Бюджетирование затрат на производство продукции

Приднестровский государственный университет

им. Т.Г.Шевченко

Кафедра национальной экономики

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине:

«Менеджмент»

На тему:

«Особенности стратегического  управления организацией»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 205 группы,

специальности бухгалтерский учёт,

анализ и аудит

Зюзина  Екатерина

 

Проверил:

Павлин  Е.В.

 

Тирасполь 2011

Содержание.

 

Введение

Глава 1: Стратегия фирмы- как неотъемлемая часть управления……………3

1.1 Типы стратегий, области выработки стратегий………………………3

1.2 Области выполнения стратегических изменений……………………….7

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений…………………….13

 

Глава 2: Общая характеристика стратегического управления и анализ

 среды.    ………………………………………………………………………18

2.1 Понятие и сущность стратегического управления……………………18

2.2 Система стратегического управления………………………………….19

2.3 Анализ внешней и внутренней среды……………………………………22

 

Глава 3: Стратегическое управление на ОАО «Комбинат 

 хлебопродуктов»……………………………………………………………….36

 3.1 Технико-экономическая характеристика ОАО « Комбинат хлебопродуктов» .      ………………………………………………………….36                     

3.2 Процесс стратегического управления на ОАО «Комбинат хлебопродуктов»………………………………………………………………..38

 

 Заключение……………………………………………………………………..41

 Список использованной литературы…………………………………………42

             

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Актуальность такой темы  для курсовой работы как «Особенности стратегического управления» , несомненно, велика.  Она имеет большое значение, так как это сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

     Цель написания курсовой работы по предмету «Менеджмент» провести исследование, изучив и проанализировав основополагающие источники российских и зарубежных специалистов в области научного управления,

которое даст возможность  не только познакомиться, но и разобраться  в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи работы заключаются  в рассмотрении таких вопросов:

-  как понимать стратегическое управление,

-  каковы его сущность и содержание;

- что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

     Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов.

Объектом исследований является действующее предприятие ОАО  «Комбинат хлебопродуктов».

Сам термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Глава 1: Стратегия фирмы- как неотъемлемая часть управления.

1. Типы стратегий, области выработки стратегий.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

"Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь

иностранных слов].  Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют

функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. Теперь затронем  вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления.

     Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

    Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это генеральное

направление действия организации, следование которому в долгосрочной

перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и  что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области стратегического управления. Существуют три основные

области выработки стратегии  поведения фирмы на рынке.

     Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий  связан с тем, что компания добивается самых низких

издержек производства и  реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и

инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения

продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

     Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая, фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения  НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производства продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения

стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

 

2. Области выполнения стратегических изменений.

 

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный

характер. В силу этого  они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй— организационная культура.     

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень  разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.(рис. 1)

    

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Организационная структура  должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в

управлении и начинает применяться функциональная структура  управления.

Дальнейший рост организации  может привести к появлению новых  уровней в

управленческой иерархии. В результате могут быть применены  такие

организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

     Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная

структура должна способствовать возникновению и распространению  идей

технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны к сбору традиционной, функциональной формы организационной

структуры: она им более  ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные

операции, более ориентированы  на простые и традиционные организационные структуры.

     Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой

гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

     Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и

задавая формальные связи  между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п.

Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

• философия, задающая смысл  существования организации и  ее отношение к

сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация  и которые

относятся к целям ее существования  либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется  «игра» в организации;

• климат, существующий в  организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы

интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего языка  и единой, понятной для всех  терминологии;

2) установление границ  группы и принципов включения  и исключения из группы;

3)создание механизма наделения  властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

4) установление норм, регулирующих  неформальные отношения между лицами разного пола;

5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников

желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся  те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием  многих факторов . Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

·        точки  концентрации внимания высшего руководства;

·        реакция  руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

·        отношение  к работе и стиль поведения  руководителей;

·        критериальная база поощрения сотрудников;

·        критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из

организации.

В группу вторичных факторов входят следующие:

·  структура организации;

·  система передачи информации и организационные процедуры;

·  внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в  котором

располагается организация;

·  мифы и историй о  важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

·  формализованные положения  о философии и смысле существования  организации.

Каждый из вышеперечисленных  десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Однако если организационная  структура относительно легко может  быть

подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

 

3. Проблемы проведения стратегических изменений.

 

Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых изменении, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление  может

встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное  и реальное);

• установить статус-кво  нового состояния.

Носителями сопротивления  так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению  может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1)принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению .(рис. 2)

    

Открытое Проявление отношения  к изменению Скрытое	“Сторонник”	“Противник”
	“Пассивный сторонник”	“Опасный элемент”

 

                               Принимается                 Не принимается

    

Отношение к изменению

 

                    Рис. 2 Матрица «изменение—сопротивление»                   

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирование  и других

форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип  реакции на

изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников организаций займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организаций и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям, принадлежит ключевую роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное

сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы,

которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке

программы проведения изменения  широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его

осуществлять. Менеджеры  должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в  какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за

счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на

настойчивости, утверждении  своих прав, исходящий из того, что  разрешение

конфликта предполагает наличие  победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство

демонстрирует низкую настойчивость  и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с темя, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие  решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит

конфликт. Совершенно неверно  считать, что конфликты всегда имеют  только

негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, то в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как до более широкого спектра положительных

результатов проведения изменения.

Проведение изменения  должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2: Общая характеристика стратегического управления  и  анализ среды.

1. Понятие и сущность стратегического управления.

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.