СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ   3 

     1 Понятие бюджетирования и бюджета. Виды и

     функции бюджета 4 

     2 Составление генерального бюджета  12 

     2.1 Разработка операционного бюджета 12

     2.2 Разработка финансового бюджета  19 

     3 Контроль за исполнением бюджета  23 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ   28 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Управление  предприятием невозможно без финансового  планирования работы предприятия, а  также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

      Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления. В этой связи целями данной работы является: исследование сущности бюджетирования и процесса формирования бюджетов.

        Целью курсовой работы является исследование бюджетирования предприятия в управленческом учете. Для достижения поставленной цели были изучены понятие бюджета, его виды и функции, а также порядок составления генерального (общего) бюджета организации и контроль за его исполнением. 
 
 

     1 Понятие бюджетирования и бюджета. Виды и функции бюджета 

     Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

     По  определению Института дипломированных  бухгалтеров и специалистов по управленческому  учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

     Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах, Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

     Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

     Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

     Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

     Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, он состоит из таких этапов:

     1. Планирование с участием руководителей  деятельности организации и структурных подразделений.

     2. Определение показателей, которые  будут использоваться при оценке  этой деятельности.

     3. Корректировка планов с учётом  предложенных поправок.

     Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

     Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной  деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

     Во  многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное планирование, при котором  ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих двух лет.

     Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации, так и для  структурных подразделений или отдельных функций производства.

     Необходимо  стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

• предоставлять возможность прогнозирования;
• иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;
• содержать подробную, точную и своевременную информацию;
• предоставлять возможность сравнения;
• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

     Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.
2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.
3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.
5. Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

     Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

     По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

     Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

     В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

     Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

     Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

     Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, азывается общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

     Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

     Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

     Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

     По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

     По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

     Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне.

     Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

     Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

     В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Составление  генерального бюджета 

  Генеральный бюджет производственного предприятия должен быть скоординирован по всем подразделениям или функциям, для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов – оперативного и финансового. 

2.1 Разработка  операционного бюджета 

     Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

     Операционнный бюджет включает в себя прогнозный отчёт о прибылях и убытках, который формируется на основе таких бюджетов:

     1. Бюджет продаж 

     Прогноз объёма продаж является отправной точкой и критическим моментом всего  процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе маркетинговых исследований. Объём продаж ограничен производственными  мощностями. Бюджет объёма продаж и  его товарная структура определяют уровень и характер деятельности, оказывают воздействие на другие бюджеты.

     Бюджет  продаж определяется возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен неконтролируемым факторам:

      - деятельность конкурентов;

     - общее положение на национальном  и мировом рынке;

     - стабильность поставщиков и покупателей;

     - результативность рекламы и средств  содействия;

     - сезонные и случайные колебания;

     - политика ценообразования;

     - рентабельность продукта.

     Существует  два основных способа определения  показателей бюджета продаж:

1. статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства;
2. экспертная оценка путём опроса персонала.

     Многие  компании используют сложные методики, такие как регрессионный анализ, анализ «выпуск-затраты» и эконометрические модели, выборка прошлых периодов и др.

     На  основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

     Бюджет  продаж

     2. Бюджет расходов на продажу

     В этом бюджете детализируются предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.

     Пример  бюджета расходов на продажу

     3. Бюджет производства

     После определения объёма продаж становится возможным определить количество единиц продукции, чтобы обеспечить запланированный  объём продаж и необходимый уровень  запасов.

     Бюджет  составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

     Руководство должно определить, останется уровень  запасов на прежнем уровне или  он должен быть уменьшен или увеличен.

     Объём производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

     Бюджет  производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода – запас готовой продукции на начала периода.

     Бюджет  производства имеет следующий вид:

     Бюджет  производства в натуральных единицах

     4. Бюджет закупки-использования материалов

     Плановые  потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах.

     При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода (определяется руководством).

     Для расчёта расхода материалов в  натуральных единицах необходимо знать:

     - запасы материала на начало  периода;

     - потребности в материалах для  выполнения производственного бюджета.

     Стоимость материалов, необходимых для обеспечения  плановых показателей производства, рассчитывается по формуле:

     Количество  материалов, необходимых для планового производства = материалы, необходимые для производства – запасы материалов на начало периода.

     Затраты материалов, необходимые для производства планового 

объёма  готовой продукции, в натур. ед.

     Далее разрабатывается бюджет прямых материальных затрат. 

     Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень  запасов к концу периода предприятие  должно выйти.

     Бюджет  закупки материалов в натуральном и стоимостном выражнии

     5. Бюджет трудовых затрат

     Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, её трудоёмкости, системы оплаты труда.

     Этот  бюджет определяет необходимое рабочее  время в часах, требуемое для  выполнения объёма производства, которое рассчитывается умножением количества единицы продукции на норму затрат труда в часах на единицу продукции.

     Бюджет  затрат труда в натуральном  и стоимостном выражении

     6. Бюджет накладных расходов

     Составлению данного бюджета предшествует классификация  накладных расходов на постоянные и  переменные от объёма выпущенной продукции.