Базовые концепции и идеология TQM

Введение

TQM определяется как сосредоточенный  на качестве, сфокусированный на  заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение  стратегической цели организации  через непрерывное улучшение  работы. Слово “всеобщее” в понятии “Всеобщее управление качеством” означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово “качество” означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово “управление” относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества. Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Родоначальниками концепции TQM считаются Эдвардс Деминг и Уолтер Шухарт. Деминг полагал, что плохой менеджмент на 90% связан с проблемой качества. Он доказал, что улучшение качества достигается за счет сокращения сбоев в производственном процессе путем осуществления статистического контроля за каждой операцией и контроля со стороны работников. Позже им была разработана "Система глубоких знаний", в которой подчеркивалось, что компания должна функционировать как взаимосвязанная система, где каждый работает вместе со всеми для достижения общих целей. Демингом были разработаны 14 ключевых принципов, призванных помочь менеджерам улучшить деятельность своих компаний.

Основными целями TQM являются:

- ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

- возведение качества в ранг цели предпринимательства

- оптимальное использование всех ресурсов организации

Идеология TQM – это изменение психологии, осознание всеми работниками, что успех фирмы зависит от добросовестности каждого, от его желания принести максимальную пользу своей фирме.

С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации. Обмен между компаниями и служащими больше не основывается на количестве затраченного рабочего времени, а определяется интеллектуальным вкладом. Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а человеку. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения работник принимает роль клиента, т. е. "внутреннего" заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании. Таким образом, в ТQМ ориентированных компаниях формируется "внутренний рынок".  
1 Теоретическое изучение TQM

1. Основные понятия TQM

Качество – степень, до которой совокупность собственных характеристик (свойств) продукции удовлетворяет требованиям.

Всеобщее управление качеством (TQM) – подход к управления организацией , нацеленный на качество, который основывается на участии всех её членов и направлен на достижение как долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителей, так и выгоды для членов организации и общества.

TQM включает 2 механизма:

- контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги;

- повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

TQM является методологией постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности компании, предполагающей дисциплину, интенсивное обучение, последовательное использование определённых инструментов и ресурсов.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

1.2 Элементы стратегии TQM

Создание системы TQM, которая должна обеспечивать гарантированно конкурентоспособное качество продуктов и услуг, поставляемых компанией, предполагает не столько осуществление некоторого набора организационно-технических мероприятий, сколько обеспечение некоторого культурного сдвига, радикального изменения корпоративной философии. Поэтому стратегия TQM — это всегда не только конкретные изменения, которые должны быть подготовлены и осуществлены, но и процесс модификации общей культуры организации, что требует значительно большего времени и долговременных целенаправленных усилий.

Стратегия TQM в компании базируется на непрерывной и последовательной ответственности высших менеджеров за все аспекты деятельности, которые влияют на качество. Это важнейшее условие результативности и эффективности усилий и затрат, которые фирма осуществляет для того, чтобы выстроить современную систему качества. Высший менеджмент должен позаботиться о включении всех аспектов качества в общую концепцию компании и поддерживать соответствующую активность персонала. При этом высший менеджмент должен сам активно участвовать в процессе улучшений. Если менеджмент не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, прямые затраты или время поставки, то и остальной штат компании не будет уделять качеству должного внимания. Практически это выражается в том, что непосредственная работа по формированию политики качества, выделению ключевых бизнес-процессов, формированию системы непрерывных улучшений и другим аспектам должна идти при непосредственном и активном участии первого руководителя компании. Он должен реально возглавить работу по созданию системы качества и подготовке компании к ее последовательному внедрению в практику. Это означает, что первое лицо компании реально перераспределяет свое рабочее время и посвящает заметную его часть проблеме качества. Помимо лидирующей роли руководства стратегия TQM включает следующие ключевые элементы:

• акцент на потребителя;
• принятие решений, основанных на фактах;
• акцент на процессы;
• постоянное улучшение;
• вовлечение персонала.

Акцент на потребителя. В соответствии с сегодняшними взглядами на качество поставщик продуктов или услуг должен концентрироваться на потребителе. Качество должно оцениваться потребителем и соотноситься с его нуждами и ожиданиями.

Во-первых, это означает, что качество — понятие относительное, которое в значительной степени устанавливается конкуренцией на рынке. Качество продуктов, как товаров, так и услуг, может быть подвергнуто испытанию, если конкуренты выведут на рынок альтернативный продукт с лучшими свойствами. Мерой качества изделия может служить соотношение между потребностями клиента, характеристиками и ценой изделия [2].

Во-вторых, акцент на потребителе требует выяснения, чего потребители хотят и в чем нуждаются. Для этого следует вести активные маркетинговые исследования и на основе полученных результатов стремиться удовлетворять рыночные ожидания потребителей путем систематического развития продукта. Разумеется, акцент на потребителя не означает, что потребитель всегда прав. Однако производитель должен понимать потребителя, учитывать факторы, которые формируют его мнения и ожидания.

Производитель является экспертом по своей продукции. Если компания сможет встать на позицию потребителя и понять причины, которые ее сформировали, она сможет снабдить своего потребителя продуктом, который его удовлетворит и удивит.

Важным элементом стратегии TQM является принятие решений, основанных на фактах, которые достаточно достоверны. Обзор мирового опыта показывает, что от 20 до 95% начинаемых проектов развития продукта проваливались с коммерческой точки зрения [3].

Возможное объяснение сводится к тому, что часто не 
проводится сквозного исследования того, чего потребители действительно 
хотят и сколько они готовы платить за это, а принимаемые решения не основываются на фактических данных по поводу рыночных элементов. Данные же могут быть получены в результате хорошо поставленного рыночного анализа, а дальше необходимо их активное использование для совершенствования продукта или услуги.

Однако этот элемент стратегии качества предполагает не только тщательное обоснование решений на основе рыночной информации. Важнейшими действиями, которые связаны с необходимостью принимать обоснованные решения, являются определение параметров продукта, проектирование 
продукта и подготовка технологического процесса его производства, сам процесс производства. Любые недоработки на предварительных стадиях не только отражаются на конечных потребителях, но и значительно увеличивают 
затраты. Чем позже будут выявлены неточности и ошибки, тем дороже обойдется компании удовлетворение внешних потребителей.

Важнейшее правило TQM — делать работу правильно с первого раза. 
Это означает, что необходимо тщательно выстроить всю цепочку действий 
и решений, от чуткого улавливания изменений потребностей и предпочтений целевых потребителей до поставки продукта покупателям и его после продажного обслуживания. Требование «делать работу правильно с первого 
раза» означает не только тщательную предварительную подготовку каждого 
шага, но и применение специального инструментария, который обеспечит 
такие возможности. В частности, предварительная подготовка производства 
нового продукта и технология его производства должны проводиться в 
комплексных меж функциональных командах, а вся деятельность основываться не на привычном функциональном разделении труда, а на основе выделения целостных бизнес-процессов.

Как этот, так и все последующие элементы стратегии качества не являются самоценными. Они, по сути, представляют собой необходимые условия для реализации центрального элемента - акцент на потребителя и нацелены на этот результат с разных сторон.

Акцент на процессы. Почти любая деятельность организации может быть рассмотрена как процесс, нацеленный на поставку продукта, который должен удовлетворять потребителя. Этот процесс поддерживается организацией, состоящей из людей, отношений между ними, ресурсов и орудий труда.

 Концентрация на процессах предполагает использование процессного подхода. Это означает перестройку системы управления компанией, которая готовится к внедрению системы качества, на основе управления бизнес-процессами. Популярность такой подход к организации управления приобрел в 1980-1990-е годы и красочно описан М. Хаммером и Дж. Чампи.

Процессный подход позволяет компании сконцентрироваться на конечных результатах и эффективнее обеспечивать ориентацию на удовлетворение потребителей. Он приходит на смену исторически сложившемуся функциональному разделению труда и предполагает выделение иерархии целостных процессов и подпроцессов, каждый из которых нацелен на получение некоторого комплексного полезного результата. В рамках системы TQM этот результат должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей либо внешних потребителей, либо внутренних потребителей, т. е. сотрудников или подразделений внутри организации. Правильное и эффективное удовлетворение потребностей внутренних потребителей в конечном итоге должно приводить к удовлетворению внешних потребителей, создавать лучшие условия для их работы, снижать издержки и обеспечивать превосходное качество поставляемых на рынок продуктов и услуг.

Процессный подход представляется необходимым компонентом стратегии качества прежде всего потому, что TQM ориентирует компании не на обеспечение должного качества за счет выявления и исправления ошибок, а за счет правильной организации системы, которая ошибок не допускает.

Естественно, что процессный подход предполагает формирование таких бизнес-процессов, которые  будут обеспечивать максимальную    вероятность

того, что принимаемые в ходе их реализации решения будут основываться 
на фактах.

Постоянное улучшение. Четвертым элементом успешной стратегии качества является организация работы по осуществлению постоянных улучшений. Обязательность активного использования этого элемента определяется несколькими обстоятельствами.

С одной стороны, потребности и ожидания внешних потребителей имеют тенденцию непрерывно изменяться. Эти изменения могут быть следствием разнообразных причин.

Во-первых, вкусы и предпочтения следуют движениям моды, которая, в свою очередь, в той или иной степени находится под влиянием средств массовой информации и усилий рекламы.

Во-вторых, конкуренты, которые постоянно совершенствуют свой продукт, заставляют и другие компании прилагать усилия для развития своего продукта.

В-третьих, развитие технологий и продуктов в других отраслях объективно формирует и изменяет потребности потребителей, а они предъявляют своим поставщикам новые требования. Наконец, в-четвертых, исследования и разработки компаний в области совершенствования продуктов и технологий дают им шанс обойти конкурентов и предложить на рынок то, чего там 
до сих пор не было. Каждый, кто формирует для себя такой шанс, стремится использовать его наилучшим образом и осуществить инновации с тем, 
чтобы хоть на короткое время приобрести более или менее устойчивые конкурентные преимущества и получать (хотя бы недолго) повышенную прибыль. Любое улучшение, которое позволяет лучше, чем ранее, удовлетворять потребителей, повышает качество. Этот рост качества абсолютно неограничен и предполагает, что каждая инновация с течением времени становится достоянием конкурентов, которые на смену ей формируют новую инновацию, и так до бесконечности. Поэтому конкурентные преимущества могут быть достигнуты и удержаны только в случае непрерывного совершенствования продукта [1].

Компаниям, которые успешнее идут навстречу требованиям рынка в области качества, не грозит его потеря.

С другой стороны, даже в условиях отсутствия внешнего давления и идей по серьезному улучшению удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей непрерывные улучшения весьма желательны с точки зрения снижения затрат. Речь идет о внутреннем качестве, которое выражается в качестве выполнения работ, в снижении до абсолютного минимума (т. е. до нуля) дефектов и ошибок, в совершенствовании технологических процессов и постоянном снижении технологических затрат. Разумеется, речь идет о технологии в широком смысле, а не только о технологиях основного производства. Снижение затрат формирует объективную основу для повышения прибыльности или снижения цен на продукты или услуги и повышения конкурентоспособности через цены. Обобщая свои соображения, связанные с непрерывными улучшениями, Э. Деминг сформулировал основное правило улучшения качества: «Всегда возможно повысить качество и в то же время снизить затраты».

Вовлечение персонала. Для того, чтобы быть уверенным в успехе стратегии качества, каждый должен отвечать за удовлетворение потребителя, за обеспечение и непрерывное улучшение качества. Как внутренние, так и внешние потребители должны быть удовлетворены. Поэтому пятый элемент в стратегии качества компании предполагает вовлечение каждого сотрудника в процесс обеспечения качества. Работники должны ощущать ответственность и профессиональную гордость за то, что делают свою работу хорошо.

Вовлечение всех в процесс обеспечения качества — это, пожалуй, самый сложный из элементов рассматриваемой стратегии. Его сложность определяется тем, что именно этот элемент предполагает качественное изменение внутрифирменной культуры, предполагает такую переориентацию менталитета и действий персонала, которые должны привести к внутренней перестройке всей системы отношений внутри компании и отношений сотрудников к потребителям и рынку.

Прежде всего, для каждого сотрудника должно стать очевидным и естественным, что он должен прилагать все усилия для того, чтобы всем другим сотрудникам, которые зависят от его деятельности, стало удобнее выполнять свои обязанности. Иными словами, каждый должен рассматривать следующих работников в технологической цепочке как своих потребителей и прилагать усилия для выяснения и удовлетворения их потребностей. Существует ряд препятствий психологического, организационного и технологического порядка, которые осложняют такой сдвиг в культуре каждого отдельного работника и всего коллектива.

С одной стороны, традиционная организационная структура предприятий предполагает формирование функциональных подразделений и возводит барьеры между такими подразделениями. Каждое из них отвечает только за выполнение своих функций и оценивается именно с этой точки зрения. Отношения между такими подразделениями строятся на принципах

противостояния. Каждый стремится передать результаты своей деятельности следующему в технологической цепочке и действует по принципу: «Подписано, так с плеч долой». Отсюда всевозможные внутрифирменные акты

приемки-сдачи, дискуссии на многочисленных совещаниях о причинах сбоев, задержек и дефектов и т. д.

Переход к организации и управлению деятельностью компании на основе бизнес-процессов позволяет в явной форме завязать конкретные результаты выполнения работы каждым подразделением, группой и работником на конечный результат процесса, а последовательность процессов очевидным образом связать с конечными результатами деятельности предприятия в целом[4].

 
2 Инструменты TQM

2.1 Командная работа

Концепция самоуправляемых команд была введена в  теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.

Создаются специальные группы, ориентированных на решение  внутрифирменных проблем.

Это могут быть:

- целевые группы, состоящие  из узких специалистов, объединенных  для решения внутренней задачи  какого-либо подразделения;

- так называемые кружки качества, рассматривающие проблемы, непосредственно связанные с работой каждого участника;

- команды улучшения, создающиеся  для решения задач усовершенствования  деятельности предприятия в целом.

Признаки сплоченной и эффективной команды :

- согласие между членами группы по поводу ее целей;

- широкое общение и  взаимодействие между членами  группы;

- положительное мнение  членов группы друг о друге;

-  преобладание положительного  опыта в достижении группой  своих целей и защите ценностей;

- владение навыками работы в команде, в том числе умение распознавать попытки блокировки решения проблемы;

- вместо свободной дискуссии  использование структурированных  методов коллективного решения  проблем и принятия решений;

- умение опираться не  только на современные технологии коллективного поиска решений, но и на приемы актуализации творческих возможностей участников;

- наличие эффективного, обладающего  необходимыми знаниями и навыками  лидера.

Работа в команде имеет ряд преимуществ. Однако существуют и некоторые негативные моменты работы персонала в команде. Например,  стремление привлекать персонал к процессу поиска и принятия решений нередко может приводить к бесконечным и малопродуктивным совещаниям и распылению ответственности за результат групповой работы. Также негативно на работе команды сказывается «огруппление» мышления. Но эти «минусы» можно преодолеть благодаря обучению сотрудников методам коллективного  решения проблем.

Методы и принципы принятия управленческих решений в команде

Консенсус

     Достижение  консенсуса - это одно из важнейших  умений при принятии эффективных  решений. Это умение, объединенное  с принципом уважения к людям, позволяет расти сильным командам.

      Принятие  решений через консенсус - это  метод решения группы задач  и обсуждения спорных вопросов, в котором все стороны активно  участвуют. Объединяются знание  и опыт всех участников. Идеи  и ощущения всех членов группы собираются в одно общее решение, таким образом, позволяя нескольким членам работать вместе над общей проблемой (выиграть/ выиграть), не позволяя ситуации "мы в выигрыше - они в проигрыше" иметь место. Каждый член группы должен поддержать какое-либо окончательное решение.

      Решения, найденные  через консенсус, более сложны  и требуют времени. Фокус находится  на "проблеме", а не на "защите" какой-либо точки зрения, таким образом, обеспечивая и качество, и само принятие решения. Качество решений, принятых через консенсус, обычно выше, чем качество решений, достигнутых путем многоступенчатого голосования, путем убеждения большинства меньшинством или путем компромисса. Принятие решения и его претворение в жизнь теми, кто участвовал в его разработке, обычно быстрее при достижении консенсуса.

Мозговая атака

     Что такое  мозговая атака?

     Применяя этот  метод, группа может быстро создать внушительный лист идей, проблем, задач, требующих разработки, быстро их объяснить и сделать оценку. Существуют следующие фазы мозговой атаки: генерация идей, уточнение и оценка. Эти фазы должны переходить одна в другую, поочередно. Ударение делается на количестве идей, а не на их качестве. Мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды.

      Чем полезна  мозговая атака?

      Мозговая  атака помогает нам узнать  себя как команду, документально оформить то, что мы, как команда, знаем. Также он стимулирует творческую активность команды, позволяет каждому быть включенному в деятельность.

      Как проводится  мозговая атака?

-В течение фазы генерирования (первая фаза) лидер

просматривает правила мозговой атаки (см. ниже) с членами команды.

- Лидер знакомит с объектом для мозговой атаки, уточняет его и показывает;

- Выбирается протоколист для того, чтобы зафиксировать идею;

- Когда начинается фаза генерирования, то каждый член команды включается в нее, продолжает активную деятельность, пока не закончатся все идеи;

-В течение фазы уточнения (вторая фаза мозговой атаки) команда  просматривает лист, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает  все пункты, занесенные в лист, а также предотвратить повторения.

-  Наконец, в течение  фазы оценивания (третья фаза) команда  вновь просматривает лист, чтобы  вычеркнуть все неуместные предложения  или идеи, которые не могут  быть реализованы.

Метод Делфи состоит в том, что изолированные эксперты дают оценку процессов или явлений по заранее оговоренной системе («+», «-», «больше-меньше») и выбирается вариант, получивший наибольшее число положительных мнений. Опрос проводится в несколько туров, мнение эксперта может меняться.

Метод сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно к доминантным факторам.

Метод суда предполагает деление группы на «обвинение», «защиту», «суд», имитацию судебного заседания, вынесение совместного решения.

Метод «Шесть шляп» Эдварда де Боно. Автор метода предлагает различать в процессе мышления шесть режимов:

     - красная шляпа  – режим эмоций, интуиции, чувств  и предчувствий;

     - черная шляпа  – режим критики, оценки, указания  на недостатки и риски;

     - желтая шляпа  сосредоточена на преимуществах, перспективах, возможных выигрышах  или скрытых ресурсах;

     - зеленая шляпа  – режим творчества, генерации  идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения;

     - белая шляпа  – в этом режиме мы сосредоточены  на той информации, которой располагаем  или которая необходима для  принятия решения: только факты  и цифры;

     - синяя шляпа  - режим наблюдения за самим  процессом мышления и управления им.

     Участникам  группы раздаются цветные карточки, символизирующие шляпы, и при  каждом высказывании они поднимают  карточку, соответствующую теме  своего выступления.

     Метод позволяет  сделать групповую дискуссию  управляемой, снижать накал спора и одновременно не сдерживать выражение чувств, критиковать – аргументировано, не забывая о том, что в каждой идее может быть рациональное зерно.

Применение статистических методов

    В своей работе  команды сотрудников обязательно  должны использовать такие семь основных статистических методов: диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, гистограмма, метод контрольных карт, диаграмма рассеивания (разброса), диаграмма расслоения, контрольный листок. По мнению Исикавы, эти методы помогают  решить около 95% всех проблем с качеством

Обучение действием

     Цель "обучения  действием" - преодолеть разрыв  между тем, что "говорит" организация, и тем, что она "делает", другими  словами, между знаниями сотрудников  и их ежедневной деятельностью.

      Специалистами подсчитано, что 20 % своих знаний (но не опыта) люди получают через обучение (школы, вузы и т.д.). Остальные 80 % знаний, а также весь свой опыт они приобретают на рабочем месте, общаясь с коллегами.

     "Обучение  действием" - это структурированный процесс решения сотрудником реальной задачи компании или отдельного проекта с использованием опыта коллег.

    Базовой ячейкой  в "обучении действием" является  группа сотрудников. Каждый решает  одну из задач, стоящую перед  организацией. На регулярных совещаниях проводится анализ и совместное обдумывание конкретных действий участников программы. Сотрудники задают уточняющие вопросы и с их помощью определяют, так сказать, способ "научения" коллеги, помогающий ему прояснить, что нужно делать дальше и как.

      Очень важно, что метод "обучение действием" дает возможность отказаться от старых, малоэффективных схем работы, она позволяет среди повседневных дел увидеть новые возможности и составить план действий, нацеленный на развитие.

      Работа  в группе уменьшает вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника. Этот подход сочетает в себе индивидуальную ответственность и опыт группового обсуждения. Повышается качество решения проблем, в особенности тех, для которых, кажется, вообще не существует оптимальных решений[6].

2.2 Планирование и анализ

Функционально - стоимостной анализ (ФСА).

Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций. ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых 
продуктов с целью снижения их себестоимости. Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектови систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ. При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта илисистемы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.