Бюджетирование и контроль затрат. 4

Курсовая работа

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему:

«Бюджетирование и контроль затрат»

Оглавление

Введение - 3 -

Глава 1. Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета - 5 -

1.1 Бюджетирование - 5 -

1.2 Контроль затрат - 10 -

Глава 2. Составление бюджета на примере ООО «Европа-Азия» - 15 -

2.1 Характеристика предприятия - 15 -

2.2 Планирование деятельности предприятия - 17 -

Глава 3. Методологические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса - 32 -

Заключение - 37 -

Список используемой литературы - 40 -

Введение

В течение  многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок  требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных  систем и программного обеспечения  собственного производства.

Процесс составления бюджетов (бюджетирования) – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

Целью курсовой работы является исследование системы  бюджетирования и контроля затрат как  элементов системы управленческого  учета.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие  задачи:

• раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;
• определить виды бюджетов и изучить процесс составления бюджета.

Объектом  исследования курсовой работы является процесс бюджетирования, который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает системы  бюджетирования предприятия.

В данной курсовой работе изучим процесс составления  бюджета на примере предприятия  ООО "Европа-Азия". Рассмотрим генеральный бюджет и его составляющие, применим на практике теоретические знания бюджетирования и планирования деятельности предприятия, что поможет нам оценить важное значение ведения бухгалтерского управленческого учета.

Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, включающих в себя практическое исследование на основе конкретного предприятия, заключения, списка используемой литературы и приложения.

бухгалтерский учет контроль затрата  бюджетирование

Глава 1. Бюджетирование и  контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета

1.1 Бюджетирование

Согласно  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому  учету США бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода  времени, обычно показывающий планируемую  величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые  должны быть понесены в течение этого  периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в  цифрах проекты руководителей. В  результате его составления становиться  ясно, какую прибыль получит предприятие  при одобрении того или иного  плана развития.

Использование бюджета создает для организации  следующие преимущества:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет является средством, координирующим деятельность различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Бюджет  – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых  результатов с данными бюджета  указывает области, куда следует  направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который  состоит из таких этапов как:

• планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости  от поставленных задач различают  следующие виды бюджетов: генеральныейи частные; гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета  создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей:

Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие  от финансовой отчетности (баланса, формы  №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете  должна быть предельно точной –  определенной и значащей для ее пользователя.

Этот  документ может:

• содержать лишь данные: о доходах, о расходах, о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
• разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;
• составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго  квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета во многом зависят  от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит  из двух частей: операционного бюджета и финансового бюджета.

Рисунок 2. Генеральный бюджет торговой организации

Разработка  операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов.

После того, как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная  цель операционного бюджета –  разработка плана прибылей и убытков.

Финансовый  бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Также бюджеты  разделяют на статический и динамический.

Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении  статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается  реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми  вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет  должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание  значения и точности данных. Недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.

Процесс составления бюджетов имеет большое  значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия. В рассматриваемом предприятии, а именно ООО "Европа-Азия" бюджетирование не осуществляется.

1.2 Контроль затрат

В современных  условиях хозяйствования эффективность  работы предприятия зависит в  первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого – система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель – обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет – это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе "черных" данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов  формируется "белый учет".

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного  ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость  продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость калькулирования  полной себестоимости для целей  управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок  в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени  соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или  иной продукции компании могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости  продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т.п. также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение.

Как показывает анализ, проведенный финансово-аналитической  службой, постоянно меняющиеся условия  бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных  затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность  полученного результата заставила  искать новые подходы к калькулированию  себестоимости и определению  финансовых результатов центра финансовой ответственности (ЦФО). Выход можно  найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг – это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг – это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.[8, с. 143]

Контроллинг основывается на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует  суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы  на переменные, прямо связанные с  количеством продукции, произведенной  в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т.е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

• производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
• расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);
• расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы  на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом  в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный  доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию  и подготовку производства.

По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль  от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию  и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов. Такой подход позволил нам:

• эффективно управлять затратами;
• избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;
• с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;
• оперативно контролировать постоянные расходы;
• управлять прибылью;
• сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
• снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;
• оперативно принимать управленческие решения.

Глава 2. Составление  бюджета на примере ООО «Европа-Азия»

2.1 Характеристика предприятия

Общество  с ограниченной ответственностью "Европа-Азия" создано в целях осуществления коммерческой, финансовой и иной деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество организует свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, ГК РФ, Федеральным законом РФ от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" и Уставом Общества с ограниченной ответственностью "Европа-Азия".

Основными видами деятельности Общества являются:

• организация перевозок грузов;
• торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
• торговля автотранспортными средствами.

Деятельность  Общества не ограничивается оговоренной  в Уставе. Виды деятельности, а также  сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными. Величина Уставного капитала Общества определяет минимальный размер имущества и составляет 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Общество в праве по решению участников увеличить или уменьшить уставный капитал. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, состоящее из одного участника. Любое предприятие, в том числе и ООО "Европа-Азия", можно охарактеризовать с помощью ряда показателей финансово-хозяйственной деятельности, представленных в таблице 1, которые основываются на данных отчета о прибылях и убытках.

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Европа-Азия".

На основе данных таблицы 1 можно сделать следующие  выводы, касающиеся основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности ООО "Европа-Азия".

Выручка от продажи товаров, полученная в 2010 году уменьшилась по сравнению с аналогичным показателем 2009 года на 16,92 %. В тоже время себестоимость проданных товаров в 2010 году ниже на 15,71 %, чем в 2009 году. Валовая выручка снизилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 24,1 %. Произошло уменьшение и управленческих расходов в 2010 году на 33,3 процентов в сравнении с 2009 годом.

Но следует  отметить, что в 2010 году, несмотря на снижение показателей, указанных выше, предприятие сработало с прибылью, в то время как в 2009 году оно получило убыток. Прочие доходы составили в денежном выражении 221,42 тыс. рублей в 2010 году. Прочие расходы за 2010 год уменьшились на 7,5 % в сравнении с предыдущим периодом, в результате уменьшения товарных запасов.

Показатель  прибыли до налогообложения в 2010 году составил в денежном выражении 146 тыс. рублей, то есть уровень рентабельности соответствовал 0,68 процентов, а в 2009 году предприятие было нерентабельно. Следовательно, налог на прибыль за 2010 год составил 82 тыс. рублей в денежном выражении. Чистая прибыль составила за 2010 год в денежном выражении 64 тыс. рублей, в то время как в 2009 году был убыток - 257 тыс. рублей.

Несмотря  на сложившийся в 2009 году убыток от прямой хозяйственной деятельности предприятие имеет все возможности для функционирования на рынке.

2.2 Планирование деятельности предприятия

Операционный бюджет.

Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

Почти у  всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в  процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями  компании, сколько возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

• деятельность конкурентов,
• общее положение на конкретном рынке продаж,
• стабильность поставщиков и покупателей,
• результативность рекламы,
• политика ценообразования,
• рентабельность продукта.

Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара по каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Рассмотрим  на примере ООО "Европа-Азия" методику составления бюджета реализации (товарооборота) организации, основываясь на данных за 2010 год.

ООО "Европа-Азия" зарегистрировано ИФНС России по индустриальному району г. Перми 11.03.2008 г.

Основным  направлением деятельности ООО "Европа-Азия" являются организация перевозок грузов, техническое обслуживание автомобилей, торговля автотранспортными средствами, розничная и оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Планируя  развитие предприятия на 2011 год, руководство выделило основные направления развития и приоритетным поставило для себя цель развитие торговли автотранспортными средствами и оптовая торговля автомобильными деталями.

На предприятии запланирован прирост объема продаж на 2011 год в размере не менее 10 %. Это минимальный уровень прироста товарооборота, который даст нам положительные результаты развития предприятия. Кроме того, предусмотрена инфляция в размере 13 % (прогноз администрации). В итоге рост товарооборота в будущем году должен составить 23 %.

В Отчете о прибылях и убытках (приложение 2) выручка от продажи составила 21346 тыс. р., себестоимость проданных товаров 18276 тыс. руб., наценка составила 21346 – 18276 = 3067 (тыс. руб.) или 14,37%.

Для повышения  конкурентоспособности предприятия  снижаем наценку до 13%, такой уровень  наценки на рынке оптовых продаж не является низким.

Планирование  продаж рассмотрим в таблице 2:

№1 –  торговля автотранспортными средствами;

№2 –  торговля оптовая автомобильными деталями;

№3 – техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

№4 – организация грузоперевозок.

Таблица 2. Бюджет реализации (в тыс. р.)