Азработка маркетинговой политики на примере ОАО "ХХХ"

Тема: Разработка маркетинговой политики на примере  ОАО "ХХХ"

План

 

 

 

 

Введение

       

Маркетинг как наука  сравнительно недавно начала развиваться  в России. В настоящее время  маркетинг изучают практически  все специалисты в большинстве  вузов страны. Это связано с  тем, что маркетинг – одна из основных дисциплин для профессиональных деятелей рынка – руководителей предприятий, менеджеров, работников сбыта, рекламы, производителей новых товаров и др.

Маркетинг рассматривается  как комплекс разнообразных видов  деятельности, концепцию управления, образ мышления и образ действий, направленных на превращение потенциального покупателя в клиента. Многогранность маркетинговой деятельности помогает молодому предпринимателю сделать правильные первые шаги, сверять свои действия с классическими положениями теории.

В настоящее время  не одно предприятие в системе  рыночных отношений не может нормально  функционировать без маркетинговой  службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом времени  все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои индивидуальные потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует  маркетинг.

Цель данной работы: разработка рекомендаций по усовершенствованию товарно-условной политики предприятия. Объектом исследования является ОАО «ХХХ» - предприятие по производству и продаже мебели.

Задачами исследования являются:

- характеристика предприятия  ОАО «ХХХ»;

- анализ рынка и  основных конкурентов ОАО «ХХХ»;

- анализ элементов маркетинговой политики ОАО «ХХХ» - предприятия по производству мебели;

Информационную  базу исследования составляют материалы  предприятия, монографические исследования, практические наработки маркетологов России.

 

 

 

Глава 1. Общая характеристика предприятия, его миссия и цели

 

ОАО «ХХХ» - предприятие, производящее двери, окна, дверные блоки, оконные рамы, плинтуса, наличники, бытовую, офисную мебель и мебель для общественных учреждений. Продукция выпускается из натурального древесного массива и древесно-стружечных плит (ДСП).

Карточка учета основных сведений:

Полное наименование фирмы учредительными документами)	Открытое акционерное общество «ХХХ»
Юридический адрес:	352290, Краснодарский край, Отрадненский  район,  ст. Отрадная, ул. Фрунзе, 90.
Фактический адрес:	352290, Краснодарский край, Отрадненский район,  ст. Отрадная, ул. Гоголя, 94Б.
E-mail:	[email protected]
Идентификационный номер:	(ИНН) 234503834893
Основной государственный   регистрационный номер   индивидуального предпринимателя  (ОГРНИП):	304234507000060
Код по ОКВЭД:	36.13, 51.47.11, 36.11, 36.14, 52.44.1.
Код по ОКПО:	0138539081

 

Целевыми аудиториями предприятия  являются:

- строительные организации;

- учебные учреждения;

- детские сады;

- частные лица.

Изделия, которые выпускает ОАО «ХХХ» предназначены для строительных, ремонтных и бытовых нужд, мебель характеризуется легкой сборкой.

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию предприятия  выгодно отличает от продукции конкурентов  её невысокая цена.

Предприятие входит в группу производств по выпуску изделий из древесины и выпускает изделия пригодные к непосредственному использованию. Изделия, выпускаемые этой группой производств, отличаются сложной конструкцией и много детальностью. Готовые изделия в большинстве случаев имеют защитно-декоративные покрытия.

Организационная структура предприятия  представлена на рис.1.1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Организационная структура ОАО «ХХХ»

 

Генеральный директор ОАО  «ХХХ»

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Директор по капстроительству

Текущий ремонт

 

 

 

Директор по маркетингу

Коммерческий директор

Главный инженер

Директор по производству

Директор по экономике  и  финансам

Директор по кадрам и  социальным вопросам

 

 

Главный инженер

Главный энергетик

Производственный отдел

 

 

Магазин

Отдел сбыта

Склад готовой продукции

Менеджер

Мат.-тех. снабжения

Охрана

Транспорт

Коммерческий отдел

Материальный склад

Текущий ремонт

Отдел гл. конструктора

Отдел гл. технолога

Отдел тех. контроля

Лаборатория

Отдел охраны труда

Паросиловое

Котельная

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех 4

Планово-экономический  отдел

Финансовый отдел

Отдел кадров

Отдел соц. обеспечения

Столовая

Дом культуры

 

 

Основная цель бизнеса  ОАО «ХХХ» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, получение общественного признания на рынке.

Миссия предприятия (главный рыночный смысл деятельности) была разработана  на основе интересов сотрудников, потребителей и собственников. Она звучит так: Мы стремимся к тому, чтобы каждый человек мог обставить свою квартиру или дом удобной и красивой мебелью, отвечающей всем законам эргономики и экологии.

В своей деятельности предприятие преследует цели, которые  представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Цели и задачи ОАО  «ХХХ»

 

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели на 2008 г.
Маркетинг	Сохранение позиций на целевых  рынках	Расширить число потребителей; Каждый год предлагать на рынок  новый товар; Увеличить прибыль от продаж; Улучшить имидж компании на рынке; Повысить качество маркетинговой  деятельности;
Финансы	Эффективное управление денежными и материальными ресурсами для получения прибыли	Увеличить рентабельность; Повысить платежеспособность и  финансовую устойчивость; Обеспечить привлекательность  для инвесторов;
Производство	Повышение текущей эффективности  производства	Снизить издержки производства; Обеспечить рост объемов выпуска; Сократить сроки выполнения заказов; Повысить культуру производства;
Качество	Повышение конкурентоспособности  продукции в сфере качества	Повысить удовлетворенность потребителей; Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками основанную на статистическом контроле качества;
Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Усовершенствовать основные кадровые процессы; Построить более эффективную структуру персонала; Повысить удовлетворенность персонала; Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала;
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить современные информационные технологии и тем самым повысить эффективность управления; Внедрить механизм стратегического  управления

 

 

Глава 2. Анализ рынка

2.1. Анализ продукта конкурентов

 

На сегодняшний день на российском рынке функционирует множество  мебельных фирм. Основными являются три мебельных гиганта – ПМО  «Шатура», «Москомплектмебель» и  АО «Электрогорскмебель». На их долю приходится около четверти российского производства мебели, еще 30% делают сорок менее крупных предприятий. Половину всей мебели в стране выпускают 4000 мебельных предприятий, причем это новые фирмы, родившиеся в эпоху реформ, которые располагают высококлассными профессиональными кадрами.

       В пределах страны в целом ОАО «ХХХ» занимает незначительную долю рынка. В своей области рыночная доля предприятия составляет около 15%.

Объем реализации  продукции нашего предприятия составляет:

300 – 350 млн. руб.  в год,

20 – 25 млн. руб. в  месяц.

Основными конкурентами ОАО «ХХХ» являются отечественные  ОАО «Меркан», «Шатура» и зарубежные «Мебель Италии» - фирмы занимающиеся производством и реализацией  мебели продукции строительно-ремонтного направления. Продукция нашего предприятия и продукция конкурентов не однообразная и  рассчитана на разные рыночные сегменты

Продукция «Мебель Италии»  характеризуется высоким качеством  и высокой ценой. Она рассчитана на потребителей с высоким уровнем  дохода. Поэтому она  является доступной только для покупателей с высоким уровнем дохода.

Продукция ОАО «Меркан» соответствует мировому уровню по качеству при основательно высокой цене. По своему дизайнерскому стилю качеству и цене может конкурировать с  аналогами импортного  производства.

Продукция ПМО «Шатура» достаточно высокого качества, но она несколько уступает по качеству зарубежным фирмам-конкурентам. Продукция этого предприятия рассчитана на потребителей с высоким и средним уровнем дохода, поэтому она в большей степени доступна для потребителей.

Продукция ОАО «ХХХ»  не очень высокого (среднего) качества, но ее цена значительно ниже, чем  у фирм конкурентов, что делает ее доступной для большинства потребителей. Продукция нашего предприятия пользуется высоким спросом у жителей  города Усть-Илимска и Иркутской области, имеющих средний доход.

Как каждый производитель  предлагает продукцию, рассчитанную на определенный сегмент, что не отменяет конкуренцию, а лишь несколько снижает  степень конкурентной борьбы.

Спрос на рынке мебели явно ненасыщен и фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, поэтому интенсивность конкуренции невысокая. Появление на рынке крупного лидера в ближайшее время маловероятно.

2.2. Анализ тенденции развития  рынка

 

Современное состояние  российской мебельной промышленности оценивается экспертами неоднозначно. Некоторые из них прочат предприятиям отрасли безоблачное будущее, другие утверждают, что наши мебельщики не вынесут конкуренции с иностранными производителями и потому обречены.   Неоднозначные цифры даёт и статистика. С одной стороны, в 2007 г. Российские мебельные предприятия произвели товаров на 18 млрд. руб., что составило примерно 10% продукции лесопромышленного комплекса. Темпы роста объёмов производства мебели в России в 2006 г. к 2005 г составили 150%, 2007 г. к 2006 г. –131%. С другой стороны, в мировом производстве мебели доля России составляет менее 0,35%. Кроме того, наметились тенденции замедления роста и даже спада производства мебели, что демонстрирует  табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Динамика прироста объёмов производства мебели в России за 9 месяцев 2007 года в натуральном выражении по данным Госкомстата

 

Вид продукции	Темпы роста 9 месяцев 2007 г. к 9 месяцам 2006 г., %
Столы	100,9
Стулья	88,7
Шкафы	94,9
Диван-кровати	84,9
Кровати деревянные	96,1

 

Как видно из таблицы 1, по всем видам мебели, кроме столов, за 9 месяцев 2007 года наблюдалось падение  объёмов производства.

Торможение роста и  падение объёмов производства указывает  на исчерпание потенциала роста мебельной  отрасли за счёт повышения загрузки существующих мощностей, оставшихся, в основном, в наследство советских времён. Основные сдерживающие факторы – это устаревшие технологии и оборудование, недостаточное количество качественных отечественных комплектующих материалов (например, плиты из ДСП и МДФ, отделочные, облицовочные и лакокрасочные материалы). Так, 80% станков, работающих в этой отрасли промышленности, выпущены 11 и более лет назад, причём 50% - более 20 лет. К ним относятся, в первую очередь, оборудование по производству основных конструкционных материалов – плит ДСП и МДФ, а также линии ламинирования и кэширования. По оценкам экспертов, около 30 видов сырья, потребляемых мебельной промышленностью, импортируется.

Сдерживающим фактором роста производства мебели является также низкая покупательская способность основной части населения. Потребление мебели  на душу населения в 2006 г. составило $10, а в 2007 г. упало до $6,5. Для сравнения, в Европе этот показатель составляет от $135 в Великобритании до $258 в Германии.

 

 

Таблица 2.2.

Объёмы импорта и экспорта мебели по данным за 2007 год

 

Объём производства в  России	18 085 млн. руб.
Импорт	9 046 млн. руб.
Экспорт	2 261 млн. руб.

 

Как видно из таблицы 2.2., существует серьёзный резерв увеличения объёмов производства за счёт импортозамещения, так как объём импорта составляет 50% от объёма производства при сравнительно небольшом экспорте.

Реализация направления  на импортозамещение основных материалов, комплектующих и других компонентов  для мебели может идти  за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции и повышения её качества и за счет освоения новых технологий. Сейчас на внутреннем рынке растёт число фирм, предлагающих новые материалы и комплектующие как отечественного, так и импортного производства для мебельных предприятий. Это позволяет сократить существующий разрыв между отечественными и зарубежными производителями, а также осваивать новые ниши рынка, на которых пока доминирует импортная продукция.

Таким образом, отечественная  мебельная отрасль на данный момент находится в состоянии с неопределёнными перспективами. С одной стороны, некоторые предприятия начали приспосабливаться к требованиям рынка, отрасль просыпается от кризисной «спячки», с другой – существуют серьёзные проблемы, связанные с устаревшим оборудованием и несоответствующим требованиям потребителя  качеством продукции, не всегда эффективной системы управления, недостаточно сильным имиджем российского производителя даже на отечественном рынке. Поэтому ближайшие годы могут стать решающими для отечественной мебельной отрасли.

2.3. Матрица Портера (5 конкурентных  сил)

 

Большинство современных  рынков характеризуются как конкурентные. Отсюда возникает настоятельная  необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в набольшей  мере определяет уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции  считается наибольшей, когда на рынке  присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследования на рынке. Так для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней, а тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под  влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке  учитывается группа следующих факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиция потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Проведем краткий анализ конкуренции:

Платежеспособный спрос  на рынке мебели  явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых конкурентов в ближайшее время не ожидается. Это  обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению с действующими предприятиями – это высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействия фирм отрасли). Уровень конкуренции на смежных товарных рынках (рынки стройматериалов, домостроения и др.) невысок. Набор сервисных услуг фирм-конкурентов в отрасли  идентичен. Цены конкурентов значительно выше.  Издержки переключения клиента с одного производителя на другого максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам невелика. Предприятие имеет налаженный канал поставки. Важность нашего предприятия в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии с их стороны. Угроза  со стороны покупателей невелика, так как есть крупные покупатели, но их доля незначительна и  товар значим для покупателя. Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.), поэтому следует ожидать большего упорства  вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции – это незначительно повышает уровень конкуренции. В целом уровень конкуренции невысок и в ближайшее время не изменится.

На основе анализа  построим матрицу Портера (рисунок 2.1).

Современные рыночные условия  сформировали на рынке четыре основных стратегии конкурентной борьбы: силовую, нишевую, приспособленческую и пионерскую.

 

 

                                                          Слабое влияние клиентов

                                                       1. Есть крупные покупатели,

                                                          но их доля незначительна

                                                       2. Товар значим для 

                                                          покупателя

Слабое влияние                           Невысокая конкуренция в                    Слабое  влияние                                                           

новых конкурентов                    отрасли с тенденцией к                          товаров-заменителей                                           

1. Высокие барьеры                    усилению:                                                1. Высокая стоимость                       

 на вход                                       1. Спрос ненасыщен, растет;                     «переключения»                                                 

2. Высокие преимуще-              2. Конкуренты не агрессивны;                2. Цена конкурентов 

 ства фирм отрасли по               3. Сильная конкуренция на                        выше                                                            

технологиям                               смежных рынках;

и каналам реализации               4. Между фирмами неценовая

                                                     конкуренция.

 

                                             Есть незначительные 

                                             угроза со стороны поставщиков 

                                            1. Имеется один основной поставщик 

                                            пиломатериалов

                                            2. Высокая важность

                                            нашего предприятия для поставщиков

                                            делает влияние со стороны  поставщиков

                                            незначительным

 

Рис. 2.1 Матрица конкурентных сил Портера для ОАО «ХХХ».

 

 

Для нашего предприятия больше всего  подходит использование нишевой  стратегии, которая предполагает изготовление продукции для определенного  круга потребителей.

 

 

 

Глава 3. Swot – анализ и выбор стратегии развития бизнеса

 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация  должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выявление того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Swot – анализ нашего предприятия представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Swot – анализ ОАО «Алые паруса»

 

Сила	Слабость
Широкая номенклатура выпускаемой  продукции; Хорошая репутация у основных потребителей; Оптимальное соотношение цены и  качества; Современный дизайн, удовлетворяющий потребности потребителей Стабильность персонала Использование экологически чистого  сырья; Налаженные связи с поставщиками сырья; Мебель соответствует российским стандартам.	Большая доля накладных расходов в  структуре себестоимости продукции, что снижает резерв поддержания  конкурентных цен; Неприемлемые сроки вывода на рынок  новых изделий Несоответствие продукции международным  стандартам; Недостаток финансовых средств  на: -Участие в выставках -дополнительную рекламу -обновление оборудования -издание каталога выпускаемой  продукции
Возможности	Угроза
Открытие новых гостиниц и ресторанов поражает развитие спроса на мебель; Развитие  малого бизнеса повышает спрос на недорогую офисную мебель; Увеличение  рождаемости повышает спрос на детскую  мебель; Увеличение  количества учебных учреждений поражает спрос на скамьи, парты, письменные столы, компьютерные столики.	Несовершенная система налогообложения; Усиление  конкуренции со стороны западных компаний и отечественных фирм получивших солидные инвестиции; Уход с рынка некоторых поставщиков  сырья; Падение спроса на мебель отечественного производства; Повышение железнодорожных тарифов  и тарифов на электроэнергию.

Сегментирование рынка - это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга.

В таблице 3.2 представлены основные рыночные сегменты нашего предприятия.

Таблица 3.2

Стратегически значимые рыночные сегменты для фирмы ОАО  «ХХХ»

Товарная группа	Бытовая, корпусная мебель	Письменные столы, парты и скамьи	Детская мебель	Двери, окна, дверные блоки, оконные  рамы, наличники, плинтуса, карнизы
Рыночный сегмент	Малый бизнес, гостиницы, рестораны, профилактории	Учебные учреждения: школы, ВУЗы, ПТУ, автошколы, семьи с детьми школьного  возраста	Детские дома, приюты, детские сады, молодые семьи	Строительные организации, частные  лица, дачники

 

Таблица 3.3

Рыночный профиль целевого клиента ОАО «ХХХ»

 

Товарная группа	Основные потребительские  ценности	Основные требования, предъявляемые к товару
Письменные столы, парты, скамьи	Красота, удобство, невысокая цена, легкость	Прочность, надежность, долговечность
Детская мебель	Удобство сборки и использования, красота, цена, экологичность, безопасность, легкость	Прочность, надежность, долговечность
Бытовая, корпусная мебель	Удобство сборки, соответствие моде, красота, стильный дизайн, экологичность, безопасность	Прочность, надежность, долговечность
Двери, окна, плинтуса, наличники	Красота, невысокая цена	Прочность, долговечность

 

Анализ структуры и  динамика бизнес портфеля представлен в таблицах 3.4 – 3.7.

 

Таблица 3.4

Венчурный портфель (при  разработке нового товара)

Товарная группа	Характеристика среды
Компьютерные столики, эргономические кресла	В связи с массовым внедрением компьютеров появился спрос  на данные группы товаров как со стороны предприятий, организаций, учебных учреждений, так и со стороны частных лиц

 

Таблица 3.5

Увеличивающийся портфель (увеличение числа клиентов)