Бизнес - план туристической фирмы

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Основы бизнес - планирования на предприятии……………………...4

1.1. Стратегические аспекты деятельности туристической фирмы.

Определение бизнес- плана и его роль в современном  предпринимательстве…………………………………………………………..4-7

1.2. Организация  процесса бизнес – планирования…………………………7-14

1.3. Проблемы  совершенствования управления  в  туристской отрасли….14-19

1.4. Нормативно-правовое  регулирование туристской деятельности…….19-22

Глава 2. Бизнес - план туристической фирмы……………………………..…..23

2.1. Резюме……………………………………………………………………23-24

2.2. Предоставляемые  услуги…………………………………………….….24-25

2.3. Оценка рынка  сбыта…………………………………………………..…25-26

2.4. Конкуренция  на рынках сбыта……………………………………….…26-29

2.5. Организационный  план……………………………………………………..30

2.6. Юридический  план………………………………………………………….31

2.7. Финансовый  план………………………………………………………..31-33

2.8. Предложение  по решению проблемы туристического  бизнеса……...33-34

Заключение…………………………………………………………………….…35

Список использованной литературы…………………………………………...36

Приложение…………………………………………………………………...…37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Одним из важнейших этапов создания фирмы  является планирование, т.е. определение  цели развития управляемого объекта, перспектив и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной  детализации на различные периоды  времени.

Сегодня любой более или менее крупный  предприниматель, фирма, государственное, кооперативное, частное предприятие  имеют известный план ведения  своей деятельности.

Планирование - одна из важнейших предпосылок  оптимального управления производством. Сущность плана - это ориентация на будущее, т.е. выбор цели и определение  методов и способов достижения этой цели.

Процесс планирования позволяет увидеть  весь комплекс будущих операций предпринимательской  деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно  планирование в коммерческой деятельности, где требуется предвидение в  долгосрочной перспективе и предварительные  разработки, предшествующие первым шагам  предприятия.

Современная экономическая ситуация, связанная  с переходом к рыночной экономике, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они  вынуждены искать такие формы  и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых  решений.

Данная  курсовая работа посвящена одному из самых оптимальных вариантов  достижения таких решений - разработке бизнес-плана. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Основы бизнес - планирования на предприятии 
 

1.1. Стратегические аспекты  деятельности туристической  фирмы 

Стратегический  менеджмент в туризме можно рассматривать  как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей  туристической фирмы на основе удержания  конкурентных преимуществ и адекватного  реагирования на изменения внешней  среды. Т.е, сущность стратегического  менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают  и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия  недоступна. Для ее выработки и  реализации туристическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической  массой и высокой экономической  мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно  двигаться в океане рыночного  хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность  противостоять ударам динамичной и  неопределенной внешней среды, неуклонно  следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает  условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого  уклонения от «девятого вала»  рыночной стихии и последовательного  продвижения к своей цели, используя  скрытые возможности внешней  среды и скорость передвижения [8,с.31].

Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые  различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных –  не позволяет туристским фирмам успешно  разрабатывать и реализовывать  корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних  условиях.

Роль  ресурсов в стратегическом менеджменте  принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет  стратегической цели. Ресурсы –  это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся  в них возможностях разрабатывать  оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в  принципиально возможном воздействии  на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия) [10,с.17].

Выработка и реализация стратегии организации  требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет  большинству туристских субъектов  ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, именно поэтому  совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка  стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и  интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений  предполагают обладание огромной информацией  – собираемой, систематизируемой  и анализируемой в течение  всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации  тесно связаны с интеллектуальными  – организация должна располагать  кадрами, которые в состоянии  не просто разработать очередной  бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней  среды, перспективы того или иного  бизнеса, сформулировать направления  развития организации, обосновать необходимость  концентрации средств в стратегических целях [12,с.68].

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный  стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов  перегружают высшее руководство  решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться  на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное  для российского менеджмента  нежелание «делиться» правами с  подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает  стратегической направленности действий.

Переход к дивизиональной оргструктуре, повышая  гибкость и адаптивность организации  и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с  тем создает определенные трудности  с точки зрения стратегической совместимости  отдельных подразделений. Хотя трудности  разработки и реализации стратегии  есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно  различается [13,с.112].

Поскольку оргструктура турфирмы не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) турфирм функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Воздействие на внешнюю среду направлено, в  первую очередь, на формирование среды  непосредственного окружения организации  – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия  могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и  условия сотрудничества с ними, ценовая  политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных  экономических интересов, влияние  на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые  особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных  средств), создающие широкие возможности  для деловых кругов формировать  необходимую среду обитания.

С указанных  позиций термин «приспособление  к новым условиям» достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия  угрозам и не позволяют большинству  экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним [22,с.78].

Яркой характеристикой любой туристской организации выступает цель ее деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов  хозяйствования.

При всем разнообразии подходов к определению  и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим – для коммерческих организаций  целевая ориентация так или иначе  связана с прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать  различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической  стратегии организации. Меру достаточности  теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право  на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет  компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно  нормальную) прибыль. Прибыль сверх  нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция  и перелив капитала приведут к  снижению сверхприбыли до среднего уровня [23,с.65].

Специфические условия формирования рыночной экономики  в России, слабость реального сектора  хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности  первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени.

Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению  в отрасль.

Таким образом, далеко не всякий туристский субъект в состоянии разрабатывать  и реализовывать собственную  стратегию. Получение им прибыли  и перспективы существования  могут основываться на приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического  менеджмента не только обладает достаточным  потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки  внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и  предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной  прибыли в долгосрочном периоде [25,с.151]. 

1.2. Основы бизнес - планирования на предприятии. 

Определение бизнес - плана и его роль в  современном предпринимательстве.

Современная туристская индустрия является одной  из самых высокодоходных отраслей в  мировой экономике. За счет туризма  живут как небольшие страны, так  и крупных развитые государства (США, Франция, Испания и др.). Туризм занимает значимую строку в бюджетах этих стран и приносит до 10% валового национального продукта. Показатели динамики роста доходности туризма  значительно опережает показатели динамики роста дохода в других отраслях экономики.

По данным Всемирной туристской организации (ВТО), за последние 10 лет доходы от туризма  росли ежегодно на 7,9% при среднем  росте количества туристских прибытий на 4,5%. В отдельных странах рост доходности туризма составляет до 1000% (например, в Португалии).

По прогнозам  ВТО, показатели темпов развития туризма  в мировой экономике сохраняется  и в 21 веке к 2010 году число туристов в мире составит 1 млрд. человек, а  к 2020 году - 1 млрд. 600 млн. Ни одна отрасль  экономики не может сравниться с  туризмом по темпам ожидаемого роста  и масштабам.

Большинство отечественных ученых - социологов отмечают, что начавшийся в России на рубеже 90-х годов 20 в. Переход к  рыночной экономике выявил значительное несовершенство методов планирования производительной деятельности вследствие недооценки важности и необходимости стратегического планирования.

Бизнес - план - это стержень бизнеса, это  бизнес- программа развития финансового  менеджмента фирмы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед  предприятием на ближайшую и дальнюю  перспективу, оценку текущего состояния  экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с  которыми оно может столкнуться, и определяя способы решения  этих проблем, бизнес - план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?

Во-первых, на известном этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного  предпринимательства отсутствие плана  бизнеса начинает восприниматься как  нечто абсурдное и может вызывать настороженное отношение со стороны  партнеров, кредиторов клиентов. Наличие  бизнес - плана - обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

При поисках  партнеров, кредиторов и инвесторов вам не придется несчетное число  раз повторять одно и то же о  своем деле и предприятии. Хорошо отпечатанный и оформленный бизнес - план - лучшая визитная карточка для  бизнесмена. С его помощью вы стандартизируете процесс ознакомления с вашим  предприятием, экономите свое время, упорядочиваете контакты. Кроме того, основательно составленный бизнес - план может быть быстро преобразован в  заявку на финансирование, во всяком случае, будет содержать всю необходимую  для составления заявки информацию.

Во-вторых, привлечение денег для развития вашего дела (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без того материала, который содержится в  бизнес - плане. Бизнес - план позволяет  показать выгодность предлагаемого  проекта и привлечь возможных  контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные  возможности развития производства, позволяющее эффективно осуществлять намеченное, и предприятие имеет  эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей  и задач проекта.

В-третьих, наличие бизнес - плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его  владельца.

Бизнес - план - документ перспективный и  составлять его рекомендуется на 3 - 5 лет вперед. Для первого и  второго года основные показатели рекомендуется  давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе), и только, начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями. 
 
 

Общие принципы разработки стратегии туристической  фирмы 

Разработка  стратегии туристской организации  начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения  соответствующего послания, в котором  сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма  реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие  элементы [31,с.157]:

• основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;
• описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
• философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
• внутриорганизационная политика – основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
• связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
• отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации, т.е. указывается  область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки  сбыта оказываемых услуг.

Принципы  и основополагающие моменты предпринимательской  стратегии являются неотъемлемой частью «паблик рилейшнс» (общественных связей) организации. Они отражают этику  ее менеджмента, которой придается  большое значение при установлении ее рейтинга [35,с.117].

В соответствии с этической направленностью  различают следующие виды стратегии:

• ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;
• привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
• ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
• социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
• жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;
• персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации [37,с. 87].

Основной  замысел и предпринимательская  философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также  для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов  с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели туристских организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного  окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская  философия и основной замысел  – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о  внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных  факторах окружающей обстановки. Процесс  постановки стратегических целей представлен  на рис. 1.

Глобальной  предпосылкой успешной разработки стратегии  управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать  в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг  потребителям и целевые рынки; маркетинг  и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. 

Рис. 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

В крупных  организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического  управления. Обычно различают три  таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного  стиля или их сочетания зависит  от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся  концентрацией планового руководства  на уровне холдинга, что четко проявляется  в стратегическом планировании.

При стратегическом планировании в транснациональных  корпорациях, ориентированных на экспорт  услуг, чрезвычайно важен так  называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж  как в региональном, так и международном  плане (рис. 2) [40,с. 110]. 

Рис. 2. Факторы организационной культуры организации

Задача  управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные  факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует  учитывать в ходе стратегического  управления и воплощать в жизнь, прежде всего, руководителям высшего  и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии  развития туристической фирме, прежде всего, необходимо решить проблему информационного  обеспечения и выбора методов  обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и  анализа ценовой политики конкурентов  приходится 56% сведений, полученных путем  промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых услуг – 33, информации о методах реализации услуг – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций  – 5% [39,с. 65].

При определении  стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются  разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 1 приведен перечень основных методов  и технологий, которые предъявляют  высокие требования к специальной  подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

Таблица 1

Методы  и технологии стратегического менеджмента 

Продолжение таблицы 1