Бизнес-планирование в инновационном проектировании

Бизнес-планирование в инновационном проектировании 
Содержание  

       Введение  ………………………………………………………………….3

1. Содержание и принципы внутрифирменного планирования…...5

2. Методы финансового планирования……………………………..7

3. Совершенствование финансового планирования на основе бюджетов. Виды финансовых планов (бюджетов) действующих предприятий………………………………………………………13

4. Практический пример внутрифирменного  планирования……..22

                   4.1. Характеристика  ПСБ – филиала ОАО «Тулаоблгаз».22

4.2. Методологические основы составления  финансового плана на предприятии……………………………………..23

4.3. Пути улучшения финансового планирования  на предприятии………………………………………………..35

       Заключение  ……………………………………………………………...41

       Список  используемой литературы……………………………………..44 
 

Введение  

     Всем  компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

     Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях  менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени  на планирование. В небольших компаниях  менеджеры склонны полагать, что  в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы – в конце концов все планы будут пылиться на полке.

     Широкое распространение получила точка зрения, что в условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития.

     Формальное  планирование может дать много преимуществ  всем компаниям, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот – тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

     Цель  моей курсовой работы – изучить  сущность внутрифирменного планирования, его принципы и методы, а также  проанализировать основные финансовые планы (бюджеты) составляемые на конкретном предприятии и дать по ним заключение о финансовой политике предприятия. 

1. Содержание  и принципы внутрифирменного  планирования. 

     Планирование (прогнозирование) заключается в  систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

     Таким образом, назначение планирования как  функции управления состоит в  стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся: ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

     Потребность в планировании в современных  ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого  в международном масштабе; специализации  и кооперирования производства в  рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

     Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

     Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

2. Методы  финансового планирования. 

    Планирование  финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

    1. Нормативный метод

    Сущность  нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

• федеральные нормативы;
• республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;
• местные нормативы;
• отраслевые нормативы;
• нормативы хозяйствующего субъекта.

    Федеральные нормативы являются едиными для  всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих  субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

    Отраслевые  нормативы действуют в масштабах  отдельных отраслей или по группам  организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.

    Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно  хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

    2. Расчётно-аналитический метод

    Сущность  расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается  в том, что на основе анализа достигнутой  величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения  в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1).

    Расчетно-аналитический  метод широко применяется при  планировании суммы прибыли и  доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным  видам использования финансовых ресурсов и т.п.

    Рис. 1. Схема расчётно-аналитического метода планирования 

    3. Балансовый метод

    Сущность  балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается  увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности  в них. Балансовый метод применяется  прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др.

    Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

                               Он  + П = Р + Ок,                   

    где Он – остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

           П – поступление средств в  фонд, руб.;

           Р – расходование средств фонда,  руб.; 
              Ок – остаток средств на конец планового периода, руб.

    4. Метод оптимизации плановых решений

    Сущность  метода оптимизации плановых решений  заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться  разные критерии выбора:

• минимум приведённых затрат;
• максимум приведённой прибыли;
• минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
• минимум текущих затрат;
• минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
• максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

    Например, в качестве критерия выбора принимается  минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

    И + Ен * К = min,                             

    где И – текущие затраты, руб.;

    К – единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

    Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

    В настоящее время нормативный  коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует  нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

    5. Экономико-математическое моделирование

    Сущность  экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.

      Модель может строиться по  функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

    Y = f(x),                        

    где Y – показатель;

           х – факторы. 

    Алгоритм  разработки планового показателя может  быть представлен в виде следующей  схемы (рис. 2). 

    Рис. 2. Процесс разработки планового  показателя с применением экономико-математической модели 

    В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами.  
 
 

3. Совершенствование  финансового планирования на  основе бюджетов. Виды финансовых  планов (бюджетов) действующих предприятий. 

    В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легкоприспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.

    Для обеспечения устойчивой работы предприятия  должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП) (рис. 3):

1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.
2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).
3. Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д.

    Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые  должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит  координация текущей деятельности таким образом, чтобы  в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Рис. 3. Система  гибкого адаптивного трёхуровневого планирования  

    Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.

    Стратегические  цели развития предприятия могут  быть пересмотрены только тогда, когда  изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.

      Ядром СГАТП является финансово-экономическая  модель, в рамках которой на  уровне ключевых показателей  происходит увязка хозяйственных  и финансовых процессов, то есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи – корректировки планов для достижения намеченного общего результата. В структуре СГАТП бюджеты становятся связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым преимущественно на нижнем уровне. СГАТП, ориентированная на достижение целей компании, - это инструмент управления, который дает возможность изменять ее деятельность.

    Для повышения эффективности управления предприятием на основе СГАТП, цели развития должны стать вполне конкретными  и осязаемыми, то есть материализованными в конкретных контрольных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей.

4. С позиции финансового управления целесообразно разрабатывать СГАТП как систему взаимосвязи контрольных индикаторов, например, требуемых в определенные периоды времени объемов финансовых ресурсов. В этом случае конечный требуемый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии выступит индикатором, относительно которого необходимо регулировать текущую деятельность предприятия.

    Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.

    Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу:

                                    Требуемый объем финансовых ресурсов

            И дфр = 1+ ————————————————                         

                                            Валюта баланса

    Индекс  динамики финансового развития способствует определению реалистичности поставленной задачи. Для выявления перспективы достижении цели, его можно сравнивать с динамикой развития предприятия прошлых периодов, прогнозом развития отрасли, промышленности, региона, изменения макроэкономических показателей и т.д. Чем выше индекс динамики финансового развития предприятия, тем больше рисков может встретиться на пути реализации проекта.

    Незначительный  индекс динамики финансового развития может со временем сделать предприятие  неконкурентоспособным из-за несоответствия темпов развития изменениям внешней среды.

5. СГАТП необходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своего будущего развития, предназначенному для принятия решений в целях его устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана.

    СГАТП, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и  в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И ее применение эффективно во многих областях управления:

• в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
• в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;
• в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
• в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижения поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

     В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

     - последовательное планирование (новый  план составляется по истечении  срока действия предыдущего),