Басшылық ұғымы

10 тақырып

Басшылық

1)     Басшылық ұғымының түсінігі

Басшылық пен қолбасшы (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару аспектісі болып саналады, сол арқылы бағыныштылар кәсіпорынның мақсатын әрі оған жету үшін неғұрлым тиімді және қолайлы ықпал етуді білуі мүмкін.

Басқару қызметі – бұл басқару қызметінің белгілі бір тұтастан мазмұнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі.

Басқарудың мамандығын қызметінің біріңғай тұтас синтезделуін және интеграциялауын басшылық деп атайды.

Басшы өзіне негізгі 2 міндеттің жүктелгенін білуі тиіс: адамдармен жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты.

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындалуына ықпал ету. Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар төменгі кестеде келтірілген. Осы қызметтің орындау үшін оның өзінің формальды өкілеттілігі мен қоса билігі болған қажет.

Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.

Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар (А. Эрлих бойынша)

              Экономикалық ықпалдар

                      Беделдік формальды отрибуттарына ие болуға тырысатын ықпалдар

              (жеке жұмыс кабинеті, сәнді мебелдер, телефон, көмекшілер,

              автомашина, т.б.)

              Қоғамдық ықпалдар – мұның мәнісі оның формальды    отрибуттарына ғана емес, “қоғамның тануына ие болуына” тырысу

Қоғамға пайда келтіретініне сезіну.

Творчестволық ықпал және ой өрісін дамытуға тырысу – бұл жаңа проблеммаларды шешуге жаңаша жұмыс істеуге ұмтылу.

теріс ықпалдар – жазалаудан талқылаудан сөгістен қауіптену

Ұйымның әр түрлі бөлімшелеріндегі басшы өзінің тікелей бастығына, қол астындағылары мен әріптестеріне тәуелді.

Шындығына келгенде осы топтар басшының маңайына топтасқан адамдардың бір бөлігі. Осы адамдардың жәрдемінсіз басшы өз қызметін ойдағыдай жүзеге асыра алмайды.

Ықпал ету мен билік жүргізу ықпалы ететін жеке адамдарға сондай-ақ нақты жағдайларға және де басшының қабілетіне байланысты. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі де соғұрлым көп болады.

Басшының қол астындағылар жалақыны көтеру, жұмыс тапсырмасын алу, қызмет бабындажоғарылау, өкілеттілігін ұлғайту әлеуметтік мұқтажын қанағаттандыру секілді мәселелерде сол басшысына тәуелді болатындықтан, басшының қол астындағыларға толық билігі бар.

Екінші жағынан, қабылданған шешімдердің жүзеге асуы, өндірістік тапсырмалардың дер кезінде орындалуы басшылық қол астындағыларға тікелей байланысты болатындықтан, кейде бұлар да басшыға билік жүргізе алады.

2)     Басқару тәсілдері

Басқару үшін ықпал ету қажет. Ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы ықпал етуге негізделген. Ықпал етудің барлық нышандары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады.

Тренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі 5 нышаны болады:

1)                     Мәжбүр етуге негізделген билік қорқыту арқылы ықпал ету сонда ғана тиімді болады егер ол мықты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса әдетте бұған көп шығын кетеді.

2)                     Көтермелеуге негізделген билік. Бұл қорқытып билік жүргізуге қарағанда, едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы біршама жақсарады. Кейде қандай көтермелеудің тиімділігі болатындығын айқындау қиын.

3)                     Эксперттік билік ықпал етуінің арнайы білімі барына сол есепті тиісті. Мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді. Технология күрделілігі мен ұйым көмегі артып отарған жағдайда орындаушыға сенім арту барған сайын тиімді бола түсуде.

4)                     Эталондық билік (үлгі билігі) ықпал етудің мінез-құлқы немесе қасиеті тартымды болатыны соншалық орындаушылар соған еліктеуге, сондай басшы болуға тырысады.

5)                     Заңды билік ықпал етудің бұйрық беруге қатысы бар екендігін орындаушы мойындайды, әрі оның міндеті-бағыну керектігін түсінеді.

Барлық басшылар заңды білікті пайдаланылады, өйткені оның өзі басқа адамдарды басқаруға өкілдік береді. Биліктің осы 5 негіздері басшының негізгі құралы болып саналады. Сол арқылы ол ұйымның мақсатына жету үшін қол астындағыларға жұмысты орындауды міндеттей алады.

3)     Көшбасшы (лидер)

Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске қабілеті бар адамдар көшбасшылық етеді.

Әлеуметтік психологияда шағын топтағы көшбасшылар деп, мақсатқа жету мақсатында топқа, жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас арналатын адам қызметін айтады.

Топ қызметкерлерінде көшбасшы ұғымына сипаттама бергенде мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады.

1)                     Көшбасшыны қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды. Ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады.

2)                     Топ қабылдаған нормалар мен құнды бағдарламалар жүйесі көшбасшының қолдауымен жүзеге асырылады.

3)                     Топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда көшбасшы тиісті рөл атқарады.

Көщбасшының біршама сапалы ерекшеліктері бар:

-         инециативолығы мен белсенділігі басқалардан біршама жоғары.

-         Ұйымдастыру қызметінде тәжірбесі мен дағдысы бар:

-         Топ ісіне мүдделі адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі өнеге көрсете білетінтопта беделді болуы тиіс.

Көшбасшының 2 түрі бар.

1.      Инструменттік. Көшбасшы адамдар тобына-міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді

2.      Эмоционалдық. Көшбасшы – бұл маңдай алды жақсы адам.

Бірақ оларды осы 2 ерекшелікке бірдей ие болатын адамдар сирек кездседі.

Бейресми топта көшбасшы болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мыналар: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс айқындауы аймаймағында еркін әрекет етуі және ықыластығы.

Көшбасшыға дәл сипаттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты.

Мыс: кейбір бейресми ұйымдарда ересек жасты көшбасшы қолайлы болса, басқаларда керісінше болуы мүмкін.

Бейресми көшбасшының негізгі қызметі топтың негізгі мақсаттарына жетуге жәрдемдесу әрі оны нығайта түсу.

Көшбасшы – бұл қызметті жүзеге асыру үшін топтың мақсатардыгбелгілеп, соның, орындалуын бақылайды, адамдарға жәрдемдеседі. Ол сарапшы реттік қызмет етеді. Адамдарға қажет болатын жағдайлар одан ақыл-кеңес алады.

Топты сыртқы ортамен таныстырады, топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді.

1.      Басшылық сипаты

X, Y теориясы. Адам факторларына ерекше көңіл бөлген ғалымдардың бірі Мак-Грегор. Ол өзінің белгілі кәсіпорындардың адамгершілік жақтары кітабында басшылықтың өктемшілік (автокатиялық және либералды демократиялық) түрге ажыратып көрсетеді. Ол жұмыскерлерге өктемшілік (автокатиялық) басшылықты Х тнориясы деп атайды. Бұл тнория бойынша өктнмшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былай ойлайды:

1.      Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады. Олар әйтеуір ебін тауып, содан қашқақтауға тырысады.

2.      Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан оларды бақылау, жазалау анықтамалары, қорқыту анықтамалары жұмыс істеуге мәжіліс ету. Осындай күш-жігер жұмсау нәтижесінде, ұйым мақсатына жету қажет.

3.      Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды. Олар жауапкершіліктен тайсақтайды. Оларда атаққұмарлық деген онша байқалмайды.

Автократ - өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады шешім қабылдағанда қарамағындағыларға еркіндік бермейді.

              Автократ сонымен қоса өз билігіндегі барлық жұмысқа түгелей басшылық етіп, жұмысты орындауды қамтаммасыз ету үшін психологиялық қысым көрсету тіпті қорқыту мүмкін.

Либерал (демократ басшы ) Y теориясы бойынша мынадай қағиданы ұсынады.

1.      Адамға ойнау немесе демалу үшін ақыл-ой  мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет.

2.      Ұйым мақсатына жету үшін сырттанбақылау және жазамен қорқыту күш-жігерді жұмылдырудың бірден бірі құрамы емес.

Мақсатты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне - өзі басшылық ете алады.

3.      Мақсатқа берілгендік соған жетуге байланысты мадақтау қызметі

4.      Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік алып қана қоймай, соны орындауға тырысады.

5.      Көз алдында елестете білу тапқырлық және ұйымдық проблеммаларды іскерлікпен шешу. Адамдарда көп кездесетін белгінің бірі.

6.      Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интелектуалдық потенциялы мен қабілеті жарым-жартылай ғана пайдаланады.

9 тақырып

Адамдарды басқару және топтарды басқару.

1.                      Басшылар мен бағыныштылар: Өндіріс ұйымның нышандарында (кәсіпорындарда) жүзеге асырылады. Осындай кәсіпорын ұжымының ұймдық, экономика және заңды дербестігі, нақты міндеттері болады. Мақсатқа жету үшін ұжым ұйымдасуы, әрі басқару органы болуы керек.  Өндіріс процесін басқаруды үйлестіру үшін әкімшілік құрылым жасалып онда ұжым мүшелері сызықты және басшылық деңгейі бойынша араласады. Осы құрылым бойынша адамдар басшыларға және бағыныштыларға бөлінеді.

                 Басшылар тобы: (командалық) басшылардан және олардың тікелей бағыныштыларынан тұрады. Әрі бағыныштыларына бұйрық беруге құқығы бар, ал бағыныштылар оны орындауға міндетті.

                 Ұжымдағы қызмет қарым-қатынасын бейнелейтін құрылым әлеуметтік психологияда ресми топтар деп аталады. Ресми топ термині белгілі бір әрекеттеуді, жүріс-тұрыс стилін аңғартады әрі ұжым мүшелері де басшыдан осындай қасиеттің болуын талап етеді. Басшылар өз ісін жеке білу, ұйымдастырушылық және педагогикалық ерекшеліктерін талап етушілігі принципшілдігі адамдарға көңіл аудара білушілігі ынталылығы т.б. қасиеттерінің болуы ұжымды ойдағыдай басқаруына ықпал етеді.

2.                      Ресми және бейресми топтар:

Ресми топ: (құрылым) басшының өз еркімен құрылады адамдардың өзара әрекет қылуы басшының жарлығымен болмайды. Бейресми топтың (құрылымының) пайда болуыда басшының бұйрығымен құрылмайд. Мұндай бейресми топтар мен бастықтың санасуына тура келеді, өйткені олар жеке адамға және қызметтердің жұмыстағы жүріс тұрысына күшті ықпал етеді. Кез келген ұжымда адамның қарым-қатынас жасауы ортақ мүддені ойластыру бір-біріне құрмет көрсетуіненемесе бірін-бірі сынап мінеуі табиғи нәрсе, әрі мұның өзі ешбір ережеде, нұсқауда көрсетілмейді.

Бірінші қарым-қатынас

Бұл бірін-бірі құрметтеуден ортақ мүддеден сыйластықтан туындайтын достық бауырластық байланыс. Мұндай қарым-қатынас адамның өзіне қажетті болғандықтан пайда болады және де оның өзі жұмыс бабына, ұжымдағы психологиялық ақуалға ықпал етеді.

Басшы шешім қабылдарда ұжымдағы осындай бейресми құрлым мен санасуға ақылдасып кеңесуіне тура келеді. басшымен бейресми топ арасындағы қарым-қатынас неғұрлым алшақтаған  сайын ұжымдағы байланыс соғұрлым күрделене, шиеленісе түседі.

Ұжымның бейресми құрылымына адамдар арасындағы қарым-қатынасты дайындауда, ұжымда болып жатқан жағдайларға терең үңілуге социометриялық зерттеулер (социометрияның негізін қалаушы америкалық ғылым Дж. Морено) едәуір көмек береді. Социометрияның түсінігі  (социо) – жолдас (метрия) - өлшеу. Мысалы: мынадай сұрақ қойылады: Сіз кіммен бірге жұмыс істегіңіз келеді? Сіз бос уақытыңызда кіммен өткізгенді қалайсыз? – топқа келуінің басты себептері: Құрылымында болу сезімі, өзара жәрдемдесу бірін-бірі қорғау тығыз қарым-қатынаста болу. Бейресми топтың жұмыс тиімділігі мынадай факторға тәуелді, мөлшері, құрамы топтық нормасы топтасқанда келіспеушілігі, статусы және ондағы мүшелерінің қызметтік ролі.

Құрам дегеніміз: жеке адамының проблема шешудегі пікілері мен көзқарасының үйлесімділігі.

Топтық норма былайша жеткізіледі

1. Ұйым үшін мақтаныш сезімі
2. Мақсатқа жету
3. Табыстылық
4. Ұжымдық еңбек
5. Жоспарлау
6. Тапсырушылар мен қарым-қатынас
7. Адалдықты қорғау

Топтың ұйымшылдығы – топ мүшелерінің бір-біріне көңіл бөлу топтық пікірлестік жеке адамдардың көзқарасы, ойы бір жерден, шығатын иектес, көңілдес болуы. Топ бірлігін, ұйымдағы ауызбірлін сақтауы топ мүшелеріндегі келіспеушілік адамдар арасында ірікті тудырады, сондықтан бұған жол бермеу керек.

              Ұйымдағы немесе топтағы кез-келген және адамның жеке статусын қызметі бойынша лауазымдық орны, кабинетінің орналасуы жеке автомашина, секретарша, көмекші болуы, білімі, таланты, тәжірибелілігі бойынша айқындайды бұл факторлар топтағы адамның статусын көтеруін немесе кемітуі мүмкін. Топтың тиімді жұмыс істеуін айқындайтын шешуші фактор, мұндағы мүшелерінің іс - әрекетіне байланысты. Топ тиімді жұмыс етуі үшін оның мүшелерінің ынта ықыласы жұмысқа деген дұрыс көзқарасы қажет. Топтың қалыпты жұмыс істеуі үшін 2 бағыт ұсынылады.

1.      Мақсатты бағыт рөлі мұнда топ міндеттерін таңдау және оны орындау мүмкіндігін ойластыру көзделеді.

2.      Сүйемелдеуші бағыт рөлі мұнда топтың іс-әрекетін сүйментеу мақсаты қойылады. Американдық басқарушылар мақсатты рөлдік, ал жапондықтар мақсаттық және сүйемелдеуінің рөлдерді орындайды.

Топтағы іс-әрекеттің түрлері:

-  мақсатты рөлі, мәлімет іздестіру, пікір жинау, мілімет алу, пікір айту, талқылау үйлестіру, көтермелеу өлшемдерді белгілеу орындаушылық сезімін білдіру.

8 ТАҚЫРЫП

МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ РЕТТЕУЛЕР МЕН БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІ

I – БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІ

1.      Бақылаудың табиғаты мен мақсаты

2.      Бақылау типтері

3.      Бақылаушының жауапкершілігі

4.      Бақылау схемасы

5.      Тиімді бақылаудың сипаттамасы

6.      Бақылауды мәліметтер мен қамтамассыз ету.

1.      Бақылаудың табиғаты мен мақсаты.

              Басқару процесі әрқашан сәтті бола бермейді. Адамдарды өзіне қатысты құқықтар мен міндеттерді қабылдай бермейді. Басшылар  адамға қойылған меқсатты әрдайым дәлелдеп түсіндіре алмауы мүмкін.

              Ұйымдастыру қоршаған орта жағдайының өзгеруіне қарай бейімделуі тиіс. Ұйым басшысы өзінің ойына қойған мақсатына жеткенін анықталуы үшін өз қатесін және қызметшілерінің қатесін байқауы үшін бақылау қажет.

              Бақылау қызметі өндіріс процесінің нақты барысын ұдайы бақылаудан, талдаудан және басқарудың келесі цикілінде қажетті іс-әрекеттерді айқындау мақсатқа оны белгіленген бағдарлама бойынша салыстырудан тұрады.

              Бақылау – бұл ұйымның мақсатына жетуін қамтамассыз ету процессы. Бақылау бұл қолда не барын және де не болу керектігін ұдайы салыстыру, яғни бақылау тек қана тексеру емес.

Ұйымының қалыпты жұмыс істеуі үшін бақылауының маңызы зор. Бақылау болмаған жерде берекесіздік етек алады, кез-келген топтың қызметін біріктіру мүмкін болмайды. Бақылау ұйымының қажеттілігі, көмескі жайттардан толық сенбеушіліктен туындайды.

Бақылаудың қажеттілігі дағдарыс жағдайының пайда болуын алдын ала сақтандыруға да байланысты.

              Ұйым ішіндегі жағдайды талдаған кезде пайда болатын қателіктер мен проблемаларды дер кезінде түзетіп дұрыс арнаға салмаса кейіннен оны қалпына келтіру қиынға соғады.

              Бақылау қызыметі: - Бұл проблеманы айқындауға мүмкіндік беретін әр туындаған проблеммалар ұшырамай тұрып ұйым қызыметіне тиісті өзгерістер енгізетін басқару сипаты. Осыдан 3 мың жыл бұрын қытайдың дана кітаптары И Цзинге (өзгеріс кітабы) басқару кітабы пайда болмай тұрып былайша жазылған: Ақылды адам табысқа қалай жеткенін білгеннен кейін, ол тағы да солай істейді. Егер қатесін сезіне, оны ол қайталамайтын болады.

Бақылауды жүзеге асырудың қажеттілігінің басты себептерінің бірі сол, кез келген ұйым қажеттілігін дер кезінде таба білуі әрі оның ұйының алдындағы мақсатына нұқсан келмей тұрып дұрыс арнаға бағыттай білуде.

2 Бақылау типтері мен принциптері

Бақылау басқарудың маңызды әрі күрделі қызметі, еңбек өнімділігін қызметкерлердің ынта – жігерін артырудың басты құралы.

Бақылаудың басты принциптерінің бірі – бақылау тұтастай қамтылуы тиіс.әрбір басшы және оның көмекшілері өзінің тікелей жауапты міндеті ретінде бақылауды жүзеге асыруы тиіс.

Бақылаудың келесі принципі – ол басқару принципін негізгі элемент болып саналады. Басқа қызметтерді одан бөлек қарастыруға, немесе қарсы қоюға болмайды.

Тиімді бақылаудың басты принциптері – жүйелік және жан-жақтылық бақылаудың мақсаты – тексеру барысында тек кемшілікті алып қана қоймай сондай-ақ оны жою немесе түзету шараларын құрастырудың зор маңызы бар.

Бақылаудың негізгі 3 түрі бар –

1.      Алдын ала, күнделікті, қорытынды.

Алдын ала бақылау – Мұндай бақылауды жүзеге асырудың негізгі құралдары белгіленген ережелерді процедураларды және тұрыс-жүріс линиясын жүзеге асыру. Жүріс-тұрыс ережесі мен линиясы жоспарды орындауды қамтамассыз ету жасалатындықтан, оны мүлтіксіз сақтау – бұл жұмыстың белгіленген бағытта дамитындығына көз жеткізудің әдісі. Осы секілді егер қызмет міндеттері айқын жазылса, мақсат бағынышты қызметтерге нақты түсіндірілсе, басқарудың әкімшілік аппаратына білікті адамдар алынса осының барлығы кәсірорынның ойлаған мақсатта жұмыс істеуі мүмкіндігін арттыра түседі.

Алдын ала бақылау 3 салада – адамдар, материалдық және қаржы ресурстары тарапында жүзеге асырылады.

Адам ресурстары саласындағы алдын ала бақылау – белгілі бір қызмет міндеттерін орындауға қажетті кәсіптік біліммен шеберлігі мұқият талдау және біршама дайындығы мен біліктілігі  бар адамдарды таңдау арқылы жүргізіледі.

Көптеген ұймда адам ресурстарын алдын ала бақылау жұмыскерлерді жалдағаннан кейін де, жұмысқа баулу арқылы оларға негізгі міндеттеріне кіріспе бұрын тағы да нені үйрену қажетілігін білуге мүмкіндік береді.

Фирмадағы пайдаланып отырған материалдық ресурстарды алдын ала бақылауында – материал сапасының стандарттарға сәйкестігі, жаңадан келіп түскен материалдардың жан күні, жарамдылығы анықталады.

Қаржы ресурстарын алдын ала бақылаудағы маңызды буыны – бюджет (ағымдағы қаржы жоспары), мұның өзі де жоспарлау қызметін жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Бюджет алдын ала бақылаудың механизімі болып саналады.

Күнделікті бақылау Қ.Б. – жұмыс барысында жүзеге асырылады, оның объектісі көбінесе бағынышты қызметкерлер ал мұны жүзеге асырушы тікелей басшы. Бағынышты адамдардың жұмысын ұдайы тексеру, белгіленген жоспарлар мен нұсқаулардан ауытқуға жол бермейді.

Қ.Б. нақты жұмысты орындаумен бір мезетте жүргізілмейді. Оның өзі орындалғаннан кейінгі нақты нәтиженің өлшемін білуге, ойланған мақсатқа жетуге негізделеді.

Қ.Б. жүзеге асыру үшін бақылау аппаратарына ақпараттар, яғни кері байланыс қажет.

Кері байланыс жүйесі – алынған нәтижелер туралы деректер кері байланыстың қарапайым мысалы  басшының қарамағындағы адамның қанағаттанарлықсыз жұмысы туралы хабарын айтуға болады. Кері байланыс жүйесі басшыға көптеген күтпеген проблеммаларды айқындауға, соған сәйкес тиісті шаралар қолдануға, қойылған мақсаттан ауытқуы дер кезінде болдырмауға мүмкіндік береді.

Қорытынды бақылау – Мұның екі маңызды қызметі бар.

Бірінші қызметі – егер жоспарларға қажетті ұқсас жұмыстарды алдағы уақытта атқару ұсынылған жағдайда, Қ.Б. басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік береді.

Нақты алынған нәтиже мен талап етілетін нәтижені салыстыру арқылы басшының жоспарларының қаншалыұты дәл

Жасалатындығын бағалауға мүмкіндік береді. Мұның өзі, сонымен қоса пайда болған проблеммалар туралы ақпарат алуға, сөйтіп болашақта мұндай проблеммалардан құтылу үшін жаңа жоспар жасауға ықпал етеді.

Екінші қызыметі мотивацияға – ықпал етеді. Егер ұйым басшысы мотивациялық көтермелеуді белгілі бір нәтижелік деңгейімен байланыстырған болса ондай жағдайда әрине, нақты қол жеткен нәтижені дәл әрі әділетті бағалау қажет.

Сонымен кез келген жобаның және кезеңдегі жұмыстың аяқталу нәтижесін бақылау артқа сондай-ақ алға зер салудың, әрі келесі сұрақтарға жауап берудің негізі болуы тиіс:

-         Біз нені үйрендік? Келесі жолы қалайша басқаша істеуге болады.

-         Белгіленген мекеден ауытқу себебі неде? – жаңа мақсаттарға жоқ үшін қандай тоқтамға кіру қажет.

3.Басқарушының жауапкершілігі

                            Бақылаудың қатаң тәртібі тек төменгі қызметкерлерге қатысты емес. Сонымен қатар басшы да өз міндеттерінің қалай орындалып жатқаны туралы есеп беруі тиіс.

Әрбір орындаушы өзінің өндірістік ісіндегі кәсіптік деңгейіне жауап береді. Ал әрбір басқарушы көптеген адамдарға жауап береді.

Басқарушының жауапкершілігінің міндеттері.

Артық қысым                                              оның бір саусағы (сұқ саусағы)                

Кінәлісіз                                                       кімді  кінәләғысы

Кімнің таңдауы?                                          келетіндігін, ол үшін саусағы

Кімнің нұсқауы?                                                                      кінәні өзіне қарай

Кімнің бақылауы?                                       аударатындығын көрсетеді  

Сонда мынадай сұрақ туады:

1.      Өз міндетерін нашар орындайтын осындай адамдарды кім таңдады?

2.      Кім оған нұсқау береді? Ол қалай берілді?

3.      Оның жұмысына тиісті бақылау жүргізқілді ме?

Басшылық жақсы болатын жағдайда неге нашар нәтиже алынады? Үш пунктегі сұрақтардын жауап алғаннан кейін “кінәләйтын” саусақты бүгуге болмайды. Мұндайда басбармақ артақ қысым көрсетудің табысқа жетудің керек еместігін ескереді.

Бақылау схемасы.

Бақылау процесі 3 кезеңнен тұрады: стандарттар мен критерилер жасау, оларды нақты нәтижелермен саластыру енгізілетін қажетті түзетулерді қабылдау.

Стандарттарды пайдаланатын барлық стандарттар ұймның мақсаты мен стратегиясына орай таңдап алынуы тиіс. Бақылау ұймның стандарт ретінде пайдалануға болатын мақсаттың маңызды 2 ерекшелігін атап көрсетуге болады. Олар уақыт аясының байланысымен, сол уақыт аралығындағы жұмыстың орындалуымен сипатталады, солар арқылы жұмыстың орындалу дәрежесін бағалауға болады.

Бақылау процесінің бірінші кезеңі.

                                                           Стандарттарды белгілеу                                                     

                                                           Нәтижелік көрсеткіштерін жасау.                                         

Нәтижелік көрсеткіштер түскен пайда, сату көлемі, материалдар құны болуы мүмкін. Бұл көрсеткіштер сандық өлшемге келмейтін мақсаттар мен міндеттері бар. Мұндай жағдайда арнайы тексеру, сұраку салу арқылы жұмыскерлердің рухани деңгейі мен хал-ахуалы туралы мәлімет алуға болады.

Қол жеткен нәтижені белгіленген стандарттармен салыстыру.

Поцестің екінші кезеңі, сол арқылы менеджер қол жеткен нәтижелердің алдын ала күтетін нәтижелер мен сәйкес келуін, әрі стандартқа сай келуін немесе одан ауытқуын айқындайды. Бақылаудың осы кезеңде тиісті баға беріліп, оның өзі тиісті шешім қабылдауға шешім қалайды. Мұндағы мақсат ауытқу ауқымын, өлшемін, нәтижелерін, мәліметтің берілуін анықтау және оны бағалау.

Бақылау процесінің екінші кезеңі.

Алынған нәтижелерді стандарттар мен салыстыр.

Ауытқу ауқымын белгіле.

Ерекшелік ауқымын белгіле Ерекшелік принципін пайдалан, нәтижесін өлше.

Стандарттар және нәтижелер туралы мұқият хабарла.

Жоғарғы буын басшы мүмкіндігін бейнелейтін ауытқуды, сол арқылы алынған нәтиженің белгіленген нәитжеден ауытқу қауіп-қатер туғызбауы тиіс. Шағын бизнесмендер де жылай істеуі мүмкін, алайда оларды ауытқу ауқымы шамалы болады.

Бақылау процесінің үшінші кезеңі.

Жүріс – тұрыстың қолайлы линиясын таңдау.

Ештеңе қолданбау, аытқуды жою, стандартты қайта қарау.

Егер нақты нәтижені стандарт пен салыстырғанда көздеген мақсатқа жеткені айқындалса, онда ештеңе қолданбауды ұсынады.

Ауытқу байқалған жағдайда, сол ауытқудың себебі анықталса, онда ұйымды жоспарлаған жеке қайтару жазаларын қолданып ауытқуды жояды.

Стандарттар жоспарларға негізделеді, ал мұның өзі болашақ болжамы ғана болып саналады, сондақтан стандарттар нақтылы болмаса, онда жоспар да, стандартта қайта қаралады (көбейтеді немесе кемітеді).

Бақылаудың экономикалық тиімділігін арттыру үшін ерекшелік принципі бойынша бақылау тәсілі қолданады, мұндайды стандарттар едәуір ауытқу байқалғанда ғана бақылау жүйесі іске кіріседі.

Нәтижелерді өлшеу – бақылаудың қиын да, қымбатқа түсетін элемент. Бақылау жүйесі тиімді әркет ету үшін міндетті түрде тиісті жұмыскерлерге белгіленген стандарттарды, қол жеткен нәтижелерді хабарлап отыру қажет.

Бұл мәліметтер дәл болуы, уақытында келіп түсуі және де қажетті шешімдер мен әрекеттер жасау үшін басшыларға дер кезінде беріліп отыруы тиіс. Стандарттар қызметкерлерге барынша түсінікті болуы керек.