Базові конкурентні стратегії підприємства

Затверджена                                                                                       Форма Н-6.01

Наказом Міністертва освіти і науки

Молоді та спорту України

29.03.2012 р. № 384

 

_{МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ}

_{ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ}

_{ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ}

_{імені Михайла Туган-Барановського}

 

КАФЕДРА ПРИКЛАДНОЇ ЕКОНОМІКИ

 

КУРСОВА РОБОТА

                     з дисципліни «Стратегія підприємства»

        на тему: « Базові конкурентні стратегії підприємства»

 

                             _{Студентки групи ЕП-09-А}

                                         _{Напрям підготовки: 6.030504}

                                                              _{Спеціальності «Економіка  підприємства»}

         _{Рагіні І.В.}

                                                      _{Керівник к.е.н., доцент Гусєва О.Ю.}

Національна шкала:__________________                                                      

Кількість балів:______________________

Оцінка OCTS:_______________________

                                  Члени комісії      ___________       ____________________

                                                                  (підпис)               (прізвище та ініціали)

                                                               ___________       ____________________

                                                                  (підпис)               (прізвище та ініціали)

                                                               ___________      _____________________

                                                                  (підпис)               (прізвище та ініціали)

 

                                                м. Донецьк – 2012 рік

ЗМІСТ

     ВСТУП…………………………………………………………………………….3

Теоретико-методологічні  основи формування конкурентної стратегії підприємства

1.1Сутність та принципи формування стратегії підприємства…………7

1.2Основні конкурентні стратегії підприємства.....................................11

2.Стратегічний портрет підприємства

2.1Характеристика стратегічних бізнес-одиниць………………………15

2.2Життєвмй цикл підприємства, базові стратегії розвитку підприємства……………………………………………………………………..18

2.3Міссія підприємства, її обгрунтування………………...……………21

2.4Генеральна стратегічна ціль підприємства, дерево цілей………….23

2.5Характеристика організаційної структури управління підприємством……………………………………………………………….......27

3.Стратегічна оцінка зони господарювання та стратегічний аналіз підприємства

 3.1Оцінка зовнішнього середовища підприємства………………….....32

3.2Оцінка привабливості галузі та стратегічної зони господарювання (СЗГ). Конкурентний аналіз підприємства…………………………………….45

3.3Аналіз і діагностика внутрішнього середовища підприємства…....56

4.Розробка стратегічного портфеля відповідно до вибраної стратегії підприємства

4.1Формування основного стратегічного набору і стратегічних альтернатив………………………………………………………………………58

4.2Метод стратегчної поляни…………………………………...……….60

 4.3Трикутник рекомедованих стратегій….………………………..……62

5. Забезпечення та контроль реалізації стратегічних планів………..…65

      ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ……………………………….…69

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………………………………………….71

ДОДАТКИ…………………………………………………………………73

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

       Перехід до ринку, конкуренція між підприємствами є потужним фактором реального зростання ефективності виробництва. Разом з тим, в реальних умовах економіки в процесі діяльності нових економічних структур підвищується фактор невизначеності і збільшується комерційний ризик, пов'язаний з виробництвом продукції, товарів, послуг, їх реалізацією, товарно-грошовими операціями, комерцією. Тому підприємствам необхідно контролювати динаміку ринку, рівень і специфіку конкуренції між виробниками товарів-аналогів, постачальниками та споживачами. 
 
      Успіх фірми на конкурентному ринку багато в чому залежить від того, чи вдалося розгадати маркетингову політику конкурента, передбачати його дії на ринку. Маркетингова діяльність немислима без оцінки конкуруючих підприємств, форми та інтенсивності конкуренції. У комплексі контрольованих сил і факторів мікросередовища маркетингу конкуренти займають особливе місце, так як контроль проявляється у формі конкурентної боротьби. Тому вдала розробка конкурентної стратегії підприємства дуже важлива для найбільш ефективної діяльності підприємства в умовах ринку. 
 
      Актуальність обраної теми полягає в тому, то сучасне життя вимагає від суб'єктів економічних взаємовідносин проведення глибокого аналізу протікають на ринку процесів, щоб забезпечити ефективне використання наявних ресурсів і якісне задоволення споживчих вимог. Конкурентний ринок стимулює виробників випускати товари з мінімальними витратами (оптимально використовувати наявні у підприємства ресурси), формує умови для випуску лише тих товарів, які необхідні суспільству, користуються попитом. Іншими словами, конкурентний ринок можна розглядати як найбільш ефективну модель організації господарського життя. Для сучасної конкуренції характерні технічна перевага, якість і надійність, інноваційність продукції. Конкуренція повинна зацікавити підприємців, націлювати виробництво на задоволення ринкового попиту, а через нього - на мінливі потреби, підвищення якості продукції. В даному аспекті, маркетингові дослідження, що являють собою систематичний збір, реєстрацію та аналіз даних з проблем, що відносяться до ринку товарів, незамінні при прийнятті управлінських рішень. В ході маркетингових досліджень визначається весь комплекс спонукальних чинників, якими споживачі регіональних ринків керуються при виборі товарів; дається оцінка даних, необхідних для забезпечення конкурентної переваги на ринку; визначаються шляхи співпраці та кооперації з можливими конкурентами. 
 
      Об'єктом дослідження є підприємство «Машинобудівний завод Буран», що здійснює виробництво машин та устаткування для добувної промисловості та будівництва.

      Предметом дослідження з'явилися особливості конкурентної боротьби на українському ринку прямих продажів в сучасних умовах. Спектр питань, пов'язаних з виробництвом і реалізацією машин і устаткування досить широкий і зачіпає самі різні сфери.

 
     Метою даної роботи є аналіз підприємства Машинобудівного заводу Буран, особливостей конкурентної боротьби в даній галузі, осмислення основних інструментів її реалізації та розробка на основі проведеного аналізу конкретних рекомендацій для поліпшення конкурентних позицій об'єкта досліджень на внутрішньому ринку.

 

      До завдань, що підлягають вирішенню для розкриття теми можно віднести:

1) вивчити теоретичні аспекти формування конкурентних стратегій підприємства;

2) місію, ціль, організаційну структуру підприємства, стратегіні бізнес-одиниці;

3) визначити на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство,

4) провести аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;

5) розробити стратегічний портфель відповідно до обраної стратегії підприємства;

6) забезпечити контроль за реалізацією стратегічних стратегічних планів.

Методологічною та інформаційною базою для написання курсової роботи послужили наукові праці відомих зарубіжних та вітчизняних учених, періодична та довідкова література, електронні матеріали Internet, бухгалтерська та оперативна звітність підприємства та інші документи.

 В процесі дослідження було застосовано наступні методи: діагностика проблем, метод дерева проблем, метод дерева рішень, методи стратегічного аналізу, PEST-аналіз, PIMS-аналіз, аналіз стратегічного планування, підходи до оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища.

  

    Ключові слова: СТРАТЕГІЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, PEST-аналіз, SNW-аналіз, ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ, ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИШЕ, КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ, ПІДПРИЄМСТВО.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        РОЗДІЛ 1

Теоретико-методологічні  основи формування конкурентної стратегії  підприємства

 

           Сутність та принципи формування стратегії підприємства

^{З метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності підприємство повинно формувати власну стратегію розвитку.}

^{Стратегія підприємства – це процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища та розробка комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення.}

Принципи розробки стратегії:

_{1. Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарської системи та економічні інтереси його власників.}

_{2. Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища підприємства.}

_{3. Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі.}

_{4. Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності} підприємства, видами ресурсів, функціями тощо [20,с.17]

В процесі обґрунтування  перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегій, які можна класифікувати за наступними ознаками:

1. Залежно від масштабу  розробки:

- загальна (генеральна) стратегія;

- допоміжні (підтримуючі) стратегії.

2. За напрямками діяльності  розробляють такі види допоміжних стратегій – маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.

3. Залежно від виду  ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії  формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.

4. Залежно від темпів  розвитку розрізняють стратегії:

-         стратегія прискореного зростання – передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов’язана з високим ризиком;

-  стратегія обмеженого зростання – характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;

-         стратегія збереження становища – орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства;

-         стратегія скорочення – приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства. В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:

·        ліквідація підприємства;

·        “відсічення зайвого”, тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;

·        скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).

5. Залежно від способів  забезпечення розвитку розрізняють  такі види стратегії:

- стратегія концентрованого розвитку – подальший розвиток підприємства забезпечується за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші);

- стратегія диверсифікованого розвитку – за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту;

- стратегія інтегрованого розвитку – за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами [18, с.130]

Розробка стратегії  діяльності підприємства здійснюється поетапно:

1 етап – усвідомлення  місії підприємства.

Під місією підприємства прийнято розуміти генеральну глобальну  ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

2 етап – вивчення  стану зовнішнього середовища  та ступеня його впливу на  діяльність підприємства.

3 етап – оцінка  сильних та слабких сторін  діяльності підприємства (аналіз  ефективності господарської діяльності, оцінка конкурентоспроможності  підприємства, визначення конкурентного  статусу.

4 етап – формування  системи стратегічних цілей розвитку підприємства.

Процес формування цілей  складається з двох взаємопов’язаних етапів роботи:

- якісного визначення  цілей (наприклад, завоювання  ринку, досягнення достатнього  збільшення прибутку для фінансування  діяльності підприємства або  входження в нові сфери та ін.);

- уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного  визначення поставлених цілей  у вигляді системи найважливіших  показників господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство  у визначений період часу.

5 етап – розробка  стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).

Оцінка розроблених  стратегічних альтернатив та вибір  найбільш доцільної для реалізації проводиться за наступними основними  параметрами:

- узгодженість стратегії  із зовнішнім середовищем;

- внутрішня збалансованість стратегії;

- реалізованість стратегії  з урахуванням наявного ресурсного  потенціалу підприємства;

- прийнятність рівня  ризиків, пов’язаних із здійсненням  стратегії;

- результативність стратегії.

6 етап – здійснення  заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства:

-         розробка системи забезпечуючих (функціональних) стратегій;

-         формування політики підприємства за окремими найважливішими напрямками діяльності;

-         розробка системи тактичних планів ведення господарсько-фінансової діяльності.

7 етап – моніторинг  ходу реалізації стратегії та  оцінка необхідності її коригування [2, с.33]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основні конкурентні стратегії підприємства

 

Конкурентні стратегії - це стратегії, що дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найбільшу з усіх можливих стратегічну перевагу перед конкурентами.

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній стратегічній бізнес-одиниці підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти.

Вибір конкурентної стратегії  підприємства відповідно до ринкової ситуації пов’язаний з оцінюванням  її переваг і ризиків, аналізом її відповідності ситуації на ринку, а також рівня організації виробництва на підприємстві та управління ним. 
    При виборі базової конкурентної стратегії виходять з того, наскільки вона спроможна стимулювати адаптацію можливостей підприємства до конкретних ринкових умов. У цьому полягає суть базової стратегії як загальноекономічної основи забезпечення практичних дій підприємства [4,с.57]

Основні види конкурентних стратегій, за класифікацією М. Портера, які зображено на рис 1.1

 

    Низьки витрати                                                Диференціація         

 

_{Рис.1.1 Основні види конкурентних стратегій за класифікацією Портера}

Стратегія лідерства  за витратами та стратегія широкої  диференціації в основному спрямована на широке коло покупців, а сфокусована стратегія низьких витрат та сфокусована стратегія диференціації спрямована на окремий сегмент ринку (ринкова ніша) [18, с.41]

 

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм  Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що функціонують на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-лідери, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери.

Кожна стратегія конкуренції  займає відповідне становище на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг.

 До базових  конкурентних стратегій відносять:

стратегія зниження собівартості продукції;

стратегія диференціації  продукції;

стратегія сегментування  ринку;

стратегія реалізації нововведень;

стратегія негайного  реагування на потреби.

До стратегій  підприємств з різним конкурентним статусом:

Стратегія підприємства-аутсайдера:

1) радикальна реорганізація та перепозіціонування підприємства на ринку шляхом перегляду базових конкурентних стратегій;

2)збільшення доходів за рахунок підвищення цін та підвищення витрат на маркетинг;

3)зменщення витрат та всебічна економія;

4)скорочення активів.

Стратегія підприємств, які мають слабку конкурентну позицію

1)стратегія отримання короткострокових прибутків;

2) використання нових методів диференціації, або робота з дешевою продукцією;

3) утримання на існуючих рівнях обсягів продажу, частки ринку та конкурентної позиції.

Стратегія підприємства з сильною конкурентною позицією

1) пошук незайнятої ніши;

2) створення кращого товару;

3) наслідування лідера;

4) пристусування до певної групи;

5) створення відмінного іміджу;

6) захоплення невеликих фірм.

Стратегія підприємства-лідера:

1) продовження політики наступу;

2) збереження здобутих позицій;

3) конфронтація з конкурентами [13,с.129-132]

 

Класифікація М.-Е. Портера, як відомо, охоплює такі конкурентні стратегії підприємства: 
— стратегія лідерства за витратами (зниження витрат на виробництво товарів і послуг, що дає змогу знизити ціни на них і залучити або утримати значну кількість покупців); 
— стратегія оптимальних витрат (досягнення конкурентних переваг за рахунок постачання на ринок товаріва, фіпослуг, адекватних за споживчою цінністю, якістю, цінами потребам покупців, що обумовлено оптимальними витратами на їх виробництво); 
— стратегія диференціації (надання товарам специфічних ознак порівняно з товарами конкурентів, що сприяє залученню значної кількості покупців); 
— стратегія фокусування на низьких витратах (зорієнтована на вузький сегмент покупців, випередження конкурентів за рахунок низьких витрат на виробництво товару); 
— стратегія фокусування на попиті (забезпечення покупців товарами і послугами, які найбільше відповідають їхнім вимогам). 
 
     Класифікація М.-Е. Портера ґрунтується на концепції про два основні стратегічні напрями, один із яких зосереджує зусилля на якості продукції і послуг, а другий — на зниженні витрат і цін. Значною мірою вони суперечать один одному, адже підвищення якості, поліпшення споживчих властивостей товарів і послуг потребує додаткових витрат. 
 
     Ця концепція дещо спрощено враховує економічну дійсність, якій властиво значно більше варіантів поведінки на ринку споживачів і базових конкурентних стратегій підприємств з усіма їх відтінками і модифікаціями. Як відомо, на стратегічну поведінку підприємства впливають необхідність підвищення якості продукції, зниження собівартості і ціни, розширення програми випуску, поліпшення сервісу товару, скорочення експлуатаційних витрат, освоєння нового ринку тощо, означаються на стратегії умови її формування та особливості поєднання чинників. Вибір її обумовлюється конкурентоспроможністю продукції і персоналу фірми, наявністю ресурсів і засобів. Тому, розробляючи конкурентні стратегії, використовують системний, оптимізаційний та інші підходи [2, с.38-40]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

Стратегічний портрет  підприємства

 

2.1Характеристика стратегічних бізнес-одиниць

Стратегічна бізнес-одиниця - напрямок діяльності компанії, що має власні місії і глобальні цілі, планування якого здійснюється незалежно від інших підрозділів компанії. В ролі СБО може виступати відділ компанії, товарна група всередині відділу або навіть окремий товар чи торгова марка.

ПАТ Машинобудівний завод «Буран»  розташований в індустріальній столиці  Донбасу. ПАТ Машинобудівний завод  «Буран» виробляє гірничо-шахтне устаткування. Машини нового покоління, якими є  бурильні установки Буран й Буран-2, бурошнековий комплекс БШК, дозволяє збільшити темпи проходки, перейти на технології безлюдної виїмки вугілля.

Уцей час продукція заводу знаходить  широке застосування не тільки в гірничо-видобувній промисловості, але й у таких  галузях, як металургія, машинобудування, енергетика, хімічна промисловість і т.д. Також ПАТ Машинобудівний завод «Буран» займається випуском запасних частин для гірничо-шахтного обладнання, виконання разових замовлень. Показники з номенклатури і обсягу виробництва підприємство встановлювало самостійно, на підставі замовлень та договорів. Основними видами діяльності є гірничо-шахтне і гірничо-рудне машинобудування.

Підприємство  має наступні види виробництва:

- механічна обробка;

- термічна обробка;

- зварювальне виробництво;

- гальванічне покриття;

- виготовлення металоконструкцій;

- складальне виробництво;

- виробництво ліварної  продукції

 

     З основних бізнес-одиниць на підприємстві можна виділити такі як:

- виготовлення  металоконструкцій,

- складальне виробництво,

- механічна  та термічна обробка.

Загалом, підприємство спеціалізується  на виготовленні гірничо-шахтого обладнання:

1) Конвеєри стрічкові та скребкові і запасні частини до них;

2) Живильники і запасні частини до них;

3) Роликоопори і ролики до стрічкових конвеєрів;

4) Муфти зубчасті;

5) Насоси, насосні агрегати різної модифікації і продуктивності;

6) Напівмуфти;

7) Скоба Бріара і башмаки для скипів і клітей;

8) Запасні частини для комбайну 1К101У-Р96;

9) Гідростійки і гідродомкрати (1КД90, 2КД90, 3КД90, ДМ);

10) Нестандартне обладнання – конвеєра шахтні КШЛ та вузли конвеєрів;

   11) Скіпи та противоваги;

12) Загрузочні устаткування ЗУМ;

13) Шахтні кліти.

Основний напрямок діяльності підприємства – виготовлення обладнання механізації поверхні шахт: клітей, загрузочних пристроїв, скіпів; виробництво запасних частин для гірничо-шахтного обладнання, виготовлення насосів, вузлів до конвеєрів та підйомників для підземних робіт, виготовлення иеталевих конструкцій з чорних металів та інше.

Виробництво цих видів  продукції є перспективним для  Донецькогог регіону. Воно не залежить від сезонних змін, але залежить від стабільності та безаварійної роботи шахт. Підприємство виготовляє індивідуальні замовлення шахт, і це потребує вміння та майстерності робінників. Останнім часом було виготовлено чимало вузлів до стрічкових конвеєрів для шахт, ролики та ролікоопори. Багато з них виготовлялися вперше та мали індивідуальний характер робіт. За рахунок нарощування виробництва у машинобудуванні підприємства отримують можливість розширити внутрішній ринок збуту та застрегтися від непердбачених змін кон'юнктури на зовнішніх ринках.

Основними напрямками реконструкції  та технічного переозброєння заводу є:

створення спеціалізованої  ділянки для проведення капітального ремонту елементів механізованого кріплення;

створення ділянки по виготовленню роликів та роликових опор для стручових конвеєрів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2Життєвмй  цикл підприємства, базові стратегії  розвитку підприємства

 

Переваги ЖЦП (його використовують):

- для демонстрації тенденцій розвитку підприємства,

- для формування стратегічних  цілей та стратегій,

- у визначенні стратегічного напряму інвестиційної діяльності підприємства,

- для оцінки інвестиційної  діяльності підприємства,

- розрахунку вартості  підприємства,

- для запобігання банкрутства  в антикризовому управлінні підпрємства,

- при оцінці рівня  конкурентоспроможності підприємства,

- як складову аналізу  позиції фірми в торгово-економічному просторі [13,с.36]

 

Підприємство виникло, як центральні електромеханічні майстерні  для ремонту обладнання шахт. Основна виробнича діяльність була спрямована на відновлення шахт м.Сталіно. З часом майстерні були перетворені у державне підприємство «Рутченківський машинобудівний завод ВО «Донецьквугілля».

У 1994р. на базі державного підприємства було створено відкрите акціонерне товариство «Машинобудівний завод «Буран». Створення акціонерного товариства відбувалося шляхом приватизації відповідно наказу Донецького регіонального відділення Фонду державного майнаУкраїни від 04.07.1994р. У звітньому періоді проводились роботи по підготовці проектно-кошторисної документації, розрахунки додаткових витрат й доходів, пов'язаних з випуском нової продукції після чого у цеху гірничошахтного обладнання було розпочато виробництво конвеєрів та запчастин до них. Планується збільшення обсягів виробництва за рахунок розширення номенклатури продукції, що приведе до отримання додаткового прибутку, стабілізації економічного стану заводу. Випуск нової продукції дозволить розширити ринок збуту і кількість клієнтів-замовників.

Для того, щоб визначити стадію життєвого циклу підприємства необхідно проаналізувати рівень прибутку у кожному році, починаючи з моменту відкриття підприємства. На рис.2.1 на осі y - зображено рівень прибутку підприємства, на x – роки досягнення прибутку.

 

                                 Рис.2.1 Стадія життєвого циклу підприємства

 

   Отже, можна зробити висновок, що на даному етапі підприємство знаходиться на стадії стійкої зрілості. На цьому етапі спостерігається ріст прибутку.

В цей період на підприємстві відбувається механізація поверхні шахт. Підприємство оснащене новими сучасними верстатами із числовим програмним керуванням, представленими карусельною, токарською, розточувальною, фрезерною й шліфувальною групами, комп'ютерним устаткуванням для конструкторських, технологічних й управлінських робіт. Це дозволяє зменшити матеріалоємкість продукції й поліпшити інформаційне забазпечення всіх служб підпрємства. Гнучкість виробництва, наявність достатніх техноогічних ресурсів, застосування сучасних технологій забезпечує високий рівень якості виробів, що випускають. Орієнтуючись на світовий рівень якості, ПАТ Машинобудівний завод Буран намагається гнучко неагувати на потреби споживачів. Структура й особливості виробництва, кваліфікований персонал дозволяє широко освоювати нові види продукції. Підприємство має більші резерви, які можуть бути ефективно використані в будь-яких сферах спібробітництва.

В цей період основними  ринками збуту стали: ОП «Шахта ім.О. Засядька»,

ВАТ «ДонЕРМ», ТОВ НВП  «Донмаш», ТОВ ТПК «Буран», ТОВ «ВИВАТ-Пром», шахта «Белозерская».

 

На даному етапі існування  підприємства можна спрямувати на стимулювання продажів, а саме необхідно зробити:

дати необхідну інформацію потенційним споживачам про продукцію  та її конкретну характеристику,

виявити безпосередньо  на ринку нові можливі напрямки використання продукції,

підтримувати лояльність існуючих споживачів по відношенню до продукції,

використовувати різноманітні засоби стимулювання обсягів закупок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3Міссія підприємства, її обгрунтування

 

Місія підприємства - концентроване формулювання стратегічних орієнтирів розвитку підприємства. Це сенс існування компанії, її роль в світі і значення для суспільства.

Місія Машинобудівного заводу Буран: «Обіцяємо трудитися в безпечних, чистих і ефективних виробництвах, сприяти стійкому розвитку промисловості, виробляючи обладнання та надаючи послуги належної якості, зберігаючи при цьому професійні, технологічні і соціальні стандарти діяльності підприємства, у свою чергу, відповідаючи за збереження навколишнього середовища і несучи соціальну відповідальність перед суспільством.»