Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия. 3

Тема 14. Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

План 

Введение 

1. Необходимость и возможность  использования аутсорсинга на  предприятии 

2. Технико-экономическая характеристика  предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга

3. Повышение эффективности системы аутсорсинга

Выводы  и предложения 

Заключение 

Список  использованной литературы

 «Аутсорсинг» означает передачу сторонней организации, связанной с «родной» компанией только договорными отношениями, целиком или частично ряда второстепенных, с точки зрения компании, функций.

Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень  привлекателен, с точки зрения высшего  руководства, поскольку он позволяет  повысить экономическую эффективность  деятельности компании. В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности.

Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Аутсорсинг - неотъемлемая составляющая холдинговых структур, обеспечивающая повышение эффективности функционирования комплекса взаимосвязанных предприятий. Вопросы о дальнейшем структурировании бизнеса холдинга, о целесообразности передачи специализированным компаниям отдельных бизнес-процессов, оценка связанных с этим рисков нередко становятся предметом рассмотрения на заседаниях советов директоров акционерных обществ.

Переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

Сомнения по поводу использования аутсорсинга  полностью отпадут только тогда, когда вопросы конкурентоспособности  и прибыльности предприятия станут зависеть не только от сокращения издержек, но и от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов.

В этот ключевой момент предприятия должны будут  сформулировать четкие требования к  предоставляемым по аутсорсингу  услугам, а аутсорсинговые компании - повысить качество услуг и завоевать  доверие заказчиков.

Очень важно, чтобы  сотрудничество с поставщиком услуг аутсорсинга шло под контролем служб  предприятия, а руководитель был связующим звеном между своей компанией и фирмой – поставщиком и т.д.

 По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90% современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70% бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

В данной работе будет рассмотрен теоретический аспект аутсорсинга, его возникновение в России, виды и формы аутсорсинга, так же приведен пример использования аутсорсинга в частности на предприятиях ОАО «РЖД». Третья глава будет посвящена основным проблемам, возникающим при применении на предприятии аутсорсинга и пути их решения.

Цель настоящей  работы состоит в том, чтобы проанализировать необходимость и возможность внедрения аутсорсинга.

Задачи:

1. Проанализировать условия внедрения и использования аутсорсинга.
2. Изучить технологию аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.
3. Объектом исследования является аутсорсинг в сфере железнодорожного транспорта.

 .

4. Предмет исследования технология аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.

Практическая  значимость курсовой работы состоит  в том, чтобы показать где, когда и при каких условиях организация может на этом выиграть, и в каких условиях аутсорсинг может оказаться невыгодным и даже разорительным.

Для написания  данной курсовой работы были использованы периодические издания и Internet ресурсы, несущие основные значения для общего содержания работы.

1. Необходимость  и возможность использования аутсорсинга на предприятии.

Обострение  конкурентной борьбы между производителями одной отрасли за потребителя приводит к постоянному поиску инструментов, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества и эффективное функционирование предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Одним из таких инструментариев является современная концепция цепочки создания стоимости, позволяющая глубже исследовать аспекты межфирменного взаимодействия, выявлять возможности и провалы конкурентоспособности фирм в рамках цепочек, определять барьеры, препятствующие устойчивому развитию предприятия, и вырабатывать рекомендации по их устранению. Однако, отсутствие четких теоретических и

методических  положений по проектированию цепочек производства  продукции и оценке их результативности, учитывающих особенности развития отдельных отраслей российской промышленности, обуславливает актуальность и необходимость исследование этого процесса.

Под проектированием  цепочки создания стоимости (далее ЦСС) продукта понимается процесс установления нескольких потенциально возможных вариантов ЦСС продукта для промышленного предприятия и выбора наиболее эффективного из них. Проектирование может осуществляться по отношению к продукту, который уже производится предприятием или только планируется к выпуску.

Научной основой  проектирования ЦСС продукта промышленного предприятия является анализ межотраслевой цепочки, начиная от исходных источников сырья и материалов для поставщиков и заканчивая готовой продукцией, доставленной конечному потребителю, в которой предприятие является частью более широкого набора видов экономической деятельности.

Отправной точкой многих научных работ, посвященных  процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального  подходов. По мнению многих авторов, это  понятия взаимно несовместимые, однако не стоит забывать, что функциональный подход присутствовал в советской экономике многие годы. И эта экономика процветала и была даже в каком-то роде конкурентоспособна.

Автор концепции  цепочки создания ценности - Майкл  Портер из Гарвардского университета. Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания Цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки; пять ее звеньев - основные, а остальные играют вспомогательную роль. Основные виды деятельности компании включают в себя последовательное поступление материалов (внутренняя логистика), превращение материалов в конечный продукт (рабочие операции), перевозку конечной продукции (внешняя логистика), проведение маркетинга (маркетинг и продажи) и послепродажное обслуживание (сервис). К вспомогательной деятельности относятся закупки сырья и материалов, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура компании. Обычно данные функции осуществляют специализированные отделы компании, но не только они. В частности, закупки сырья или найм работников могут осуществлять несколько отделов компании. Закупки, материально-техническое снабжение - это приобретение различных исходных материалов для каждого основного вида деятельности.

Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей  повышения эффективности деятельности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями. Степень эффективности деятельности компании относительно конкурентов определяет, кто из них имеет конкурентные преимущества.

Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потребителя. Кредитный отдел может в течение длительного времени рассматривать выделение выгодного кредита покупателю, опасаясь попасть в "долговую яму". Однако пока клиент ждет решения своей участи, продавец также находится в состоянии неопределенности.

Для решения  данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, большинство которых интегрируют межфункциональные связи и взаимодействия. Стержневые процессы бизнеса включают в себя:

• Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на исследования, конструирование  и начало выпуска продуктов высокого качества, в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.

• Процесс управления материально-производственными запасами. Все виды деятельности, направленные на управление материально-производственными  запасами, полуфабрикатами и конечной продукцией, обеспечение необходимых поставок и минимизацию складских издержек.

• Процесс заказ-перевод  денег. Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции  и контроль платежей.

• Процесс обслуживания потребителя. Все виды деятельности, направленные на упрощение процесса взаимодействия потребителя со служащими компании, обеспечение быстрого обслуживания, получение ответов на вопросы и решение проблем.

Рис. 16.  Показатели создания стоимости, исторический аспект [84]

Рис. 17. Структура процесса создания ценности для потребителя с разбивкой на базовые и отличительные виды деятельности

Рассмотрим, что же такое процессное управление. В литературе, процессное управление (Business Process Management - BPM) определяется, как планомерная деятельность по  формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения. Система процессного управления – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов подсистем организации, деятельность которых направлена на разработку и реализацию политики, и достижение целей в области процессного управления. Фактически, процессное управление является инструментом корпоративного управления, обеспечивающим реализацию стратегии.

Если рассуждать обобщенно, то в основе управления любой  организацией лежит два основных понятия: функция и бизнес-процесс.

Функция – это  задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения  бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает  то, как функция выполняется, в  какой последовательности и в  каких вариантах, а также то, как  функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

Из предложенных мною определений следует, что функции  и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций.

Обычно бизнес-процесс  описывают как путь, который проходит материальный объект или информация – путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат.

В целом, аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций. Аутсорсинг – современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. На сегодняшний день уже общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя какого-либо продукта либо услуги превращается в дотошного покупателя отдельных частей продукта.

Аутсорсинг (англ. outsourcing) - передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.

Применение  аутсорсинга подразумевает приобретение услуг, и именно с такой точки  зрения это процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента.

Достоинства:

• Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг. Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат — основного процесса производства, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы. Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО. Постоянная безотказная работа. Фирма - аутсорсер работает постоянно. Экономия времени,  оптимизация налоговых платежей.

Недостатки:

При использовании  аутсорсинговых услуг могут проявиться следующие недостатки:

• низкий уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговых компаний;
• риск сохранности имущества, утечки сведений конфиденциального характера;
• наличие малого количество рычагов управляющего воздействия, что в свою очередь может повлиять на снижение эффективности процессов и увеличение затрат на обслуживание.

Общие проблемы:

• большая текучесть кадров;
• недостаточный уровень кадровых агентств, из-за которых набирают неквалифицированную силу;
• внештатный сотрудник способен только выявлять «шаблонные» ошибки, которые для деятельности предприятия являются менее критичными.
• незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу)
• неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов)
• недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»
• большая текучесть персонала
• штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках при том, что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.
• моральное состояние персонала. В период перехода на аутсорсинг, как правило, происходит реорганизация – перераспределение, переподготовка или увольнение специалистов определенной отрасли, по этой причине отношение работников предприятия к процессу передачи функций играет значимую роль.
• утечка информации. Передача на аутсорсинг основополагающих для передачи функций влечет за собой высокий риск утечки информации. Появляется новая компания, коротая использует накопленный опыт и знания заказчика аутсорсинга и которая в последствии может стать конкурентом. Главную роль здесь играют добросовестность и порядочность партнеров.
• потеря контроля над собственными ресурсами. Происходит отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего возникает риск принятия неадекватных решений. В момент заключения договора аутсорсинга может наблюдаться снижение производительности собственных сотрудников, поскольку они расценивают аутсорсинг со своей позиции как причину увольнение и передачи части персонала сторонней компании.

Виды аутсорсинга

Можно выделить следующие два вида аутсорсинга:

• IT-аутсорсинг;
• аутсорсинг бизнес-процессов – АБП (BPO - business process outsoursing).

IT-аутсорсинг  является новым видом аутсорсинга  и еще полностью не изучен, то есть требует весьма подробного  рассмотрения. Ведь практически  все компании, как правило, начинают  использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь только затем плавно, не торопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга.

АБП подразумевает  передачу другой организации каких-либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности.

Для производственных предприятий на аутсорсинг могут  быть переведены:

• управление персоналом;
• бухгалтерский учет;
• маркетинг;
• реклама;
• логистика.

Выделяют также  и производственный аутсорсинг, который  предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

Производственный  аутсорсинг позволяет компании:

• сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества;
• увеличить гибкость производства - осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой продукции.

Формы аутсорсинга:

В применении аутсорсинга  компании разрабатывают собственные  формы, классифицировать которые можно  следующим образом ¹:

• полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;
• частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;
• усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Рассмотрим  подробнее указанные формы.

1. Полный аутсорсинг

Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия "BPO", которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело.

Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией  для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.

Совместно с  процессом обучения ВРО применяется  и для традиционных видов деловой  активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором  сотрудников, административными функциями  и документооборотом.

2. Частичный  аутсорсинг

Данная форма  аутсорсинга может проявляться  только при изготовлении различной  дорогостоящей продукции (например, бытовая техника).

Кроме того, частичный  аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду.

Использование возможностей аутсорсинга позволяет  фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.

3. Усовершенствованный аутсорсинг

Данная форма аутсорсинга  представляет собой совершенно новое  его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым, приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.

Аутсорсинг снижает  необходимость инвестирования средств  в развитие основных фондов, связанных  с второстепенными и непрофильными  функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость  показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности. Пр

е Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров – Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-е годы прошлого века, когда стало понятно, как говорил Г. Форд, что «ни одна фирма не может быть самодостаточной», поэтому ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Г. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако, вскоре компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание бизнес-процессов происходящих внутри «империи» Форда и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых компаний, которые стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда.

По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, при стопроцентном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент своего основания. Многие компьютерные компании, в частности Dell и Compaq, перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу.

Само понятие  «аутсорсинга» в современном  его понимании возникло на Западе с середины 70-х годов прошлого века и активно используется на сегодняшний  день большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just In Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.

В 1990-х годах  некоторые теоретики менеджмента  утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности  является деление процессов в  компании на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций специалисту в данной сфере. Сегодня западная экономика построена таким образом, что компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют, как правило, какую-то одну экономическую функцию. Если это, например, розничная компания, то она никогда не будет заниматься производством. А если это производственная компания, то она будет выполнять только какую-либо одну или лишь несколько функций.

В качестве примера  розничного бизнеса возьмем всем известную компанию ИКЕА. Компания имеет на сегодняшний день оборот в 15 миллиардов долларов в год, и оборот компании удваивается каждые 3-5 лет. При этом компания в структуре концерна не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, кстати, остается под вопросом.

Вместо этого  ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с компанией  уже много лет. Логистика в  компании ИКЕА также вынесена на аутсорсинг. То есть, сама компания занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок конечным клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса осуществляется сторонними компаниями. Можно с уверенностью сказать, что ИКЕА – типичный пример процессно-ориентированной организации с вынесением большинства вспомогательных бизнес-процессов на аутсорсинг.

  Раз компания  ИКЕА сама ничего не производит, а только заказывает на стороне,  значит можно говорить о том,  что процесс производства в компании вынесен на аутсорсинг. Но разве производственный процесс не является основным? Нет, для компании ИКЕА не является, поскольку ИКЕА – строго розничная компания, а производство – есть производство.

Если говорить о западном производстве, то оно характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства являются максимально простыми, т.е. не комплексными. Как отмечалось выше, одно предприятие выполняет только какую-либо одну или несколько функций, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Производственные предприятия могут быть единичными, самостоятельными бизнесами, либо входить в структуру промышленной группы. Типичным примером единичного производственного предприятия может служить фабрика по производству деревянных каркасов для мягкой мебели. На такой фабрике может быть всего трое рабочих. Каждый рабочий собирает в неделю до семи тысяч каркасов мягкой мебели. При этом, все детали, уже подготовленные и распиленные по размеру, фабрика получает от своих поставщиков, т.е. использует аутсорсинг.

Более крупные  производства также используют аутсорсинг, углубляют специализацию, и при  этом упрощают производственный процесс. Примером такой производственной специализации  и упрощения производственных процессов  может служить реорганизация производства концерна VOLVO CARS AB в начале 1990-х годов. Дело в том, что в конце 80-х концерн Вольво столкнулся с проблемой роста собственных производственных расходов, себестоимость продукции росла, а ее конкурентоспособность падала. В то время концерн Вольво имел около 750-ти поставщиков, а выпускаемый в те годы легковой автомобиль Вольво состоял из примерно 12 000 деталей. Руководством концерна было принято решение сократить количество поставщиков более чем в три раза, отменить входной контроль поставок, а функцию тестирования и контроля качества деталей возложить на самих поставщиков или сторонние организации. В результате, через год концерн Вольво имел всего 240 поставщиков. Собственное производство и технологическая линия сильно упростились, а поставщики и субподрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик самого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля.

Таким образом, западное производство можно назвать диверсифицированным и высоко специализированным, а росиийское - вертикально интегрированным. Не следует путать модель производства и модель распределения. На западе много производителей и лишь несколько глобальных розничных компаний-распространителей. В России наоборот - среднее, или небольшое число крупных объединенных производителей, и множество торгово-розничных организаций. Между ними прослойка дистрибьюторов. Понятно, что такая трехуровневая структура распределения материальных благ в России удорожает товар для конечного покупателя. Более того, вертикальная интеграция производства и распределения в конечном итоге иногда даже приводит к распространению монополизма в конкретной отрасли. Каждый из производителей, имея доступ к конечному потребителю или к сети мелких розничных распространителей, пытается вытеснять других производителей конкурентной продукции с потребительского рынка. То есть, вместо того, чтобы инвестировать заработанные средства в обновление производства и таким образом повышать свою конкурентоспособность, производитель вовлекается в конкурентные игры, чем ослабляет свое финансовое положение.