Бюджетирование и контроль затрат. 16

  Введение

Рыночная  экономика динамична, отечественным  организациям приходится работать в  быстро меняющейся внешней среде, часто  в условиях неопределенности. Расширяются  масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

Выполнение  таких задач возможно с помощью  надежного информационного обеспечения  функций планирования, контроля и  принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного  обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета.

В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий  деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с  помощью системы бюджетирования.

  Бюджеты включаются в большинство контрольных систем организации, в том числе широко используются в системе учета и калькулирования по нормативным затратам.

Бюджет  и смета по сути своей используют одни и те же методические подходы, одни и те же контрольные приемы: сопоставление сметных (бюджетных) и фактических (отчетных) данных для анализа степени исполнения сметы (бюджета). Однако в условиях полной финансово–хозяйственной самостоятельности и безусловной ответственности, содержание этих документов (понятий) наполняется иным смыслом: не пассивное распределение выделенных вышестоящей организацией средств, а активная, целенаправленная деятельность по прогнозированию, планированию, выработке контрольных критериев, улучшение координации деятельности.                                                 

Целью курсовой работы является рассмотрение бюджетирования как    эффективной организации процесса управления,а так же контроль затрат по центрам ответственности предприятия, как системы управления.

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования

1.1. Сущность, цели и задачи бюджетирования

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах  государства. Менее известно, что  бюджет может разрабатываться и  утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Можно сказать, что помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Следует отметить, что  термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период.

При составлении бюджета  основными характеристиками являются следующие: − формализация; − централизация; − системность. Понятие «формлизация»  означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо

бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные  показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

Следует отметить, что  бюджет включает в себя лишь целевые  показатели, устанавливаемые центральным  органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

«Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности  в обязательном порядке формирует  сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджет предприятия, как  и бюджет государства, всегда разрабатывается  на определённый временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий

квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный  «бюджет развития» на 3 – 5 лет  и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать  понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, – это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Задачи, которые  призвано решить бюджетирование, можно  сформулировать следующим образом:

− бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

− бюджетирование необходимо для определёния объёма и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленных целей;

− бюджетирование необходимо для эффективного использования   привлечённых ресурсов.

1.2.Виды  бюджетов и их классификация

Сводный  бюджет предприятия состоит из трёх  бюджетов 1-го уровня – операционного, инвестиционного и финансового.

 Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового  бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:

• отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выходная» форма операционного бюджета;

• отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния – «выходные» формы финансового бюджета;

• отчёт об инвестициях – «выходная» форма инвестиционного бюджета;

• баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

В свою очередь, некоторые  бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут  распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия.

В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов.

По уровням вхождения  в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом.

Сводный бюджет  – план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1- го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Разработка текущих  операционных бюджетов начинается с  построения бюджета продаж, который  является основой составления всех остальных операционных бюджетов. Этот бюджет отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции  как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, в нем возможна группировка по товарным группам, видам деятельности и секторам рынка. Бюджет продаж разрабатывается в отделе сбыта (маркетинга). Пример бюджета продаж приведен в таблице 1 (см. Приложение А).

На основе бюджета  продаж составляется бюджет производства продукции. В нем отражается объем  производства продукции, который должен быть достигнут для того, чтобы  обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж исходя из существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе и рассчитывается следующим образом:

Пример бюджета производства приведен в таблице 2 (см. Приложение А).

Для разработки бюджета  прямых затрат на материалы (бюджета  использования материалов) требуются  сведения о планируемом выпуске  по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов на все виды продукции. Пример бюджета прямых затрат на материалы представлен в таблице 3 (см. Приложение Б).

Исходя из данных бюджета  использования материалов и существующих складских запасов определяется необходимый объем закупки по видам материалов:

Бюджет потребности  в материалах (бюджет закупки материалов) представлен в таблице 4 (см. Приложение А).

Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет потребности  в материалах иногда объединяют в  один, однако он может оказаться  трудно воспринимаемым, особенно тогда, когда в ходе производства используется несколько видов прямых материалов. Кроме того, закупки материалов обычно осуществляются коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения и прочие центры затрат. Таким образом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее представить каждый из бюджетов в отдельном документе.

Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Для определения предполагаемых затрат на оплату труда планируемый  объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Пример бюджета трудовых затрат приведен в таблице 5 (см. Приложение Б).

Бюджет производственных накладных расходов представляет собой  детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько уровней общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. Кроме того, следует раздельно отражать общепроизводственные расходы условно-переменного и постоянного характера в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений. Пример бюджета производственных накладных расходов представлен в таблице 6 (см. Приложение Б).

Бюджет производственной себестоимости содержит данные о прямых затратах на материалы и на оплату труда, общепроизводственных расходах и итоговую производственную себестоимость. По каждому виду продукции показывают соответствующие значения на единицу продукции и на весь выпуск. Пример бюджета производственной себестоимости приведен в таблице 7 (см. Приложение В).

На основе бюджета  производственной себестоимости и  данных о запасах готовой продукции  на начало и конец периода составляется бюджет себестоимости проданной  продукции. Пример бюджета представлен  в таблице 8 (см. Приложение В).

В бюджете административно-управленческих расходов и бюджете коммерческих расходов по каждой статье расходов приводятся соответствующие значения. Примеры  данных бюджетов представлены в таблице 9 и таблице 10 соответственно (см. Приложение Д).

Составление операционного бюджета завершается подготовкой прогнозного отчета о прибылях и убытках. При его составлении сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты - из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.

Основной задачей прогнозного  отчета о прибылях и убытках является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса. Пример прогнозного отчета прибылей и убытков приведен в таблице 11 (см. Приложение Д).

Инвестиционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определёние «бюджет капитала».

Бюджет инвестиций (капитальных  расходов) - один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного  функционирования организации в  условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.

Бюджет капитальных  расходов составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций.

Бюджетирование капитальных  вложений включает процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов  и возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, а также определяются источники финансирования капитальных вложений.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия.

Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

Структура бюджета включает три части:

1. остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода;
2. ожидаемые поступления денежных средств;
3. предстоящие платежи.

Изменение денежных средств  за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной  стороны, поступления от покупателей  и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% - в следующем квартале, 20% - в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.).

К числу статей, по которым  наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с  поставщиками:

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом  поступлений материальных ценностей, следовательно:

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Полученные в результате вышеприведенных расчетов данные объединяются в бюджет движения денежных средств. Пример бюджета движения денежных средств представлен в таблице 12 (см. Приложение Д).

Финансовый бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

- Бюджет продаж 

- Бюджет запасов готовой  продукции

- Бюджет производственных  затрат 

- Бюджет производства 

- Бюджет прямых материальных  затрат 

- Бюджет прямых трудовых  затрат 

- Бюджет общепроизводственных  расходов 

- Бюджет закупок 

- Бюджет сбытовых (прямых  коммерческих) расходов 

- Бюджет постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов

- Отчёт о финансовых  результатах 

- Инвестиционный бюджет 

- Бюджет движения денежных  средств 

- Динамический (прогнозный)  баланс 

- Отчёт об изменении  финансового состояния 

-Финансовый бюджет

Структура сводного бюджета  предприятия − во-первых,денежных поступлений и расходов;

− во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

Бюджет продаж – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производства – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет запасов (готовой продукции) – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определёния «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».

Бюджет постоянных расходов – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и вляющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производственных затрат – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Бюджет прямых материальных затрат – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчёт о  финансовых результатах и их использовании – основной плановый и отчётный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.

Отчёт об инвестициях – основной плановый и отчётный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчёт о  движении денежных средств – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.

Отчёт об изменении финансового состояния – один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс – основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Бюджет развития – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

В бюджетном процессе предприятия очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность  бюджетного периода достаточно жёстко  определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот.