  денежных средств, тыс. руб.	3780	4284	+504	13,3%

 

На предприятии действует  сдельная оплата труда для работников, так как предприятие изготавливает  мебель на заказ, а для управляющих  профессий заработная плата исчисляется  на основе оклада.

Доплаты:

1) северные выплаты (50%);

2) районные (20%)

Финансовые  результаты.

Наличие положительного финансового  результата – основное условие хорошего финансового состояния предприятия. Поэтому важным этапом финансового  анализа является оценка уровня показателей, связанных с прибылью предприятия.

Рентабельность – важнейший индикатор финансового состояния предприятия. Показатели рентабельности широко используются в финансовом и управленческом анализе.

Для оценки рентабельности рассчитывается два типа показателей:

1) показатели рентабельности производства;

2) показатели рентабельности  продукции.

Формула для  расчета рентабельности производства:

 

где Р - рентабельность, %

П - сумма прибыли, тыс. руб.

ОФ - стоимость основных фондов, тыс. руб.

ОС - стоимость оборотных  средств, тыс. руб.

 

Формула для  расчета рентабельности продукции:

 

где Р - рентабельность продукции, %

П - прибыль от реализации продукции, руб.

СП - полная себестоимость продукции, руб.

Все показатели финансового  результата предприятия ООО «Юнакс» представлены в таблице 6.

Таблица 6. Финансовые результаты.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	Изменение
			Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Среднегодовая стоимость  ОПФ, тыс. руб.	2645	3031	+386	14,6%
Себестоимость реализованной  продукции, тыс. руб.	6118	7 021	+903	14,8%
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	1240	1418	+178	14,4%
Рентабельность продукции, %	20,3	20,2	+0,4	-
Рентабельность производства, %	46,88	46,78	+16,34	-