Бюджет предприятия. 2

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

Факультет экономики и управления

Кафедра финансов и кредита 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

  по  дисциплине Финансы организаций

  на  тему «Бюджет предприятия» 
 

     Специальность Финансы и кредит

     Специализация Банковское дело 
 
 
 

                             Выполнил студент

                             ****

                             группа Ф-505

                             Руководитель-консультант

                             д. э. н., профессор  **** 
 
 

«Допустить  к защите»

Руководитель-консультант **** 

Работа  защищена с оценкой____________________

Дата__________________ 
 
 
 

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..…3

Глава 1. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета…………...5

1. Сущность и структура бюджета предприятия  ………….….……….......5
2. Функции, принципы бюджета предприятия и методы его составления…………………………………………………………...……………………11

Глава 2. Анализ бюджета предприятия .........................................................21

1. Характеристика бюджетов предприятия.…...………………………….21
2. Контроль выполнения Бюджета предприятия ………………………...31

Заключение…………………………………………………………….….….....41

Список  литературы и использованных источников……………..….……43

введение

      Актуальность  данной темы обусловлена тем, что деятельность предприятия стала невозможной без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятий в условиях конкуренции и нестабильности.

      Постепенная стабилизация политической и экономической  обстановки в России дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной деятельности.

      Единой  модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход без готовых шаблонов и моделей.

     Важно понимать, что бюджет необходим предприятию, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

      Целью работы является рассмотрение бюджетирования на предприятии ООО «БОГЕЛ».

     Задачами  исследования являются:

• рассмотрение сущности бюджетов предприятий в РФ;
• изучение методов составления бюджетов и их структуры;
• анализ бюджета предприятия;
• контроль выполнения бюджета предприятия;
• рассмотрение теоретических знаний о бюджетировании.

Предмет исследования – бюджетирование предприятий (организаций).

Объект  исследования – ООО «БОГЕЛ».

      Курсовая  работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассматриваются сущность и функции бюджета, методы его составления. Во второй главе конкретизированы полученные теоретические знания и рассмотрена характеристика бюджетов и контроль их составления. При этом глава иллюстрирована таблицами и схемами для более полного рассмотрения выбранной темы.

Глава 1.Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

1.1. Сущность и структура  бюджета предприятия

      Бюджет  организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов¹.

      Обычно  создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

      Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами².

     Согласно  методическим рекомендациям по управленческому  учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

     Экономически  эффективная деятельность организации  возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

     Сущность  бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

      К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Существует  два основных вида бюджета:

     1. Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы)³.

     2. Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов, состоящего из трёх финансовых документов⁴:

• прогноз отчёта о прибылях и убытках;
• прогноз отчёта о движении денежных средств;
• прогноз бухгалтерского баланса.

     Структура бюджета - это бюджетный классификатор, позволяющий задать желаемую иерархию бюджетных статей доходной и расходной частей бюджета и сгруппировать по этим статьям бюджетные элементы.

     Например, если предприятие выпускает пять продуктов, два из которых идут на экспорт, три - на внутренний рынок, и при составлении бюджета мы хотим планировать доходную часть в разрезе продуктов, то в качестве бюджетных элементов будут выступать продукты, сгруппированные по двум бюджетным статьям: «Реализация на внутренний рынок» и «Реализация на экспорт».

     Структура бюджета необходима для:

• формирования совокупных доходов и расходов предприятия – в связи с этим необходимо предусмотреть удобную для анализа иерархию статей, способную предоставить исчерпывающие ответы по поводу различных расчетных величин (например, разделить статью «Вспомогательные материалы» на подстатьи «Металл», «Инструмент», «Стройматериалы» и т.д., чтобы при анализе расчетных данных можно было легко найти причину полученного результата);
• формирования бюджета денежных средств предприятия – для корректного формирования обозначенной формы необходимо предусмотреть в структуре бюджета статьи, имеющие  отношение исключительно к движению денег, такие как: «Кредиты банков», «Погашение дебиторской задолженности прошлых лет», «Возмещение НДС», «Погашение кредиторской задолженности прошлых лет» и т.д.;⁵
• в последующем, при вовлечении всех подразделений предприятия в процедуру бюджетирования, структура бюджета используется для распределения ответственности структурных подразделений предприятия за конкретные элементы – в этих целях статьи должны быть детализированы таким образом, чтобы каждое подразделение имело четко выделенные элементы.

     В структуре бюджета также могут быть предусмотрены такие статьи, как: полуфабрикаты собственного изготовления, возвратные отходы. Эти статьи необходимы для формирования прогноза нормируемых затрат и расчета себестоимости продукции. В итоговых бюджетных формах эти статьи будут иметь нулевые значения, так как затраты распределятся по входящим в них составляющим: сырье и материалы, энергетика, зарплата и т.д.

     Не  существует каких-либо жестких требований по разработке бюджетного классификатора, и так же как нет двух абсолютно одинаковых предприятий, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, она не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от специфики организации, принятой на предприятии учетной политики, пожеланий руководства по удобной для анализа степени детализации статей и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру⁶.

     Структура бюджета должна соответствовать  структуре повседневной деятельности организации. Если, например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно.

     Для разработки структуры бюджета конкретного  предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

• Анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует выяснить, какие виды деятельности предприятия относятся к основной, а какие к прочей реализации.
• Анализ доходов от основной деятельности. Необходимо определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
• Оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо определить структуру доходов от прочей реализации. К ним могут относиться: доходы от реализации услуг вспомогательных цехов на сторону; доходы от реализации путевок в собственные детские оздоровительные лагеря, дома отдыха и т.п.; доходы от сдачи имущества в аренду; реализация отходов производства; доходы от коммерческой деятельности, не связанной с основной; доходы от реализации основных фондов, материалов и т.д.;
• Определение внереализационных доходов. Это могут быть доходы от участия в деятельности других организаций, курсовые разницы, доходы от операций с ценными бумагами и т.д.;
• Определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов;
• Анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;
• Определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании. Необходимо определить состав и структуру условно-переменных, условно-постоянных расходов, налоговых платежей, инвестиций, расходов на социальную сферу, затрат из прибыли и т.д.⁷

     Для корректного формирования бюджета движения денежных средств, необходимо определить статьи, имеющие отношение только к этой бюджетной форме. К ним относятся: транзитные платежи (возврат ж/д тарифа, перевыставление счетов, т.е. денежные потоки, не приносящие дохода, но из-за существующего временного разрыва, влияющие на сальдо), кредиты банков, погашение дебиторской и кредиторской задолженности прошлых периодов, возмещение НДС и т.д.

     Как правило, при первом составлении  бюджета у руководства предприятия возникает желание планировать бюджет с очень подробной детализацией: до каждого гвоздика, салфеточки и т.д. Однако все должно быть в разумных пределах: бюджетный классификатор должен быть достаточно детализированным для обеспечения вас полезной информацией о доходах и расходах предприятия, но не настолько подробным, что вы станете тонуть в мелких деталях, а процесс планирования станет громоздким и потребует больших трудозатрат⁸.

     При этом следует помнить, что в последующем  для анализа исполнения бюджета  плановые показатели должны будут сопоставляться  с имеющейся фактической информацией. Поэтому, если у вас учет ведется укрупненно, то не имеет смысла при первом составлении бюджета делать подробную детализацию бюджетных статей, т.к. информацию для сравнения все равно взять будет негде.

     Если  объективная необходимость в детальном анализе все же существует, проблему недостаточной детализации учета необходимо поставить перед руководством, и на следующих этапах бюджетного процесса разработать единый классификатор как для структуры бюджеты, так и для управленческого учета⁹.

     Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования;
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

     Трудоемкий  процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней¹⁰.

1.2. Функции, принципы  бюджета предприятия  и методы его  составления

      При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

• организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;
• процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;
• технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

     В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие¹¹:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
• обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

     Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды¹².

     Бюджетирование  на предприятии выполняет три  основные функции¹³:

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.
2. Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.
3. Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

      Система бюджетного управления является сложным  механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

      Необходимо  видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов и методов составления бюджетов для их различных видов - типовая ошибка при построении бюджетных систем¹⁴.

     Бюджет  доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

     Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит  более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

     Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС¹⁵.

     Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

     К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

     Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

     Этот  вид бюджетирования широко распространен  в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

     Второй  подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

     В целом бюджетирование «сверху вниз»  является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

     Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов¹⁶:

1. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

     В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

     Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное  бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

     Причем  если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

2. Постатейные бюджеты (line-item budgets)

     Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности переноса в другую статью.

     В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

     В России сама концепция постатейных  бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

3. Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

     Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

     Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет  более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.