Бюджетирование и его организация на предприятии

  Министерство  образования и науки РФ

  Федеральное государственное бюджетное учреждение

  Высшего профессионального образования

  «Саратовский государственный социально-экономический университет» 

  Кафедра финансов. 
 
 
 

  Курсовая  работа

  на  тему:

  «Бюджетирование и его организация на предприятии». 
 
 
 
 

  Студентка 3 курса 6 группы

  финансово-кредитного факультета

  Измайлова Юлия.

  Специализация: налоговое администрирование

  Научный руководитель:

  к.э.н., доцент

   Дмитриева Светлана Александровна. 
 
 

  Саратов 2012. 
 

Содержание 
 
Введение

     В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

     За  рубежом такая система уже  давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс  адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса  и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

     Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

     В Российских же компаниях бюджетирование носит сугубо фрагментарный характер. И это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Этим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов коммерческого бюджетирования и постановки системы внутрифирменного бюджетирования на российских предприятиях.

     Исходя  из этого, целью данной курсовой работы является изучение понятия бюджетирование и его организация на предприятии.

     Для достижения данной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

     - ознакомиться с сущностью бюджетирования;

     - выявить назначение бюджетирования;

     - исследовать проблемы внутрифирменного  бюджетирования в России;

     - рассмотреть организацию процесса бюджетирования на предприятии;

     - проследить процесс управления бюджетированием; 

Глава 1. Бюджетирование как инструмент управления финансами предприятия

1.1 Сущность бюджетирования

     Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации.

     Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет – это количественные показатели плана, характеризующие доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.¹

     Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и  избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование». Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.²

     Бюджет  предприятия или фирмы – это  финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки , исполнения, контроля и анализа финансового плана , охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным периодам.

     Бюджетирование  на предприятии выполняет три  основные функции: планирования, прогноза и анализа.³

     Функция планирования является самой важной, бюджетирование - это основа для  внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения  финансовых ресурсов, находящихся в  распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

     Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

     Функция анализа предполагает сопоставление  фактических данных с плановыми  показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

     Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.⁴

     Применяемый в финансовом планировании бюджет можно  разделить на несколько основных групп.

     Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).⁵

     Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

     • финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

     • операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

     • вспомогательные бюджеты (бюджеты  налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

     • дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и  программ).

     Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

     Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

     Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     В зависимости от целей сравнения  и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся  на статические (жесткие) и гибкие.

     Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются  исходя из одного уровня реализации. Все  бюджеты, входящие в генеральный  бюджет статические. При сравнении  статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

     Гибкий  бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

     В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

     Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

     Постоянные  затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

     В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта  планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

     Бюджеты  могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

1.2 Назначение, цели и задачи бюджетирования

     На  современном промышленном предприятии  задача бюджетирования состоит в  повышении эффективности работы предприятия посредством:

     - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

     - выявление рисков и снижения  их уровня;

     - повышения гибкости , приспособляемости  к изменениям. ⁶

     Также одной из основных задач является планирование основных направлений  деятельности:

- предприятия   в целом и структурных подразделений;

- доходов   и расходов по различным направлениям  деятельности;

- приобретения  и реализации основных средств;

- изменения   задолженностей и собственных   средств;

- использования   материальных и людских ресурсов.

     Цель  бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанного на систематическом прогнозировании развития предприятия путем составления бюджетов.

       Работа  бюджетной системы направлена на обеспечение:

     - экономической  эффективности  через контроль  и ограничение  потребления подразделениями предприятия ресурсов;

     - приемлемого  уровня совокупного  объема обязательств  предприятия;

     - сбалансированности  поступления  и использования  финансовых ресурсов через контроль  совокупных финансовых потоков  предприятия.

     В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа⁷:

     • планирования и принятия управленческих решений в компании;

     • оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

     • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

     При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

     Прежде  всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений  с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

     Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

     Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных  бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

     В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.⁸

       Назначение внутрифирменного бюджетирования:

     • Разработка системы координат для  бизнеса, базы исходных данных для финансового  анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с  натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

     • Рост эффективности использования  имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

     • Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности  отдельных бизнесов (сфер хозяйственной  деятельности), которые реализует  или которыми собирается заняться в  будущем предприятие или фирма.

     • Повышение обоснованности выделения  финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

     • Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

     • Укрепление финансовой дисциплины и  сочетание стимулирования более  эффективной работы структурных  подразделений в интересах всей организации.

     • Проведение постоянного мониторинга  финансовой эффективности отдельных  видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

     • Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. 

1.3 Проблемы постановки внутрифирменного  бюджетирования в РФ

     В условиях рыночной экономики функционирование организаций различных форм собственности, а также разных масштабов деятельности предполагает, главным образом, эффективность управленческих решений. Только при таком подходе возможно высокорентабельное, планомерное использование материальных и финансовых ресурсов.

     На  сегодняшний день в большинстве  российских компаний отсутствуют базовые элементы управленческого планирования. В компаниях же ведущих стран мира проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования были решены 20 – 25 лет назад.

     Одним из действенных и реальных инструментов управления собственностью организации выступает бюджетирование деятельности.

     Существует  ряд положительных моментов внедрения бюджетирования. Однако вместе с теми возможностями, которое дает бюджетирование, надо понимать и его основные проблемы.

     Данный  вопрос о проблемах бюджетирования в России необходимо рассмотреть с точки зрения различных подходов.

     I. Методологические проблемы постановки бюджетирования:

     Методологические  проблемы постановки бюджетирования включают в себя проблемы, затрагивающие базисные принципы построения эффективной системы бюджетирования в организации.

     1) Нереалистичность запланированных  показателей.

     Бюджет  – это только план действий, и  он не гарантирует достижения результата. Поэтому надо заранее понимать, что нельзя просто задать в бюджете показатели выше реальных в 3 раза и надеяться на результат. Для достижения реалистичности идеально, когда отделы и руководители направлений деятельности сами берут на себя определенные обязательства, которые потом уже и закладываются в окончательный бюджет.

     2) Учет влияния ограниченного набора факторов при разработке бюджета.

     Бюджет  как прогноз не может быть точен  на 100 %. Стремиться к максимальной точности необходимо. Для этого надо максимально  учитывать все известные факторы, которые влияют на деятельность организации.

     3) Отсутствие механизмов вариантного  анализа.

     Для обеспечения организации вариантами развития для любой ситуации бюджет можно составить в 3-х версиях: оптимистической, реалистической и  пессимистической. К выполнению должна идти одна (обычно реалистическая), однако надо понимать, что организация должна делать в случае развития ситуации не по плану.

     4) Отсутствие эффективных механизмов  гибкого пересмотра бюджетных  статей.

     Ситуация  на рынке и в компании может  существенно поменяться в течение  бюджетного периода. Например, при значительном падении продаж вследствие действий конкурентов бюджеты должны пересматриваться по определенному регламенту.

     5) Трудоемкость процесса бюджетирования.

       Громоздкость учета в бюджете  всех мелких деталей деятельности  организации и, как следствие, невозможность отражения всего спектра проблем, возникающих в организации.

     Если  попытаться учесть в бюджете все  детали и показать все, что происходит в компании, трудозатраты будут просто огромные. Для того чтобы минимизировать издержки, необходимо определиться, какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Важно придерживаться правила «золотой середины», чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны, не искажая их сути, и трудозатраты были при этом минимальные.

     6) Применение неэффективных методов  обоснования размеров бюджетных  статей.

     Применяются методы формирования бюджета «от  достигнутого» и «по заявкам  подразделений». Менеджеры во время  обсуждения проекта бюджета заинтересованы в установлении легко достижимых целей, стараются при этом получить максимально большие ресурсы. При этом система нормирования не используется или работает неэффективно. Как правило, применение подобных методов обоснования бюджетов приводит к их завышению.⁹

     II. Проблемы бюджетирования затрат

     Учет  затрат является проблемным вопросом не только в процессе организации  системы бюджетирования, но и в  бухгалтерском учете. В связи  с этим выделение проблем бюджетирования затрат в отдельный блок и их решение  является определяющим для достижения эффективности всего процесса бюджетирования.

     1) Отсутствие постоянного взаимодействия  бюджетирования с учетными звеньями  предприятия.

     2) Укрупнение аналитических данных  в «модуле» бюджетирования (агрегирование  статей бюджетов).

     3) Применение в бюджетировании  исключительно прямого метода  учета затрат (включает только  прямые затраты).

     III. Организационные проблемы постановки бюджетирования

     Организационные проблемы постановки бюджетирования включают проблемы, связанные с решением вопросов эффективной организационной структуры на предприятии.

     1) Некорректное распределение ответственности  и полномочий.

     Уровень ответственности и полномочий для отдельных подразделений не сбалансированы; ответственность за сводные показатели деятельности компании возложена исключительно на топ-менеджмент, и нет ее четкого распределения по иерархической структуре (как результат – менеджмент среднего звена не заинтересован в решении общих задач компании).

     2) Недостаточная мотивация на исполнение  бюджетов.

     Во  многих Российских организациях бюджеты не исполняются, и при этом менеджеры по факту никак не отвечают за допущенные отклонения. Исполнение бюджетов должно включаться в качестве одного из важнейших показателей деятельности менеджеров и напрямую влиять как на материальное стимулирование, так и включаться в систему нематериальной мотивации.

     3) Отсутствие или низкая эффективность  оперативного контроля исполнения  бюджетов.

     При отсутствии оперативного контроля фактические  данные об исполнении бюджетов одного периода формируются к окончанию уже следующего бюджетного периода. Очевидно, что в этом случае менеджмент не может принимать какие-либо корректирующие управленческие решения, пользуясь оперативно поступающими фактическими данными.

     IV. Проблемы бюджетирования¹⁰

     1) Системные проблемы.

     Многие  современные системы бюджетирования являются ненадежными, с ними нелегко  работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой) Кроме того, они не являются интуитивно понятными – что особенно важно при нерегулярном использовании.

     2) Отсутствие целостности данных.