МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА   
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  
 

ФГОУ  ВПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ   
АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
 

Кафедра бухгалтерского учета и аудита 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ УЧЕТУ 

« Бюджетирование деятельности организации» (на примере ОАО «Сыродел» Краснодарского края)  
 
 
 
 

                                        Выполнила: Иванова Н.Г. студент 5 курса 1 группы

            Факультета бух. учет и аудит,  Специальность 060500

                                          «Бухгалтерский учет , анализ и аудит» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ставрополь 2009

Содержание

                        Введение   

       В условиях жесткой конкуренции современные  промышленные предприятия вынуждены  применять наиболее эффективные  методы контроля за результатами финансово-экономической деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.

       Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые  финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми).

       Бюджет  – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период.

       Актуальность  бюджетирования в России возросла в  связи с нарастающей тенденцией к снижению эффективности производства и качества продукции. Проблема не в  том, что качество и эффективность  производства в России не повышаются, а в том, что этот рост намного медленнее, чем в высокоразвитых странах и в Китае, или медленнее, чем меняются нужды и запросы даже российских потребителей.

       Главная причина нарастающего отставания –  в системах управления, не ориентированных на постоянное совершенствование производства и операций, а также на эффективное управление затратами. Без грамотного бюджетирования установить контроль над издержками и управлять эффективностью производства невозможно.

       Бюджетирование  в российских компаниях часто носит фрагментарный характер, что не позволяет оптимально управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Оно обычно применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.

       Цель, задачи и объект исследования. Целью  исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию методики планирования и контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия молочной промышленности ОАО «Сыродел». Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

       - выявление места и роли бюджетирования  в системе управления предприятием;

       - анализ состава и структуры затрат;

       - исследование экономических отношений  между структурными подразделениями  предприятия; 

       - анализ взаимоувязки бюджетирования  с системой бухгалтерского учета. Объект исследования – управление финансовыми ресурсами промышленного предприятия, функционирующего в условиях конкурентной борьбы.

       В ходе исследования использовались методы статистической обработки информации и комплексного экономического анализа. 
 
 
 
 
 

       1 Теоретические аспекты исследуемой проблемы

       1.1 Сущность, принципы,  бюджетирования 

       Грамотное управление предприятием немыслимо  без прогнозирования динамики внешних  и внутренних факторов, определяющих величину получаемой прибыли, таких  как объем рынка, динамика цен, конкуренция, снижение производительности оборудования, рост накладных издержек и т. д.

       Бюджетирование  можно определить как прогнозирование  будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня. [9, 27-45].

       Термин  «бюджетирование» приобрел достаточно широкое применение в практике работы российских организаций. Бюджетированием  у нас обычно называют процедуры краткосрочного (оперативного) планирования [10, 207].

       В современной экономической литературе существует множество других определений, которые раскрывают и детализируют различные аспекты бюджетирования, но, в общем, не противоречат друг другу. 

       Так, И.А.Бланк рассматривает «бюджетирование» как «… процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования…» [11, 490].

       По  мнению Е.С.Стояновой «… процесс  бюджетирования является составной  частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов…» [12, 409].

       Некоторые авторы в своих определениях исходят из того, что планирование является главной функцией управления предприятием, подчеркивая значимость бюджетирования в ходе принятия управленческих решений.

       С точки зрения В.Н.Самочкина, «…бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющего, диверсифицированного бизнеса…» [13, 200].

       Е.Добровольский  в своих публикациях называет бюджетирование «бюджетным управлением» под которым следует понимать «…управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов…» [14, 78].

       Таким образом, бюджетирование - это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое (долгосрочное) планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

       В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [9, с. 27-45].

       Согласно  определению американского Института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учету, бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» [15, с. 86].

       Аналогичные определения встречаются в трудах российских экономистов. Так, Е.С.Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «… количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей» [12, с. 411].

       Также И.А.Бланк представляет бюджет как  «… оперативный финансовый план, разрабатываемый  обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам…» [11, с. 490].

       По  определению В.В.Ковалева бюджет – это «… детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия…» [16,с.153]. Кроме того, он выделяет ключевые различия понятий «план» и «бюджет» по трем признакам: показатели, горизонт планирования, предназначение. Так, по мнению В.В.Ковалева, для плана характерно использование любых, в том числе и неколичественных, показателей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют в основном стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пределах одного года. Предназначение плана – «… формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения», а предназначение бюджета – «… детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана…» [17, с. 295].

       Итак, бюджет – это количественно детализированный план деятельности организации в  целом и отдельных её сегментов, направленный на достижение целей организации.

       В этом простом определении затронуты  три основных аспекта бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект кается детализации – бюджет обязательно должен быть количественным. Поставленная таким образом задача дает возможность определить ресурсы и усилия, которые потребуются для её достижения. Третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько,  насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане.

       Роль  и место бюджетирования в общей  системе финансового планирования достаточно полно характеризуется  функциями бюджета.

       Так, И.Т.Балабанов выделяет четыре функции  бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [18, с. 186-187]. А.Д.Шеремет к вышеуказанным функциям бюджета добавляет ещё две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров [15, с.87-89]. Е.С.Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [12,с.411-412], опуская оценку экономической эффективности принимаемых решений и стимулирование трудового коллектива.

       Следует отметить, что отсутствие среди экономистов  единогласия в части определения  функций бюджетирования определяется тем, что как верно подчеркивает В.Н. Самочкин, выделяя только две из них - планирование и контроль, изменение функций бюджета находится в зависимости от фазы его формирования и реализации [13,с. 202].

       Практический  опыт составления бюджетов на промышленных предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и др. авторами, позволяет выделить восемь основных принципов бюджетирования [19,с. 78-79]:

       - согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающими соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;

       - установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении;

       - соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние;

       - ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия;

       - постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода;

       - последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому;

       - соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков;

       - взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

       О.Н.Волкова  рассматривает следующие принципиальные особенности бюджетов, которые необходимо понимать для построения системы бюджетирования в конкретной организации [10, с.215-218]:

       - временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы. У компаний, чья деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года удобно считать начало сезона. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем -  с начала года или какого-либо квартала.

       Такой подход к определению начала периода противоречит представлениям большинства российских бухгалтеров о том, что такое финансовый год, который в соответствии с требованиями российского законодательства [3, 5] должен совпадать с календарным. Однако система бюджетирования функционирует в рамках управленческого учета, и здесь не обязательно повторять все нормативы финансового или налогового учета;

       - периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования – годичный бюджет с разбивкой по месяцам. Малые предприятия, считающие период продолжительностью  один год уже стратегической перспективой, разрабатывают квартальные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы  в годовом бюджете почти никогда не равняются 1/12 общих доходов и затрат. Это происходит по причине инфляции, так и по причине сезонности (особенно заметно это для таких статей, как затраты на отопление), а также по множеству других мелких причин;

       - прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Прогнозирование достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.

       1.3 Роль бюджетирования в системе управления затратами 

       Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг) [25, 16]. Объектами управления при этом становятся места возникновения затрат (МВЗ), которые на практике ограничиваются рамками структурных подразделений предприятия (цехов). В основе выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью выделения МВЗ является определение доли затрат и доходов каждого подразделения (цеха, участка, службы) в общем результате работы предприятия.

       Учитывая, что в рыночных условиях основной инструмент управления финансовым результатом находится в сфере формирования себестоимости, составлению расходной части бюджета каждого МВЗ необходимо предавать серьезное значение, как важнейшему внутрихозяйственному резерву повышения эффективности хозяйствования.

       Бюджетирование, являясь основой комплексного финансового  планирования, позволяет провести более  углубленный анализ расходов предприятия, охватывающих все стороны финансово-хозяйственной деятельности. При этом специализация основной деятельности экономического субъекта накладывает отпечаток на структуру его затрат и процесс формирования себестоимости.

       Традиционные методы текущего анализа затрат позволяют выявить тенденции изменения и резервы снижения себестоимости, но для того, чтобы управлять затратами предприятия, этого недостаточно, поскольку полученные результаты отражают упущенную выгоду. Для эффективного управления хозяйствующим субъектом необходима регулярная оперативная информация, которая, поступая в центры управления затратами с минимальными потерями времени, должна быстро возвращаться в виде управленческого решения.

       Оперативное многовариантное формирование бюджета предприятия в соответствие с «Отчетом о прибылях и убытках» позволяет рассмотреть все возможные направления изменения чистой прибыли экономического субъекта посредством управления затратами в разрезе экономических элементов.

       Гибкое  бюджетирование позволяет моделировать не только конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и оценивать финансовое положение экономического субъекта при изменении отдельных затрат в зависимости от различных внешних и внутренних факторов. Устойчивое финансовое положение предприятия является основным критерием эффективности функционирования системы бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности.

       Применение  бюджетирования в системе управления предприятием характеризуется следующими возможностями:

       - позволяет рассчитать несколько  финансовых переменных: расходы  и доходы предприятия, налоги, прибыли, займы и кредиты, запасы  оборотных средств, кредиторскую  задолженность перед поставщиками  и персоналом;

       - обеспечивает пользователю выбор варианта изменения расходов по определённой схеме, что позволяет принять управленческое решение в зависимости от запланированной финансовой устойчивости предприятия.

       Используя в качестве целевой функции управления выбранный для предприятия уровень финансового состояния, с помощью бюджетирования можно устанавливать граничные значения важнейших статей прогнозного бухгалтерского баланса, определяя тем самым направления развития хозяйствующего субъекта. 

       2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сыродел»

       2.1. Организационная  характеристика ОАО  «Сыродел»

       Открытое  акционерное общество «Сыродел»  зарегистрировано постановлением администрации  города Лабинска от 14 декабря 1992 года №1253 и создано без ограничения  срока действия.

       Юридический адрес предприятия: Российская Федерация, 352510,  Краснодарский край, город Лабинск, Северная промзона.

       Филиалов  и представительств ОАО «Сыродел» (далее по тексту - Общество) не имеет.

       Общество  является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, вправе иметь банковские счета на территории РФ и за её пределами, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства товарной идентификации.

       Общество  является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли. Основным видом  деятельности ОАО «Сыродел» является производство молочных продуктов.

       Величина  среднегодовой мощности, действовавшей в 2006 году, равна 14 934 тонносмен.

       Устав закрепляет право Общества заниматься иными видами деятельности не запрещенными действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности,  перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

       Среднесписочная численность работающих в 2008 году составила 450 человек.

       Уставный капитал Общества составляет 46 690 рублей, который разделен на 466 900 акций (долей) номинальной стоимостью по 0,1 рублей каждая. Держателем реестра акционеров является ООО «Юг-Реестр».

       Высшим  органом управления Общества является Общее собрание акционеров. К исключительной компетенции Общего собрания акционеров относится принятие решений по внесению изменений в Устав; по реорганизации Общества, его ликвидации; по участию в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях; по избранию членов Совета директоров, Ревизора Общества и членов Счетной комиссии; по распределению прибыли; одобрение крупных сделок; утверждение годовой бухгалтерской отчетности и тому подобное. 

       Общее руководство деятельностью предприятия  осуществляет Совет директоров Общества. Он определяется в количестве пяти членов. К компетенции этого органа управления Обществом относится определение приоритетных направлений деятельности Общества; создание и ликвидация филиалов; определение размера оплаты услуг аудитора; проведение проверки финансово-хозяйственной деятельности предприятия;  утверждение договора с Генеральным директором Общества; предварительное утверждение годового отчета Общества; утверждение решений о выпуске ценных бумаг их приобретении; утверждение годовых планов-прогнозов бюджетов и управленческой отчетности и другие вопросы.

         Руководство текущей деятельностью  осуществляется Генеральным директором  Общества, который подотчетен первым  двум названным органам управления.

       Организационно-управленческая структура ОАО «Сыродел» представлена на рисунке1

Рисунок 1 – Организационно-управленческая структура ОАО «Сыродел»

       2.2 Экономическая характеристика ОАО «Сыродел»

       Производственную  структуру предприятия представляют четыре цеха основного производства – цельномолочный цех, цех сушки, маслосырцех, сырково-творожный и  несколько цехов вспомогательного производства – транспортный цех, стройцех, компрессорный цех, теплопункт, ремонтно-механическая мастерская, молокоприемные пункты.

       Проведем  анализ финансово-экономической деятельности предприятия за последние три  года на основе данных таблицы .