Бюджет предприятия. 3

     ВВЕДЕНИЕ 

     Вершиной  мастерства деятельности финансового  менеджера является применение современных  методов финансового планирования и контроля, которые в последнее  время принято определять с помощью  термина “Бюджетирование”. Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток.

     В данной курсовой работе проведено систематическое  изложение практических вопросов текущего бюджетирования деятельности предприятия, включающее

     - общие методические вопросы, 

     - вопросы выбора структуры процесса  бюджетирования,

     - финансовые технологии составления  бюджета, 

     - вопросы контроля выполнения  бюджета.

     К сожалению, практическое бюджетирования даже среднего по масштабу предприятия  нельзя выполнить “вручную”. Для  этого должны быть использования  компьютерные финансовые технологии.  
 

     Введение 

     Бюджетный процесс трансформирует имеющие  обобщенный характер элементы корпоративной  стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов.

     Джохен Циммерман, London Business School

     Актуальность выбранной  темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении  наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового  планирования работы предприятия, а  также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

     Целью курсовой работы явилось исследование сущности бюджета и особенностей составления бюджета на промышленном предприятии. Для достижения поставленной цели изучены: понятия бюджета, виды и особенности бюджетов, формирования бюджета, анализ и контроль за его выполнением.

     Объектом  исследования явилось организация  бюджетирование на предприятии. Предмет  исследование бюджетирование на промышленном предприятии и раскрытия самой  сущности бюджетирование в целом.

     Работа  написана на основании трудов ученых в области управленческого учета, книжных изданий по планированию и бюджетированию предприятий а также на основании нормативных стандартов по бухгалтерскому учету. 
 

    Введение

    Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система  учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

    Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется  в формате бюджетов по центрам  ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для  достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность  и качество принимаемых управленческих решений.

    Почему  компании переходят на бюджетное  управление?

    В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать  их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. 

      Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

    Что же компания получает в итоге?

    Финансовые  потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность  определять приоритеты платежей; отслеживать  и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и  по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и  расходы компании; строить и оценивать  внутренние показатели ликвидности  и рентабельности компании и отдельных  ее бизнесов. Компания получает возможность  осмысленно двигаться к поставленным целям. 
 
 
 
 

     ПОНЯТИЕ «БЮДЖЕТ». ОСОБЕННОСТИ  И РАЗНОВИДНОСТИ  БЮДЖЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 

1. Понятие «бюджет»

   Различные виды деятельности предприятия на следующий период времени должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом. Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

     -планируемая  величина дохода, которая должна  быть достигнута в результате  деятельности;

     - расходы, которые должны быть  понесены в течении этого периода;

     - капитал, который необходимо привлечь  для достижения цели деятельности, и т. п.

     Фактически  бюджет предприятия представляет собой  план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается  на месяцы, а иногда и на недели. Бюджет не имеет стандартной формы. Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета. Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

     Основные  функции бюджета:

     - планирования видов деятельности, обеспечивающих достижения цели  создания организации;

     - координация различных видов  деятельности и отдельных подразделений  для достижения наилучших финансовых  результатов деятельности организации  в целом;

     - стимулирование руководителей всех  рангов в достижения целей  своих центров ответственности;

     - контроль и оценка текущей  деятельности;

     Основной  бюджетный фактор характеризует  цель формирования бюджета. Например, если основным бюджетным фактором является объем продаж, то необходимо начинать составление бюджета организации с подготовки плана продаж. Если основным бюджетным фактором является объем производства, то необходимо начинать составления бюджета с подготовки плана производства.

     Разработка  бюджета состоит из следующих  этапов:

     - постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки ;

     бюджета;

     - изучения и анализ имеющейся  информации; обобщения и анализ  фактических результатов прошлого  периода; расчет научно обоснованных  показателей деятельности предприятия;  формирования бюджета;

     - экспертиза и оценка бюджета ;

     - принятие и оценка бюджета

     Неправильно планировать производство только «сверху», начиная с утверждения годового бюджета. Планировании процесса только «снизу», т. е. с составления смет подразделении, цехов, также не даст положительных результатов: доходы могут оказаться сознательно заниженными, а расходы – завышенными из-за перестраховки отдела реализации и производственного отдела и др.

     Формирование  бюджета должно идти синхронно «сверху» и «снизу» при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений  и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учетом максимального использования реальных производственных возможностей в целях  удовлетворения желаемых результатов  руководства предприятия. Возможны три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный  и оптимистический. При пессимистическом варианте преследуется минимальная  цель при максимальном использовании  имеющихся ресурсов. Вероятностный  вариант ориентирован на достижение максимальных целей при умеренном  использовании ресурсов. Оптимистический  вариант предусматривает достижения максимальных целей при эффективном  использовании ресурсов. 
 

     1.2 Виды бюджетов 

     По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:

• финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
• операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;
• вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

     Бюджет  по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

     Бюджет  по инвестиционной деятельности направлен  на соответствующую детализацию  показателей текущего плана доходов  и расходов по этой деятельности.

     Бюджет  по финансовой деятельности призван  соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

     Бюджет  текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой  издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной  деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

     Бюджет  капитальных затрат представляет собой  форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных  вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов  оборудования и нематериальных активов  и т. д.

     Функциональный  бюджет разрабатывается по одной (или  двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).

     Комплексный бюджет разрабатывается по широкой  номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).

     Гибкий  бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается  с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и  расходов предприятия. В случае гибкого  бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем  пересмотра заложенных в бюджет допущений  в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

     Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов  выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых  изменение уровня деятельности в  производстве не внесет изменений в  затраты или годовой доход. Фиксированный  бюджет относительно прост при составлении  и не нуждается в пересмотре при  изменениях уровня деятельности. Тем  не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

     Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

     Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

     Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры  предприятия.

     Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий  от других бюджетов.

     Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

     Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются  в обобщенном виде.

     Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все  статьи доходов и расходов расписываются  полностью по всем составляющим.  

Таблица 1. Виды бюджетов

     1.3 Структура и формирование бюджетов предприятия 
 

     Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

     Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает  количественную определенность выбранным  перспективам существования фирмы.

     К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

     - обеспечение текущего планирования;

     - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

     - обоснование затрат предприятия; 

     - создание базы для оценки и  контроля планов предприятия; 

     - исполнение требований законов  и контрактов.

     Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.

     Безусловно, очень многое зависит от специфики  деятельности предприятия, но даже небольшим  фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

     Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт составления бюджетов доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

     - изучение внутренней и внешней  документации предприятия, его  структуры и взаимодействия подразделений,  механизмов управленческого учета  и т.д.;

     - поиск наименее болезненных путей  вовлечения управленческой команды  предприятия в процесс бюджетирования;

     - разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут  определены планом внедрения);

     - пересмотр старых или разработка  новых внутренних стандартов;

     - создание информационной базы  для бюджетирования, предусматривающей  разработку новых отчетов по  подразделениям, приближенных к  специфике деятельности предприятия; 

     - создание новых или реорганизация  старых подразделений для осуществления  процесса бюджетирования;

     - разработка или приобретение  программного обеспечения и его  установка на внутренней сети  предприятия; 

     - обучение персонала.

     Трудоемкий  процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных  специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах  самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

     Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых  является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

     Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

     - бюджет продаж;

     - бюджет производства;

     - бюджет производственных запасов; 

     - бюджет прямых затрат на материалы; 

     - бюджет производственных накладных  расходов;

     - бюджет прямых затрат на оплату  труда; 

     - бюджет коммерческих расходов;

     - бюджет управленческих расходов;

     - прогнозный отчет о прибыли.

     К числу финансовых бюджетов относятся:

     - инвестиционный бюджет;

     - бюджет денежных средств; 

     - прогнозный баланс.

     Последовательность  формирования основного бюджета  удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1).

     Рис. 1. Блок-схема формирования основного  бюджета  

     Данная  блок-схема не отражает всех возможных  взаимосвязей между бюджетами, но описывает  логическую последовательность процесса бюджетирования.  

     Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии  бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

     Несколько слов в отношении временного характера  бюджета. Традиционным считается разбиение  года на 12 месяцев и составление  всех бюджетных таблиц для каждого  месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц  представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового  менеджера, и он стремится производить  дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или  на декады. Такой случай можно считать  идеальным. Главная проблема его  практической реализации – это оперативное  обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать  процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее  обеспечить информационную поддержку  этому процессу в реальном масштабе времени.

     В дальнейшем последовательно дадим  краткую характеристику каждому  из частных бюджетов в общей системе  процесса бюджетирования.  

     1.4 Особенности структуры бюджетов предприятия 

     Процесс бюджетирование начинается с составления  бюджета продаж.

     Бюджет  продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

     При составлении бюджета продаж нужно  ответить на следующие вопросы:

     - какую продукцию выпускать; 

     - в каких объемах она будет  реализована (с разбивкой на  определенные промежутки времени);

     - какую установить цену продукции; 

     - какой процент продаж будет  оплачен в текущем месяце, какой  в следующем, стоит ли планировать  безнадежную задолженность.

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько  видов продукции. Подчиняясь стратегическому  плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

     На  объем реализации продукции влияют следующие факторы:

     - макроэкономические показатели  текущего и перспективного состояния  страны (средний уровень заработной  платы, темп роста производства  продукции по отраслям, уровень  безработицы и т.д.);

     - долгосрочные тенденции продаж  для различных товаров; 

     - ценовая политика, качество продукции,  сервис;

     - конкуренция; 

     - сезонные колебания; 

     - объем продаж предшествующих  периодов;