Бюджетирование в управленческом учете

Введение.

Эффективное управление производственной деятельностью  предприятия всё более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

Следует отметить, что предприятия, имеющие  сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

Только  благодаря финансовому планированию руководство предприятия может своевременно  реагировать  на возникающие в ходе выполнения  плана  внезапные  трудности, позволяют не только выполнить оперативный план, но и способствуют увеличению производства, улучшению качества продукции и т.д.

Организация финансового планирования, контроль доходов и расходов, получаемых предприятием, на всех уровнях управления  осуществляется благодаря системе бюджетирования.

Если  говорить более простым языком  бюджетирование - является  планированием  стоимости, то есть определением плана  затрат: когда, сколько и  за что будут выплачиваться денежные средства.

Поэтому рассмотрение  вопросов  бюджетирования на предприятии в настоящее время  является актуальным.

Предметом исследования   является совокупность теоретических, методических и практических   вопросов связанных с   бюджетированием  на предприятия.

Данное  исследование проводилось  на анализе  принятого нормативного законодательства, изучении  периодической  литературы и  использовании  практических данных исследуемого предприятия.

Цель  курсовой  работы заключается в  рассмотрении  процесса бюджетирования  по данным исследуемого предприятия ООО «Симбирск-Импорт».

Для достижения намеченных целей были поставлены следующие  задачи:

- изучить   теоретические основы бюджетирования;

- разработать   систему бюджетов по данным  исследуемого  предприятия;

- исследовать   достоинства и недостатки системы  бюджетирования и т.д.

  Объектом  исследования курсовой  работы является ООО «Симбирск-Импорт».

Теоретической  базой исследования и написания  курсовой  работы   послужили директивные и нормативные документы, инструкции, периодическая и методическая литература по вопросам  планирования и  бюджетирования  на предприятии.

Практической  основой данной курсовой  работы   являются данные бухгалтерской финансовой отчетности исследуемого предприятия  ООО «Симбирск-Импорт»   за  2010-2011 гг.

Глава 1.  Теоретические  вопросы бюджетирования  на предприятии.

         1.1 Сущность бюджетирования и его  значение в управлении деятельностью предприятия.

Обычно  слово  «бюджет»  больше  ассоциируется  с  разработкой экономической  политики  в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Можно  сказать,  что  помимо  «государственного бюджетирования» существует  и  «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия. Следует  отметить,  что  термины  «бюджет»  и  «план»  не  являются  тождественными. 

Бюджет  –  это количественное  выражение  централизованно  устанавливаемых  показателей  плана  предприятия  на определённый период:

−  использованию  капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

−  привлечению  источников финансирования текущей  и инвестиционной деятельности;

−  доходам и расходам;

−  движению денежных средств;

−  инвестициям (капитальным и  финансовым вложениям).

При составлении  бюджета основными характеристиками являются:

−  формализация;

−  централизация;

−  системность.

Понятие «формализация» означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.  Другим  существенным  моментом  является  то,  что  бюджет  охватывает  только  централизованно устанавливаемые  аппаратом управления  (директивные)  показатели  для отдельных подразделений (центров ответственности).  Методология бюджетирования  на  отдельных предприятиях  может различаться:  встречается  планирование  «сверху вниз»  (проекты  бюджетов  подразделений  разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями);  встречное  планирование  (проекты  бюджетов  разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге,  утверждение бюджетных  показателей  происходит  по  линии  «аппарат  управления подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».

Таким  образом,  бюджетные  показатели  всегда  устанавливаются  «сверху  вниз»  центральным органом  (аппаратом управления)  предприятия  и  обязательны,  к исполнению  структурными подразделениями – центрами  ответственности.  Исключением является  составление  индикативного бюджета,  который  устанавливает  целевые ориентиры  стратегии  развития  предприятия  на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.  Следует  отметить,  что  бюджет  включает  в  себя  лишь целевые  показатели,  устанавливаемые центральным  органом  (аппаратом  управления)  предприятия,  которые  объект  бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

«Системность»  означает,  что  в бюджетировании  совокупность  бюджетов  отдельных  центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге  объектом  бюджетирования  служит  бизнес  предприятия  как  единое  целое,  и бюджетные показатели  для  отдельных  подразделений  и  по  отдельным  сегментам  хозяйственной  деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.  Бюджет  предприятия,  как  и  бюджет  государства,  всегда  разрабатывается  на  определённый  временной  интервал,  который  называется  бюджетным  периодом.  Предприятие  может  одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3 – 5 лет и т.д.).  Правильный  выбор  продолжительности  бюджетного  периода  является  одной  из  важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.¹

Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, – это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность.

Бюджетирование  – это процесс составления и реализации данного документа  в  практической  деятельности  компании.  Бюджетный  процесс  не  ограничивается  лишь стадией составления сводного бюджета. Стадии бюджетного процесса представлены на рис. 1.

Рис. 1. Схема стадий бюджетного процесса.

 0-я                                    1-я стадия              2-я стадия             3-я стадия              1-я стадия

(подготовительная)                                                                        (0-я стадия)

стадия

                                                 Бюджетный цикл

Таким образом, бюджетный цикл – это период времени  от начала 1-й стадии бюджетного  процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения  бюджета  отчётного  периода  должно  совпадать  по  времени  с  разработкой  бюджета следующего периода.

Главным  условием  обеспечения  непрерывности  бюджетного  процесса  является  правильная методология  проведения  «сквозного»  план-факт  анализа  исполнения  бюджета,  на  базе  которого формируются  цифры  бюджетных  показателей  следующего  периода,  т.е.  план-факт  анализ  –  это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла. В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и неэффективным процессом.

Планово-экономические  службы  подготавливают  огромное  число  документов,  при  этом  большинство  из  них непригодно  для  финансового  анализа.  Бюджетирование  затянуто  во  времени,  что  делает  его непригодным  для  принятия  управленческих  решений.  При  существующей  системе  бюджетирования невозможно  проводить  сценарный  анализ  и  анализ  финансовой  устойчивости  предприятия  к изменяющимся условиям деятельности. Исходя  из  вышесказанного,  следует  что,  основной  целью  при  составлении  бюджетов  является координация  всех  сторон  деятельности  предприятия. Задачи,  которые  призвано  решить бюджетирование, можно сформулировать следующим образом:

− бюджетирование  необходимо  для  понимания  где,  когда,  как  и для кого,  вы  собираетесь производить и продавать продукцию;

−  бюджетирование  необходимо  для  определения  объёма  и суммы ресурсов,  необходимы  для достижения поставленных целей;

− бюджетирование необходимо для эффективного использования привлечённых ресурсов.

2. Виды бюджетов и их классификация.

Сводный  бюджет  предприятия  состоит  из  трёх  бюджетов  1-го  уровня  –  операционного, инвестиционного  и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют ещё как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью  составления  финансового  бюджета  является  не  только  планирование  денежных  поступлений  и расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платёжеспособность компании.² Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций  за  бюджетный  период.  Следовательно, объектом  рассмотрения  операционного  бюджета, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный  бюджет  рассматривает  вопросы  обновления  и  выбытия  капитальных  активов (основных  средств и вложений,  долгосрочных  финансовых  вложений),  что  составляет  основу инвестиционного цикла. Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств,  для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. «Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:

 •   отчёт  о  финансовых  результатах  (прибылях  и  убытках)  –   «выходная»  форма  операционного  бюджета; 

•  отчёт  о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния – «выходные» формы финансового бюджета;

•  отчёт об инвестициях –  «выходная» форма инвестиционного  бюджета;

•  баланс  –  интегральная  «выходная»  форма,  объединяющая  результаты всех  трёх  основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Структура сводного бюджета предприятия представлена на рис. 2.

В свою очередь, некоторые бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го  уровня  могут распадаться на  бюджеты  4-го  уровня  и  т.д.,  в  зависимости от  масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия.  В  бюджетном  процессе  понятия  «затраты»,  «расходы»,  «издержки»  будем  использовать  как синонимы, потому,  что  в  теории  и  практике  управленческого  учёта  исторически  сложился  ряд устойчивых определений с включением данных терминов. По  уровням  вхождения  в  состав  сводного  бюджета  предприятия,  бюджеты  можно классифицировать следующим образом.

Рис. 2. Структура сводного бюджета предприятия.

Сводный  бюджет  (от  англ.  master  budget)  – план  деятельности  предприятия на  установленный период  времени (бюджетный период),  выраженный  в ряде  целевых (бюджетных или плановых) показателей,  охватывающих  все сегменты  бизнеса предприятия и подразделений,  составляющие его организационную  структуру.  В  отечественной  и  переводной  литературе  также  часто  встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный  бюджет  –  под бюджет  1-го  уровня,  входящий  в  состав  сводного  бюджета предприятия  и  являющийся  планом  доходов  (выручки),  расходов  (себестоимости)  и  конечных финансовых  результатов  (прибыли)  предприятия  на  бюджетный  период.  Операционный  бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой  продукции,  бюджета  постоянных (общехозяйственных  и  общих  коммерческих)  расходов, бюджета закупок.

Инвестиционный  бюджет  –  подбюджет  1-го  уровня,  входящий  в  состав  сводного  бюджета предприятия  и  являющийся  планом  капитальных  затрат  и  долгосрочных  финансовых  вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».

Финансовый  бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

1) денежных поступлений и расходов;

2) движения  всех  ликвидных  ресурсов  (оборотных  средств)  и  текущих  обязательств, предприятия на бюджетный период. 

Бюджет  продаж  –  подбюджет  2-го  уровня,  входящий  в  состав операционного  бюджета  и являющийся  планом  доходов  от  продаж  (выручки),  физического  объёма  и  структуры  продаж, себестоимости  продаж (реализации)  и сбытовых  (прямых  коммерческих)  расходов  предприятия на бюджетный период.

Бюджет  производства  –  подбюджет  2-го  уровня,  входящий  в  состав  операционного  бюджета  и являющийся  планом  физического  объёма  и  структуры  выпуска  (производственной  программы)  и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет  запасов (готовой продукции) – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет  закупок  –  подбюджет  2-го  уровня,  входящий  в  состав  операционного  бюджета  и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств, предприятия за бюджетный период.

Бюджет  постоянных  расходов  –  подбюджет  2-го  уровня,  входящий  в  состав  операционного бюджета  и  являющийся  планом  постоянных  (общехозяйственных  и  общих  коммерческих)  расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет  производственных  затрат  –  подбюджет  3-го  уровня,  входящий  в  состав  бюджета производства  и  являющийся  планом  величины  и  структуры  производственных  затрат  за  бюджетный период.

Бюджет  сбытовых (прямых коммерческих) расходов – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета  продаж  и  являющийся  планом  прямых  коммерческих  расходов  в  разрезе  сбыта  отдельных видов продукции за бюджетный период.

Бюджет  прямых  материальных  затрат  –  подбюджет  4-го  уровня,  входящий  в состав  бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных  и  финансовых  оборотных  ресурсов  (сырьё,  материалы,  комплектующие,  субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет  прямых  затрат  труда  –  подбюджет  4-го  уровня,  входящий  в состав  бюджета производственных  затрат  и  являющийся  планом  прямых  производственных  затрат  в  части  прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет  общепроизводственных расходов – подбюджет 4-го  уровня, входящий в состав бюджета производственных  затрат  и  являющийся  планом  всех  косвенных  производственных  расходов предприятия за бюджетный период.

Отчёт о  финансовых результатах и их использовании  – основной плановый и отчётный документ операционного  бюджета,  содержащий  данные  по  величине  и  структуре  выручки,  себестоимости реализации  и  внереализационных  расходов  и  конечных  финансовых  результатов  (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.

Отчёт  об  инвестициях  –  основной  плановый  и  отчётный  документ  инвестиционного  бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчёт о  движении денежных средств – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств, предприятия за бюджетный период.

Отчёт  об  изменении  финансового  состояния  –  один  из  двух  основных  плановых  и  отчётных документов  финансового  бюджета,  содержащий  данные  об  изменениях  величины  и  структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств, предприятия за бюджетный период.

Управленческий  баланс – основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные  об  изменениях  величины  и  структуры  активов  и  источниках  финансирования  деятельности предприятия за бюджетный период.

Бюджет  развития  –  один  из  вариантов  составления  долгосрочного  бюджета,  в  котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный  бюджет  –  один  из  вариантов  составления  долгосрочного  бюджета,  при  котором бюджетные  показатели  не  являются  обязательными  для  центров  ответственности  (подразделений)  и выполняют  функции  долгосрочных  ориентиров  развития  бизнеса  при  выполнении  подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

В  бюджетном  процессе  предприятия  очень  важную  роль  играет  установление  сроков  бюджетного периода.  Необходимо  понимать,  что  продолжительность  бюджетного  периода  достаточно  жёстко определяется  отраслевой  и  индивидуальной  спецификой  компании,  а  также  особенностями макроэкономической  среды,  в  которой  она  функционирует.  Обычно  ключевым  принципом,  на  основе которого  определяется  длительность  бюджетного  периода,  является  превышением  стратегического планирования  над  оперативным  управлением.  Иначе  говоря,  текущая  деятельность  предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот. Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные  приоритеты  и  цели  развития  (в  том  числе  в  количественном  выражении)  и  намечает механизмы  достижения  поставленных  целей.  На  основе  стратегического  плана  разрабатываются  три сводных  бюджета:  один  краткосрочный  бюджет  и  два  долгосрочных  бюджета  (бюджет  развития  и индикативный «скользящий» бюджет). 

Бюджеты  различаются  по  срокам,  функциям,  степени  обязательности  исполнения,  возможности корректировки.

Краткосрочный  бюджет  (1  –  3  месяца).  Для  российских  предприятий  наиболее  оптимальным сроком  краткосрочного  (текущего)  бюджетирования  является  3  месяца  (квартал).  Это  совпадает  с периодичностью  составления  фискальной  отчётности  (квартальных  сводных  финансовых  отчётов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу  бухгалтерии предприятия,  являющейся  основным  «информационным»  центром  предприятия.  Для  краткосрочного бюджета характерно следующее:

1.  Обязательность  исполнения.  Краткосрочный  бюджет  является  законом  для  структурных подразделений  предприятия  и  их  руководителей.  Неисполнение  бюджетных  показателей рассматривался  как  срыв  выполнения  плана  в  советские  времена.  Соответственно,  подразделения автоматически лишались премирования, делались оргвыводы.

2. Отсутствие  корректировки. Краткосрочный бюджет  корректируется в исключительных случаях с санкции  высшего  руководства  предприятия.  Корректировка  краткосрочного  бюджета  может  быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным  правительственным  решением  и  пр.).  Итоги  выполнения  краткосрочного  бюджета подводятся  на  основе  сравнения  фактических  показателей  с  плановыми,  установленными  в  начале бюджетного периода. 

3. Глобальный  характер контрольно-стимулирующей  функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или декретируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. 

4.  Высокая   степень  детализации  бюджетных   показателей.  Так,  для сбытовых  подразделений устанавливается не просто совокупная  величина планового объёма  реализации, но и ее структура по видам  продукции.  Производственные  подразделения  получают  бюджет,  разукрупненный  по  статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного  задания  обязаны  соблюдать  жёстко  установленное  штатное  расписание,  величину командировочных и административных расходов и пр.

Бюджет  развития  (1  год).  Этот  бюджет  относится  к  разряду долгосрочных.  Для него  характерно следующее:

1. Обязательность  исполнения. В начале года предприятием  принимаются краткосрочный бюджет (на  квартал)  и бюджет  развития  (на  1  год),  и в дальнейшем  принятие  квартальных бюджетов  идет  в рамках бюджета развития.

2. Возможность  корректировки. Корректировка показателей  бюджета развития является обычным делом  притом,  что  корректировка  бюджетных  показателей  текущего  квартала,  как  правило,  не допускается.  Это  вызвано  тем  обстоятельством,  что  за  период,  равный  1  году,  неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных  показателей.  В  этой  связи  квартальный  бюджет  на  4-й  квартал  является  разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I – III кварталы.

3. Выборочный  характер контрольно-стимулирующей  функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров  у  рядовых  сотрудников  гораздо  выше,  нежели  у  руководителей.

 Поэтому   рядовой  персонал больше заинтересован  в краткосрочном вознаграждении  за труд, в то время как руководители  смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия. 

4.  Меньшая   степень  детализации  бюджетных   показателей.  В  бюджете  развития,  чаще  всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объём реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. 

5.  Наличие   доходной  составляющей  в   инвестиционном  бюджете  (подбюджете  1-го  уровня, включаемом  в  сводный  бюджет).  При  составлении  инвестиционного  бюджета  на  текущий  период (месяц  или  квартал)  планирование  освоения  средств  по  долгосрочным  инвестиционным  программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых  и  чистых  поступлений,  окупаемости  и  т.д.)  фигурирует  только  в  долгосрочном  бюджете развития.

Индикативный  «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет  развития  на  1  год  и  краткосрочный  бюджет  на  I  квартал).  После  истечения  I  квартала  к «скользящему» бюджету добавляется ещё один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала  –  II  квартал  следующего  года  и  т.д.  Этим  обеспечивается  непрерывное  12-месячное планирование.  ³

Корректировка  бюджета  развития  и  принятие  очередного  квартального  бюджета  в  течение  года происходят одновременно и на основе разработки очередного  «скользящего»  годового бюджета. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее:

1.  Данный  бюджет  не  только  не  является  обязательным,  но  и  по  определению  никогда не выполняется  и  служит  для  сугубо  аналитических  целей.  Контрольно-стимулирующая  функция  в  нём отсутствует.

2.  Детализация   бюджетных  показателей  в   индикативном  бюджете  такая   же, как и в бюджете развития.

Таким  образом,  сочетание  двух  долгосрочных  сводных  бюджетов  и  одного  краткосрочного позволяет  проводить  управленческую  политику,  в  которой  сбалансированы  и  взаимоувязаны стратегические  и  текущие  цели  предприятия.  Такой  подход  целесообразно  использовать  на  крупных промышленных  предприятиях,  где  дополнительные  издержки  по  ведению  планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для  средних  по  размеру  предприятий  можно  рекомендовать  планирование  на  основе  двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для  мелкого  же  бизнеса,  как  правило,  разумно  практиковать  лишь  текущее  планирование  с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних  факторов  рыночной  конъюнктуры  и  при  этом  наиболее  гибко  могут  «подстраивать»  под изменения рынка свой ресурсный потенциал.⁴

1.3 Организация бюджетирования в системе управленческого учета.

Для  внедрения  в  практику  предприятий  системы  бюджетирования  необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой  разработки,  контроля  и  анализа  исполнения  сводного  бюджета,  а работники управленческих служб  должны  быть  достаточно  квалифицированными,  чтобы  уметь  применять  эту  методологию  на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса. 

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение нужна соответствующая  количественная  информация  о  деятельности  предприятия, достаточная для того,  чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные  хозяйственные  операции.  Следовательно,  на  предприятии  должна  существовать  система управленческого  учёта,  регистрирующая  факты  хозяйственной  деятельности,  необходимые  для  обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учёта на предприятии составляет основу учётного блока (компонента) бюджетного процесса.