Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности. 3

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗФ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  КООПЕРАЦИИ»

ФАКУЛЬТЕТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ПРИКЛАДНОЙ ИНФОРМАТИКИ

КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему № 22

«Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности»

Москва 2011

Содержание

ГЛАВА 1: Теоретические основы управления и основные принципы его организации

1.1. Бюджетирование как управленческая технология

1.1.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования.

1.1.3. Принципы бюджетирования

1.1.4.Классификация бюджетов

1.2. Учет и система контроля по центрам ответственности

1.2.1.Типы центров ответственности

1.2.2. Метод определения значимости отклонения

1.2.3. Отчеты об исполнении бюджетов (смет)

ГЛАВА 2: Учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в торговой организации

2.1.Краткая экономическая характеристика предприятия

2.2. Технология формирования бюджетов в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников информации:

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В то же время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост. Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В данной курсовой работе рассматривается один из методических приемов управленческого учета – система бюджетирования, предусматривающая функции финансового планирования и контроля и связанные с этим аспекты ответственности руководителей организации.

В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, т.е. с помощью системы бюджетирования.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

        Целью данной курсовой работы является изучение бюджетного управления и основных принципов его организации, технология формирования и реализации операционных, инвестиционных и генерального бюджетов а также система учета, контроля и анализа бюджетов относительно центров ответственности.

В качестве субъекта исследования выбрано ООО «Пегас».Предприятие было основано в 1992 г. Основным направлением деятельности предприятия является розничная торговля:

      Аудиовидеотехникой

      Крупной бытовой техникой

      Мелкой бытовой техникой.

ГЛАВА 1: Теоретические основы управления и основные принципы его организации

1.1. Бюджетирование как управленческая технология

1.1.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства, требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ – кост), позволяющий из предварительно составленных смет затрат оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт – кост).

В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:

- планирование затрат;

- установление уровня затрат;

- улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде — это основа:

           • планирования деятельности и приятия управленческих решений;

           • оценки всех аспектов финансового состояния организации;

           • укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования.

Цели (задачи) бюджетирования исходит из целей деятельности организации.

Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых способствует достижению целей.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций возможно установление общих, главных, частных целей.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия.

Хотя миссия организации формируется в самом общем виде — в виде нефинансовых или приблизительно очерченных финансовых целей, выработанные на ее основе главные, частные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия решений. Миссия, таким образом, является логической точкой отсчета для выбора наилучших альтернатив.

От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

• четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

• выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;

• определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

• выполнение функций инструмента планирования;

• осуществление контроля с прямой и обратной связью;

• оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;

• формирование коммуникационной среды;

• обеспечение координации деятельности организации.

Рассмотрим цели бюджетирования более подробно.

Выполнение функций инструмента планирования.

Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму

Осуществление контроля с прямой и обратной связью.

Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).             

Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного, контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.

Оказание мотивирующего влияния на деятельность работников.

С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей не приемлем в условиях неопределенности.

Формирование коммуникационной среды.

Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие-то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.

При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща, и если затраты на нее будут выше, чем ее достоинства, превратится в бюрократический тормоз.

Обеспечение координации деятельности организации.

Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т.п.).

1.1.3. Принципы бюджетирования

Построение полноценной системы бюджетного управления в организациях должно базироваться на следующих принципах:

1) Принцип тотальности.

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач:

      снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать исполнение);

      повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

      построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами организации.

Необходимо знать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

2) Принцип непрерывности (скольжения).

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом скольжении. Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется бюджет развития, который не следует путать с бизнес – планом. В бизнес – плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации торговли и т.д. В принципе финансовая часть бизнес – плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Используя «скользящий» бюджет, компания может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

3) Принцип исполняемости.

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение — мотивировать.

В то же время бюджетирование основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если — то» т.е. гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли, пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Гибкий бюджет позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи.

4) Принцип директивности.

Пересмотр бюджета — такая же регламентируемая процедура как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительного» в категорию «обязательного» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения.

5) Принцип сбалансированности единых стандартов.

Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов. Соответственно едиными должны быть сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

      бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:

      бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

      прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство компании, какие показатели принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Они должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

6)Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

7) Принцип финансовой структуры.

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учёта. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам товара или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

8) Принцип «прозрачности» информации.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, должен располагать информацией о том, на какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

1.1.4.Классификация бюджетов

Совокупность бюджетов организации формирует ее бюджетную систему. Бюджеты организации классифицируются по определенным признакам.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков

1.2. Учет и система контроля по центрам ответственности

Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура представляет собой совокупность линий  ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности — отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

Сочетание бюджетирования с ответственностью при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности это накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка ею деятельности.

При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

Принятие решений в организациях осуществляется путем делегирования (передачи) полномочий от высшего звена управления к низшему, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений.

Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:

1. Организация делится на центры ответственности.

2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

З. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

1.2.1.Типы центров ответственности

Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль,

г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

д) центры стратегии бизнеса — это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всею в системе учета ответственности выделяют первые три типа. Рассмотрим их подробнее.

Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат, — долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.

Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана-графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).

Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. Иными словами, они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции, её объем, выбирать поставщиков.

Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.