Бюджетирование деятельности предприятия на примере ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Негосударственное образовательное  учреждение профессионального высшего  образования

Волгоградский институт экономики, социологии, и права

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита

Бюджетирование деятельности предприятия на примере ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

Курсовая работа по управленческому учету

                                                                        Выполнила: 

Научный руководитель:

Волгоград - 2009

Содержание

Ведение 3

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования деятельности предприятия 5

1.1.Бюджетирование: сущность, основные проблемы и  методики 5

1.2. Классификация статей расходов  и доходов как основа составления  планового бюджета предприятия 10

Глава 2. Годовой бюджет ОАО "Волгоградская  бисквитная фабрика" 17

2.1. Экономическая характеристика ОАО  "Волгоградская бисквитная фабрика" 17

2.2. Формирование годового бюджета  ОАО "Волгоградская бисквитная  фабрика" на 2008 г. как бюджета  развития 25

Глава 3. Рекомендаций по совершенствованию  бюджетирования на предприятии ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" 33

Заключение 41

Список  литературы 43

Ведение

Бюджетирование предоставляет организации конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, поскольку даёт возможность просчитать различные варианты развития событий на рынке, предугадать возможные проблемы, оценить эффект их воздействия на экономическое состояние компании и соответствующим образом спланировать будущие действия. Независимо от того, являются ли эти проблемы преодолимыми за счёт использования только внутренних ресурсов фирмы или нет, управленческие решения необходимо принимать в любом случае, а тщательное финансовое планирование позволяет минимизировать недополученный доход или прямые потери.

Вместе с тем, по имеющимся  оценкам, примерно на половине российских предприятий система бюджетирования не является эффективной. Неэффективной принято считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, поскольку бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии развития. Однако правильно составленный бюджет и отлаженная система контроля его выполнения позволят выправлять естественные постоянные проявления негативных факторов за счёт текущих управленческих усилий менеджмента предприятия.

Сегодня в России отсутствует  чёткая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Особую значимость активное бюджетирование приобретает сегодня в "проблемных" организациях и отраслях, в частности, пищевой промышленности России и региона.

Практическую базу исследования составляет опыт финансового планирования на одном из ведущих предприятий  кондитерской промышленности г. Волгограда – ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика".

В процессе перехода к рыночным условиях работы на предприятии опытно-практическим путём была внедрена и отлажена система  бюджетирования, которая стала одним из факторов конкурентоспособности и позволила отстоять свою нишу в условиях ужесточения внешней среды.

Цель курсовой работы – на основе исследования теоретических основ финансового планирования дать оценку эффективности системы бюджетирования ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" и дать рекомендации по её совершенствованию. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

исследование сущности и  методов финансового планирования и бюджетирования, а также их взаимосвязи с системой бухгалтерского учёта на предприятии;

построение классификации  статей доходов и расходов планового  бюджета;

разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования с учётом инвестиционного бюджета компании.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования деятельности предприятия

1.1.Бюджетирование: сущность, основные проблемы и  методики

Согласно глоссария управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России, бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и/или проект. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании. Таким образом, с точки зрения сущности и смыслового содержания, понятия финансового планирования и бюджетирования действительно практически совпадают.

В практическом смысле бюджетирование – это процесс составления и исполнения финансового плана (бюджета) компании на основе бюджетов подразделений на заданный период, как правило, год. Таким образом, понятие финансового планирования изначально уже понятия бюджетирования, поскольку является его составной частью (первым этапом).

Бюджетирование как представляет управленческий инструмент предполагает "планирование и распределение ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса"¹. На этапе исполнения утверждённого финансового плана бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность и эффективность фактического использования своих активов.

Главным фактором, определяющим необходимость бюджетирования бизнеса, является неопределённость и постоянная изменчивость внешней среды ведения хозяйственной деятельности. Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями, необходимостью прогнозирования и оценкой вероятности прогнозов. Неопределенность внешнего окружения не означает невозможность планирования, как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае стало бы простым переносом фактических данных в будущие периоды. Главным фактором, определяющим необходимость бюджетирования бизнеса, является неопределённость и постоянная изменчивость внешней среды ведения хозяйственной деятельности. Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями, необходимостью прогнозирования и оценкой вероятности прогнозов. Внедрение бюджетирования позволяет руководству компании планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определенного финансового результата, т. е. чётко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности.

Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Бюджетирование тесно связано с системой бухгалтерского учёта на предприятии на стадии контроля фактического исполнения бюджета. Составляться бюджет может различными способами, при оценке его исполнения приходится привязываться к данным бухгалтерского учёта либо формировать условно-независимую, параллельную систему управленческого учёта.

К числу основных задач бюджетирования относятся следующие:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Исходя из сформулированных задач следует, что бюджетирование является, по сути, механизмом управления предприятием, т. е. представляет собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. С точки зрения практического применения бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией.

Внедрение бюджетирования на любом предприятии обычно происходит по двум направлениям:

• разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

Следует дать пояснения по использованному выше понятию "бизнес-процесс". С позиций бюджетирования, бизнес-процесс представляет собой один из видов деятельности компании. Так, например, финансово-хозяйственная деятельность ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" складывается из следующих бизнес-процессов:

• производство пряника;
• производство печенья сахарного;
• производство печенья овсяного;
• производство печенья сдобного;
• производство лукума.

Часто процессная структура  предприятия соответствует его  организационной структуре и  основана на видах деятельности, выполняемых  структурными подразделениями предприятия.

На этапе составления  основного бюджета, т. е. скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы предприятия в целом, анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений. При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения²: бюджетирование "сверху вниз" (директивный метод) и "снизу вверх" (управленческий метод).

Под бюджетированием "сверху вниз" понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определённые показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми.

Основной проблемой при  разработке бюджета продаж является прогнозирование их объёмов. Прогноз  объёма продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия  считает, что предполагаемый объем  продаж может быть достигнут. При  подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёмов продаж за предыдущие периоды и анализировать  целый ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать  существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Структурно бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за их исполнением. Составление любого бюджета включает в себя следующие этапы:

• анализ внутренней (корпоративной) информации и информации о внешнем окружении (конкурентной среды);
• формулирование целевых параметров деятельности предприятия на период планирования;
• планирование бюджетов по организационной и финансовой структуре предприятия по статьям расходов и доходов;
• согласование и утверждение составляющих бюджета предприятия;
• исполнение бюджета и учёт фактического исполнения;
• контроль за исполнением бюджета;
• принятие решений о внесении корректив и перепланировании бюджета.

Некоторые исследователи  полагают, что организацию бюджетирования необходимо начинать с создания финансовой структуры, состоящей из взаимосвязанных центров финансовой ответственности (ЦФО)³.

Финансовая структура  делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а  по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать  потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов  и расходов. Такая детализация  учета позволяет максимально  объективно диагностировать состояние  компании.

Центры финансовой ответственности  делятся на три вида⁴:

1. Центры прибыли (профит-центры) – подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков.

2. Центры инвестиций (венчур-центры) – подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

3. Центры затрат (затратные  центры) – расходные подразделения  организации, обслуживающие венчурные  и профит-центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют и четвертый  вид ЦФО – центр доходов. Под  ним понимается центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов.

По нашему мнению, формирование финансовой структуры должно выступать  конечной целью построения системы  бюджетирования как механизма управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В базовом варианте бюджетирование может ограничиваться чётким планированием работы всех структурных подразделений на основе прогнозирования доходов и расходов всех бизнес-процессов, активным контролем исполнения составленного финансового плана и его текущей корректировкой в течение периода бюджетирования.

1.2. Классификация  статей расходов и доходов  как основа составления планового  бюджета предприятия

Согласно глоссарию управленческого  учета, бюджет (budget) – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании.

Классификация статей доходов  и расходов в системе бюджетирования может и обязана отличаться от системы бухгалтерского учёта, поскольку бюджетирование преследует совершенно другие цели. Так, в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить их точный учёт, как это принято в бухгалтерском учетё. При составлении бюджета важно планировать и контролировать наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса.

С учётом многолетнего успешного  опыта внедрения систем управленческого  учёта и бюджетирования деятельности компаний перерабатывающей промышленности г. Волгограда, для пищевого производственного предприятия целесообразной представляется структура бюджета, состоящая из трёх основных блоков:

- условно-постоянные расходы;

- переменные расходы;

- доходы предприятия.

Рассмотрим первые два  блока, составляющие расходную часть  бюджета производственного предприятия. В рамках настоящего исследования понятия  расходов и затрат будем считать  синонимами.

При том, что различия между  теоретическими построениями финансового  менеджмента и реальной практикой  финансового планирования существуют и будут существовать всегда, в целом все виды расходов могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные)⁵.

К условно-постоянным относят расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объёмов производства и продаж. В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Как правило, они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, в связи с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах), однако растут более медленными темпами, чем рост объёмов продаж, или скачкообразно.

Переменные расходы –  это расходы, которые изменяются прямо пропорционально в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, упаковки и тары, некоторые другие производственные расходы, например, электроэнергия и т. п.).

В теории управленческого учета также принято выделять такие категории, как прямые и накладные расходы.

Прямые расходы – это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладными (косвенными) считаются  те расходы, которые косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, услуги связи)⁶.

В современной литературе по управленческому учету и бюджетированию существует и более детальная классификация затрат с выделением полупеременных и полупостоянных затрат.

В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом – в зависимости от изменения объёма продаж или объёма производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться как накладные. Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные).

Таким образом, главный критерий распределения расходов по основным категориям – их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности или теории финансового планирования.

Нормой практики бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности является распределение расходов предприятия по уровням детализации, в частности, выделение разделов и статей расходов бюджета.

По опыту бюджетирования ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" перечень и структура условно-постоянных расходов бюджета предприятия могут иметь следующий вид (наименования разделов и статей бюджета взяты из реальных бюджетов предприятия), см. Таблицу 1:

Таблица 1

Разделы и статьи условно-постоянной части бюджета

Классификация разделов и  статей переменных расходов бюджета ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" основана на подходе к рассмотрению переменных расходов пищевого производственного предприятия как вложений в оборотные активы. Перечень и структура переменных расходов приведены ниже (см. Таблицу 2):

Таблица 2

Разделы и статьи переменной части бюджета

Исходя из вышеизложенного, расходы анализируемого предприятия  делятся по принципу "постоянности-переменности", т. е. в зависимости от увязки вида расходов с объёмами производства. Кроме того, в бюджете присутствуют элементы маржинального подхода к анализу деятельности компании, выражающиеся в категории оборотных активов, смысловое содержание которой описано выше. Именно такой подход позволяет обойтись при расчётах планового бюджета ОАО "Волгоградская фабрика" стоимостным выражением оценки потребности в сырье и упаковке и таре на основе фактического потребления в последние периоды деятельности, не просчитывая натуральный расход сырья.

Нормировать прямые затраты (в нашем случае – вложения в оборотные активы) в соответствии с традициями бухгалтерского учёта не обязательно. В бухгалтерском учёте к прямым затратам относятся обычно те, чья стоимость непосредственно переходит на весь объем произведенной (реализованной, отгруженной) продукции. В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объёма продаж. В этом случае размер таких затрат будет меняться при изменении объёмов продаж, а при отсутствии последних будет равен нулю.

Для переменных затрат определяют норму в расчёте на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Доходы (выручка от реализации) производственного предприятия  в любом варианте финансового  планирования рассчитываются предельно  просто – исходя из объёмов выпуска  и отпускных цен на продукцию, для ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" таковыми видами являются: пряник, печенье сахарное, печенье сдобное, печенье овсяное, лукум.

Доходная часть  бюджета ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" имеет структуру, отражённую в Таблице 3:

Таблица 3

Разделы и статьи доходной части бюджета

Отсутствие в доходной части бюджета анализируемого предприятия  детализации статей доходов, в качестве которых можно рассматривать  выручку от реализации конкретных видов  продукции, говорит о существенно  упрощённом подходе к планированию финансово-хозяйственной деятельности. В этом случае структура объёмов  производства считается постоянной, а в годовой плановый бюджет закладывается  изменение общего объёма выпуска  и продаж, что в периоды резкого  изменения цен на сырьё и готовую  продукцию может стать фактором серьёзного отклонения запланированных  показателей от фактических.

Глава 2. Годовой  бюджет ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика"

2.1. Экономическая  характеристика ОАО "Волгоградская  бисквитная фабрика"

ОАО "Волгоградская бисквитная фабрика" на протяжении трёх последних  десятилетий является одним из ведущих  производителей сухих кондитерских изделий на рынке г. Волгограда и области. Фабрика, построенная в 1963 г. на базе небольшого пищевого комбината, производит в настоящее время более пятидесяти наименований видов продукции (пряник, печенье, вафли, восточные сладости) с годовым объёмом производства в пределах 2,0-2,5 тыс. тн, что соответствует 180-220 тн выпуска продукции в месяц. На этапе строительства предприятие было оснащено отечественным и импортным оборудованием, позволявшим вплоть до конца 1990-х годов вырабатывать высококачественную продукцию.

За годы многолетней работы предприятие много внимания уделяется  повышению текущей эффективности  производства, совершенствованию технологических  процессов, улучшению дизайна продукции. Ассортимент выпускаемой продукции  постоянно расширялся и обновлялся. Специалистами фабрики, имеющими большой  опыт работы в данной области, были разработаны и утверждены новые  собственные рецептуры продукции.