Бюджетирование затрат на персонал

             БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

   Содержание труда персонала на каждом предприятии должно в наиболее полной степени соответствовать как  внутренним потребностям работника, так и внешним требованиям рынка. Всякие изменения состояния внешней и внутренней среды должны оказывать гибкое воздействие и на содержание труда работников.

   Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности, контроля реализации планов и последовательного выполнения следующих функций:

1) Планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);

2) Учет (регистрация фактических значений полученных результатов);

3) Контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);

4) Анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);

5) Регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

 

   Бюджет – это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств, отражающий серию спланированных  событий,

которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. 

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее  оценить  эффективность

управленческих  решений,  оптимальным  образом  распределить  ресурсы  между подразделениями, наметить  пути  развития  персонала  и избежать  кризисной ситуации.

   Бюджетный процесс используется для достижения  двух  основных  целей – планирования и контроля:

   Планирование – это  качественное  и  количественное  описание  задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

   Контроль - это  действие,  которое  помогает  выполнению  проектируемых

решений, и представление  оценки, обеспечивающее обратную связь.

Исходя из  определений  основных  функций  управления – планирование, мотивация,   контроль – «бюджетирование»  соединяет   в   единое    целое управленческий цикл планирования и контроля. Найти четкое определение понятия «бюджетирование» достаточно трудно. «Бюджетирование» происходит от термина budgeting процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля исполнения сметы. Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Главное, чтобы планирование не было оторвано от «бюджетирования», а «бюджетирование» — от контроля и ответственности.

 

   Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1) Подготовительный (аналитический) этап – общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто – конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;

2) Планирование – составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

3) Составление и утверждение бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов). На этом этапе, осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой – это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет;

4) План-факт анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.

5) Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана или изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом;

6) Общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

 

   В заключение нужно отметить, что процесс «бюджетирования» не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины отклонений. Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

ЗАДАЧИ И ПЕРИОДЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

   Эффективность «бюджетирования» напрямую связана с успешным соблюдением основных принципов, через которые во многом раскрывается его экономическое содержание, сущность и структура.

   Задачи «бюджетирования», при его практическом внедрении на предприятии могут различаться, что обусловлено установками менеджмента компании.

   Одним  из  проверенных   мировой   практикой   эффективных   способов

управления  предприятием  в  рыночных  условиях  является  бюджетный   метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется  практически  всеми крупными и средними  предприятиями  (фирмами),  а  в  последнее  время  стал популярен и в малом бизнесе.

   Сущностью бюджетного метода управления является  представление  о  том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и  закреплены за руководителем соответствующего ранга и его функций,

которые он выполняет:

1. Аналитическая функция

         - переосмысление бизнес-идеи;

         - коррекция стратегии;

         - постановка дополнительных целей;

         - анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового  планирования

         - вынуждает планировать и тем  самым обдумывать будущее

3. Функция финансового  учета

         - вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в              прошлом

           и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового  контроля

         -  позволяет   сравнивать   поставленные   задачи   и   полученные

           результаты;

         - выявляет слабые и сильные  стороны

5. Мотивационная функция

         - осмысленное принятие плана;

         - ясность постановки целей;

         - наказание за срыв;

         - поощрение за выполнение и  перевыполнение.

6. Координационная функция

         - координация функциональных блоков  оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

         - согласование планов подразделений  компании;

         - нахождение компромиссов;

         - закрепление ответственности исполнителей.

 

 

Достоинства «бюджетирования»:

     - Оказывает  положительное воздействие на  мотивацию и настрой

       коллектива;

     - Позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

     - Анализ  бюджетов позволяет своевременно  вносить корректирующие

       изменения;

     - Позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

     - Позволяет  усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

     - Способствует  процессам коммуникаций;

     - Помогает  менеджерам низового звена понять  свою роль в организации;

     - Служит  инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

 

 Недостатки  «бюджетирования»:

- Различное восприятие бюджетов у разных людей;

- Сложность и дороговизна  системы «бюджетирования»;

- Если бюджеты не  доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не

   оказывают практически  никакого влияния на мотивацию  и результаты 

    работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для

    оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

- Бюджеты требуют  от сотрудников высокой производительности  труда; 

- В свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь

   минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает

   состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность

   работы;

- Противоречие между  достижимостью целей и их стимулирующим 

   эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не

   имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если

   достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает,

   поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

   Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

1) Грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

2) Определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

3) Спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

4) Презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

5) Разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес – стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

  6) Показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

   Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

1) Трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

2) Отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроля и коррекции;

3) Сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

4) При долгосрочном планировании цена ошибки очень велика.

 

   При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

 

 

 

 

 

Определение статей расходов на персонал.

 

1) Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

2) Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

3) Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

4) Оборудование новых рабочих мест;

5) Обучение и развитие персонала;

6) Командировочные расходы в связи с обучением;

7) Командировочные расходы в связи со стажировкой;

8) Подписка, затраты на  литературу.

 

 

Разработка  форматов кадрового планирования.

 

   Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы,  и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

 

 

                                         Таблица  №1

 

 

  Привлечение нового персонала в 2011 г.

 

Отдел	Должность	Количество	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет

 

 

 

    

              Таблица  №2

 

 

Планируемые увольнения и перемещения в 2011 г.

 

Ф.И.О. сотрудника	Занимаемая должность	Размер ЗП + компенсация	Сроки увольнения и перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП + компенсация (в новой должности)

 

                                             Таблица  №3

 

 

Обучение и развитие персонала в 2011 г.

 

Категория сотрудников	Тема обучения	Форма обучения	Продолжительность	Сроки обучения	Стоимость обучения	Командировочные затраты	Наличие  заключенных  договоров	Прочие затраты и комментарии

       

                         

 

                                             Таблица  №4

 

Фонд оплаты труда

 

Должность	Фиксированная ЗП	Переменная ЗП (премия и бонусы)	Периодичность выплаты  премии	Примечания

 

             

 

                                             Таблица  №5

 

Социальные  программы фирмы 

 

Виды социальных программ	Категории сотрудников	Численность	Периодичность выплат	Примечания

             

            

 

Сбор информации от руководителей.

 

   Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам.  Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

 

Свод проектов форматов кадрового планирования.

 

   Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров  - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают.  Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

 

Разработка бюджета расходов на персонал.

 

   Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный).   

 

                                            

 

                                               Таблица № 6

 

Операционные  расходы на персонал 

 

Наименование	Код	Январь			. . .			ИТОГО
		затраты	оплата	вид оплаты
Фонд оплаты труда: -  фиксиров. часть ЗП -  бонусы, -  премии, - переработка, -  оплата труда совместителей
Социальные выплаты  и льготы
Привлечение, увольнение, ротация персонала
Оборудование новых  рабочих мест
Обучение и развитие персонала
Командировочные расходы  в связи с обучением
Командировочные расходы в связи со стажировкой
Подписка, затраты на литературу
ИТОГО расходов на содержание персонала

 

 

 

                         

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством.

 

   Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз  всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. И после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия,  у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

   При построении системы «бюджетирования» персонала руководствуйтесь следующим алгоритмом:

 

 – Сформируйте структуру бюджета. Для этого совместно с финансистами выделите все затраты на персонал за прошлый год (а лучше за период 2–3 года). При этом старайтесь выбрать именно прямые затраты на персонал, а не косвенные (например, закупку всего программного обеспечения, канцелярскую или сувенирную продукцию). Все полученные данные внесите в таблицу с разбивкой по кварталам и месяцам. Так вы поймете, существует ли в вашей динамике затрат по месяцам сезонный фактор.

 

– Определите принцип формирования бюджета. Для этого, во-первых, вычислите, какова доля затрат на персонал в общем бюджете компании. Просто используйте данные по годам: посмотрите, как менялась доля затрат на персонал от года к году, выберите значение, наиболее актуальное для вашей компании. Во-вторых, определите основные статьи бюджета на персонал, в том числе наиболее затратные. Как правило, это расходы на оплату труда (если заработная плата всех сотрудников компании относится к бюджету службы по работе с персоналом). Определите долю каждой статьи в HR -бюджете.

 

– Сформируйте первичный прогноз бюджета на планируемый год. Для этого применяйте следующие методы прогнозирования расходов по управлению персоналом.

 

Вариант А. Прямой счет. Например, сегодня у нас работает 40 сотрудников. Мы планируем в течение года увеличение численности на 20 процентов. Соответственно, закладываем в бюджет соответствующий рост фонда оплаты труда. Или другая ситуация: мы в сентябре готовим планы обучения и повышения квалификации сотрудников на следующий год, согласуем и утверждаем план обучения и уже после этого начинаем просчитывать затраты на каждый семинар. Такой вариант очень удобен, если компания небольшая (до 100 человек).

 

Вариант Б. Твердый процент. Вы договариваетесь с руководством о том, что бюджет на персонал, не должен превышать, например, 30 процентов  от общего бюджета компании. В том числе, допустим, 20 процентов – это фонд оплаты труда с налогами, 5 процентов – обучение, 2 процента – расходы на службу персонала, 3 процента – остальное

Вариант В. Остаточный принцип. Руководство само, совместно с  финансистами, распределяет бюджет затрат на год и после этого сообщает службе по работе с персоналом, что остается вот столько денег, и распределяйте их, как сможете.

В затраты на содержание службы персонала отнесите также  косвенные расходы, например, на связь, интернет, мебель и оргтехнику, транспорт, канцелярскую и сувенирную продукцию и др. Но только в том объеме, который действительно приходится на содержание этой структуры!

 

– Разработайте стандарт бюджета затрат на персонал, используя данные предыдущих шагов. Согласуйте его с финансистами и представьте на бюджетном комитете, при необходимости скорректируйте. Обратите внимание, что получая обратную связь от финансовых и экономических служб, анализируя свои бюджеты, вы увидите, что появились какие-то затраты, о которых вы и не знали, но относящиеся к вашей ответственности. И наоборот, выяснится, что линейные руководители не хотят передавать вам бюджет на премиальный фонд. Не пугайтесь. Это нормально. Ведь формат и стандарт бюджета не догма, он постоянно улучшается, донастраивается под особенности и задачи компании.

 

– Контролируйте свой бюджет. Для этого сравнивайте достигнутые (фактические) результаты с запланированными (бюджетными), то есть ведите мониторинг отклонений. Так вы узнаете области, на которые следует направить внимание управляющих, выявите новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.Обращайте внимание, во-первых, на колебания затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% .

 

Статья «Фонд  оплаты труда»

 

   Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников. Проверить, нет ли ошибок, очень просто. Возьмите цифру из ячейки, в которой указана итоговая сумма ФОТ за определенный период, и разделите ее на общую численность. В результате Вы получаете среднюю заработную плату. Она не должна сильно меняться в течение года, несмотря на увеличение штата. Если же у Вас предусмотрена индексация окладов, то строка «ФОТ» демонстрирует скачок в том периоде, когда Вы планируете увеличить зарплаты. Проверьте, отражает ли бюджет индексацию. Удостоверьтесь, что бюджет учитывает запланированные мероприятия по развитию компании: например, Вы знаете, что в июне открывается новый филиал, а значит, ФОТ должен показать рост в этом месяце. Если этого не произошло, то в бюджете – ошибка.

Если в Вашей компании не предусмотрена индексация заработной платы, то ФОТ вряд ли будет стабильным в течение года. Дело в том, что при отсутствии регламентов по увеличению заработной платы ее размер для каждого работника будет закладывать в бюджет руководитель. И он обязательно захочет поднять зарплату какому-нибудь своему сотруднику в течение года. Поэтому Вам нужно предусмотреть в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если процедуры отсутствуют, ответственный за планирование и последующее расходование фонда оплаты труда (HR-менеджер или линейный руководитель) должен попытаться спрогнозировать рост заработных плат по каждому сотруднику. Как правило, еще до начала отчетного периода (года) HR- и линейные менеджеры уже примерно представляют, когда нужно будет поднять зарплату конкретному сотруднику. Но всегда может возникнуть ситуация, которая не планировалась (например, необходимость сделать контрпредложение сотруднику, решившему уйти из компании). Тут придется выбирать между точностью планирования и сохранением сотрудника или закладывать в бюджет каждого подразделения резерв, исходя из среднего роста зарплаты за прошлый год с учетом принятой в компании политики по удержанию персонала и целевого уровня текучести. Например, в прошлом году «стихийный» рост зарплаты составил 10%, но текучесть была 45%; теперь мы планируем снизить текучесть до 40%, а значит, направляем дополнительные средства на удержание, в том числе с помощью материальных рычагов. В этом случае, возможно, рост ФОТ нужно закладывать в размере 12–14%, а не 10%, как в прошлом году. Поручите HR-подразделению рассчитать эту корреляцию.

 

Статья «Премии»

 

   Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ (см. выше). Возможна, однако, и другая методика расчета: размер премии привязан к результатам, а не к фонду оплаты труда. В этом случае Вам следует спросить HR-специалиста (или того, кто отвечает за формирование данной статьи), на основании какого прогнозируемого показателя эффективности сформирован бюджет. Затем нужно оценить реалистичность выполнения общих плановых показателей (может выясниться, что достичь их легко, или нужно очень постараться, или выполнить план на сто процентов нереально) и плановых показателей каждого сотрудника, исходя из этого оценить вероятность выплат.

 

Статья «Социальные  выплаты и льготы»

 

   Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование). По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Планирование по второй группе зависит от стоимости стандартного пакета для сотрудников каждого уровня и от числа пакетов. Еще один способ облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – это установление норматива на одного человека. Норматив определяется для каждого уровня сотрудников с учетом данных прошлых периодов.

 

Статья «Подбор  персонала»

 

   Если в Вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала. Однако это будет лишь в случае, если компания пользуется услугами кадровых агентств. Если Ваша компания подбирает персонал собственными силами, то никакого всплеска быть не должно, так как зарплата рекрутеров уже заложена в фонде оплаты труда. Если же Вы пользуетесь услугами агентств, то оценить оправданность увеличения расходов по этой статье можно с учетом того, каких специалистов Вы подбираете через агентства. Скажем, с помощью специализированных фирм компания ищет топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а при открытии филиала требуется нанять много рабочих. В этом случае всплеска по статье «Подбор персонала» быть не должно.

 

Статья «Обучение  и повышение квалификации персонала»

 

   Оценить адекватность этой статьи будет проще Генеральному Директору, который поручил службе персонала компании зафиксировать в документе хотя бы основные принципы, по которым организуется обучение. Очевидно, что чем больше стихийности, тем менее прогнозируем бюджет. И если системы, по которой строится обучение, в Вашей компании нет, то единственно возможный способ оценки правильности бюджета – запросить у того, кто формировал эту статью расходов, подробный перечень планируемых трат с указанием цели тренингов и причин выбора именно этой обучающей компании.

 

Статья «Подписка  на периодические издания»

 

   Стоит создавать библиотеку периодики, литературы по менеджменту и специализированных (профильных для компании) изданий. На стол руководителя компании должен попадать только очень ограниченный круг изданий, важных для повседневной работы (одно-два). Поскольку статья расходов небольшая, целесообразно закладывать общую сумму, в рамках которой HR-служба сможет действовать по своему усмотрению. Для небольшой компании (с численностью сотрудников 100–200 человек) общая сумма может быть подсчитана, например, так: закупка пяти книг в месяц (с тем чтобы к концу года было 50–60 книг) и подписка на 10 ежемесячных журналов (на сумму около 50 тыс. руб. в год) – из расчета одна книга на четырех человек и один журнал на 20 человек. Для крупной компании придется заказывать большее число экземпляров, но, соответственно, в разы увеличится годовая сумма.

 

Статья «Корпоративные мероприятия»

 

   Первое, на что Вам надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы не в том месяце, когда праздник состоится, а на несколько месяцев раньше. Стоит оценить, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, требуйте обоснования.

 

Статья «Командировочные расходы»

 

   Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.