Бизнес-планирование в коммерческом банке

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ БАНКОВСКАЯ ШКОЛА (КОЛЛЕДЖ)

ЦЕНТРАЛЬНОГО  БАНКА  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

ПРЕДМЕТНАЯ (ЦИКЛОВАЯ) КОМИССИЯ «Специальные дисциплины»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

 

по дисциплине:____________________________________________________

на тему: __________________________________________________________

Студента (ки) _____________________________________________________

фамилия, инициалы

Группы_____________________курса_________________________________

Специальность 080108 “Банковское дело ”  

Направление углубленной  подготовки: ______________________________

Руководитель _____________________________________________________

                                                                      подпись, дата, инициалы, фамилия

К защите допущен(а )______________________________________________________________200_ г.

Руководитель ___________________________________________________________________________

                                                                  подписи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная тема является актуальной, так как планирование – это  одна из важнейших функций банковского  управления. Планирование дает начало управленческому процессу, формулирует  цель, намечает перспективы, необходимые пропорции деятельности.

Планирование значительно уменьшает  риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным  изменениям рыночной ситуации. Сам  процесс планирования побуждает  руководство банка заглянуть  в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.

Важность планирования признается многими банкирами мира. Опыт показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит  продолжительность работы, ее качество.

Приход планирования в кредитную  сферу был вызван конкуренцией в банковском деле. Несколько лет назад банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Меры финансовой либерализации, проводимой сегодня в большинстве стран, в том числе в России, укрепляют названные тенденции, и банки вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Общепризнанным инструментом планирования становится бизнес-план. Бизнес-план представляет собой документ, который используется как средство управления и дает возможность установить текущие задачи на соответствующий период, выделить приоритеты и определить методы организационной работы.

Цель данного курсового проекта  – изучить систему  бизнес-планирования в коммерческом банке.

     Задачи курсового  проекта сводятся к изучению:

1. стратегического планирования и его основных этапов;
2. структуры бизнес-плана, порядку его содержания;
3. требований, предъявляемых к содержанию бизнес-плана;
4. основных показателей в системе бизнес-планирования.
5. анализа бизнес-плана кредитной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть:

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БАНКА И ЕГО ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

1. Цели и задачи стратегического планирования

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента. Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его позиции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей.

Стратегическое планирование можно  определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации. Цель стратегического управления - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации. Необходимость постоянного согласования стратегии . и бизнес-планов с изменяющимися внешними условиями, а также детальной взаимной увязки всех разрабатываемых стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаще говорят о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных элементов и связывающие их управленческие, информационные и технологические потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества.

2. Основные этапы стратегического анализа

Ситуационный анализ

Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ. Без четкого понимания исходных условий, в которых начинается процесс планирования, он превращается в "возведение воздушных замков". Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.

Данный анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка. Такой подход позволит получать ряды сопоставимых показателей и качественных характеристик изучаемых процессов, на основе которых затем можно будет анализировать динамику микро- и макроэкономических процессов, выявить существенные факторы, влияющие на них, и строить соответствующие прогнозы.

В процессе внешнего анализа последовательно  проводятся:

- изучение социально-экономических,  демографических, политических, законодательных,  технологических характеристик  развития сценариев изменения  экономической ситуации и  прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;

- сегментация рынка банковских  услуг, анализ основных тенденций  спроса и предложения на выделенных  сегментах; 

- оценка текущей конкурентной  позиции банка на выделенных  сегментах рынка. 

После анализа возможных сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и т.д.). Далее эти факторы будут использоваться при проведении анализа сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей банка. Ключевые факторы необходимо объединить в группы и оставить только самые значимые из них. Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции, региональные экономические условия и т.д.

При проведении внутреннего анализа  оцениваются:

- финансовое состояние банка; 

- качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

- существующая клиентская база  банка и динамика ее изменения; 

- адекватность организационной  структуры банка решаемым им задачам;

- достаточность уровня квалификации  банковского персонала. 

Основные выводы, сделанные в  ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных  и слабых сторон банка для дальнейшего  их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественное, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности.

Возможности:

1. Расширение использования банковских автоматов

2. Расширение обслуживания состоятельных  клиентов 

3. Расширение сферы кредитования  корпораций 

Опасности:

1. Отсутствие ликвидных инструментов  финансового рынка 

2. Снижение спроса по активным  и пассивным инструментам 

На основе выводов, сделанных в процессе ситуационного анализа, разрабатываются будущие стратегии развития.

Определение миссии и  стратегических целей банка 

Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной  задачи (миссии банка). Миссия банка - это четко сформулированная учредителями причина его существования. Этап ее определения по сути должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при ее создании должны четко представлять как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком (ресурсами, персоналом), которые позволят их реализовать.

При формулировке миссии банка редко  встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации  и ее цели.

На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный  экономический потенциал и история  банка, его внутренняя корпоративная  культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.

На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную  миссию банка и должны удовлетворять  следующим условиям: конкретность и  измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

Первое условие предполагает выбор  конкретных показателей, которые могли  бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом: по балансовым статьям (например, объем  остатков на расчетных счетах клиентов), по различным расчетным показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на капитал), качественным образом (например, завоевание лидирующего положения на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских услуг).

Второе условие - необходимость  определения времени, когда должен быть достигнут результат. С точки  зрения выбора горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через  пять или более лет, среднесрочные, регламентирующие деятельность организации на срок от одного года до пяти лет, и краткосрочные - реализуемые в пределах года.

Достижимость целей должна тщательно  просчитываться и обосновываться в  процессе планирования. Выбор стратегии, не соответствующей внутреннему потенциалу организации или недостижимой из-за объективных факторов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территориальной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделений при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля. Непротиворечивость целей - обязательное, но не достаточное условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных (пусть и непротиворечивых целей), она рискует потерпеть неудачу в их реализации.

Разработка стратегии развития банка, осуществляющаяся на четвертом  этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.

Существует несколько путей  достижения конкурентного преимущества:

- лидерство в ценообразовании,  предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

- лидерство в качестве предлагаемых  продуктов и услуг, основывающееся  на предложении таких продуктов  и услуг, которые не имеют  аналогов на рынке или имеют  привлекательные для клиентов особенности;

- фокусирование на определенной "рыночной нише", для завоевания  которой используются перечисленные  выше два способа достижения  конкурентного преимущества.

Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет различных  факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.

Разработка маркетинговой  стратегии 

Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор  путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов  и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:

- предоставление существующих  услуг старым клиентам;

- сокращение и, возможно, прекращение  операций на данном рыночном  сегменте (дезинвестиционная стратегия);

- продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);

- продажа освоенных услуг на  новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых  областей применения уже разработанных  продуктов и услуг; 

- предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется по средством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых рынках;

- внедрение новых услуг на  новом рынке (стратегия диверсификации).

Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем  ключевым направлениям воздействия  на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя.

Таким образом, в результате разработки стратегии маркетинга у банка  должна появиться определенная программа  деятельности всех его подразделений, определяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиентам.

Разработка стратегии  управления рисками 

Маркетинговая программа банка  должна учитывать не только перспективы  получения будущей прибыли, но и  возможность реализации различных  рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка в процессе управления рисками.

Стратегия рисков - это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.

Разработка стратегии управления рисками базируется на результатах  ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные  опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

- определить максимально допустимый  с точки зрения учредителей  и топ-менеджеров банка уровень  для каждого отдельного вида  рисков;

- оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановом периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;

- определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать  в процессе своей деятельности  для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого (лимит = объему допустимых потерь (вероятность реализации риска в плановом периоде);

- разработать такой механизм  управления банком, который обеспечил  бы постоянный контроль за  текущим уровнем банковских  рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;

- разработать план мероприятий,  которые банк должен осуществить  для нейтрализации последствий  при реализации различных видов  рисков в форс-мажорных ситуациях. 

Система стратегических лимитов банка (и другие плановые показатели), должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий.

Разработка стратегии  управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной  структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структур организации решаемым ею задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

- следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;

- надо выделить самостоятельные  бизнес-единицы (центры прибыльности) банковской организации и разработать  систему координации их деятельности;

- необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью под разделений банка;

- следует создать гибкий механизм  текущего согласования действий  и решений руководителей, отвечающих за различные направления работы, в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;

- организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнения плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов с привязкой к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка соблюдения установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня.

Разработка плана действий

После разработки стратегий банка  в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные и обоснованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План действий должен быть разработан для каждого обозначенного при  формулировке стратегий сегмента рынка и соответствующих ему продуктов. Он содержит:

- задачи, расписанные по подразделениям  и ответственным исполнителям;

- сроки выполнения задач; 

- итоговые документы, инструктивные  и методические материалы, которые  должны быть получены в результате;

- качественные контрольные показатели;

- количественные контрольные показатели;

- этапы контроля и значения  контрольных показателей на эти  моменты. 

Оперативные задачи должны проверяться  на предмет их осуществимости и актуальности не реже одного раза в квартал и, при необходимости, пересматриваться. При разработке оперативных задач желательно определить ряд контрольных точек и показателей, которые будут в эти моменты оценивать степень выполнения поставленных перед, исполнителями задач. Данные параметры могут быть собраны в панель контрольных показателей как на уровне банка в целом, так и на уровне его отдельных подразделений для отражения динамики выполнения стратегического плана.

 

2. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНФОРМАЦИОННАЯ ОСНОВА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.  Структура бизнес-плана и порядок его формирования

Бизнес-план представляет собой результат  исследований и организационной  работы, имеющих целью изучение конкретного  направления деятельности банка  на определенном рынке в сложившихся  организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из составляющих документов, определяющих стратегию развития банка.

Особенность бизнес-плана как стратегического  документа заключается в его  сбалансированности по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Составляя бизнес-план кредитной организации, необходимо придерживаться следующих  принципов:

• При формировании бизнес – плана нужно учитывать реальные возможности банка.
• Бизнес-план формируется с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходим план финансового оздоровления банка.
• Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной.
• При формировании плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения за счет оптимизации структуры привлечения и размещения.

Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой – подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления  стратегического плана. Завершающие  этапы – нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Исходя из вышесказанного, алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим  образом:

1 этап – SWOT-анализ

Стратегический анализ (SWOT-анализ) является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка.

2 этап – Уточнение миссии  и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий

Так как рыночная ситуация и условия  деятельности банка постоянно меняются, необходимо на основе свежих данных ситуационного  анализа оценить адекватность и  эффективность разработанных стратегий  развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3 этап – Количественная оценка  затрат, необходимых для решения  задач Банка, и сроков их окупаемости

Этот этап составления бизнес-плана  оказывает решающее воздействие  на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана. Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходным моментом финансового планирования, поскольку составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих затрат их доходов и прибыли банка.

4 этап – Уточнение системы  лимитов и определение их значений  в плановый период

На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа  показателей определяются допустимые объемы операций с различными клиентами  и максимальные позиционные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка (максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банка).

5 этап – Разработка финансового  плана

Завершающий этап бизнес-планирования имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе планируются количественные характеристики деятельности Банка (прежде всего объем операций, структур активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам Банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков.

Структура бизнес-плана

 Указанием № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 года рекомендована типовая структура бизнес-плана:

1. Общая информация о кредитной  организации. 

1.1. наименование кредитной организации.  

1.2. Информация о создании кредитной  организации. 

1.3. местонахождение кредитной организации.  

1.4. Уставный капитал кредитной  организации. 

1.5. Сведения об аудиторской организации  (аудиторе). 

1.6. Лица, с которыми осуществляется  взаимодействие в процессе рассмотрения  бизнес-плана.

2. Перспективы развития бизнеса кредитной организации. 

2.1. Цели, задачи и рыночная политика  кредитной организации. 

2.2. Влияние экономических и правовых  условий в стране и регионах  присутствия на деятельность  кредитной организации. 

2.3. Основные параметры активных  и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты. 

2.4. Управление рисками кредитной  организации. 

2.5. Оценка соблюдения обязательных  нормативов и обязательных резервных  требований. 

2.6. Состояние, возможности и  ограничения развития клиентской  базы. 

2.7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов. 

2.8. Участие в банковских группах  и банковских холдингах.

3. Система управления кредитной  организации. 

3.1. Схема и развитие системы управления кредитной организации. 

3.2. Система внутреннего контроля.  

3.3. Внутренние документы, регламентирующие  осуществление банковских операций.

4. Учредители (участники) кредитной  организации и группы лиц. 

4.1. Сведения об учредителях (участниках) кредитной организации.