Бюджетное планирование. 3

       Содержание: 
 

1. Введение

       В условиях нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования, эффективность работы предприятия  во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью в обществе, тем большее значение приобретает планирование.

       На  данный момент, многие предприятия  не осуществляют перспективного планирования, снижая тем самым вероятность  своего выживания в сложившихся кризисных условиях. В большинстве случаев план разрабатывается только на ближайший квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы часто носят фрагментарный характер, разрабатываются на разной информационной базе, не содержат механизм корректировки в процессе их реализации, что приводит к рассогласованности плановых заданий и дезорганизации работы подразделений предприятия.

       Бюджетное планирование необходимо для того, чтобы:

       понимать, где, когда, как и для кого следует  производить и продавать продукцию;

       понимать, какие ресурсы понадобятся для  достижения поставленных целей;

       добиться  эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

       Поэтому в первую очередь управляющему составу предприятия необходимо разработать четкую систему бюджетирования, с помощью которой можно скоординировать деятельность всех структурных подразделений и тем самым обеспечить функционирование предприятия как единого механизма. Считаю, что выбранная мною тема актуальна в настоящем времени и в дальнейшем также будет находится в центре внимания российских специалистов.

       Цель  работы – описать суть бюджетного планирования, принципы и последовательность подготовки основного бюджета коммерческой организации для равномерной работы его структурных подразделений. Для этого рассмотрим сущность бюджетного планирования, методологию его разработки, структуру основного бюджета и принципы его формирования, а также кратко опишем достоинства и недостатки применения этого финансового документа.

       Так как функционирование системы бюджетного планирования тесно cвязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в качестве практической части работы рассмотрим один из ЦФО, а именно центр затрат, в разрезе мест их возникновения как разработку Проекта АС учета затрат в структурных подразделениях для филиалов основного производства ООО «Трансгаз». Методология проекта будет состоять из нескольких фаз, а объем определяется его организационными и функциональными рамками.  

2. Глава 1: Концепция бюджетного планирования

1.   Сущность бюджетного планирования

       Планирование  является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

       В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

       Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием “разработка бюджетов” на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.

       Составление бюджетов преследует следующие цели:

       разработка  концепции ведения бизнеса;

       планирование  финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

       оптимизация затрат и прибыли предприятия;

       координация - согласование деятельности различных  подразделений предприятия;

       коммуникация - доведение планов до сведения руководителей  разных уровней;

       мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

       контроль  и оценка эффективности работы руководителей  на местах путем сравнения фактических  затрат с нормативом;

       выявление потребностей в денежных ресурсах и  оптимизация финансовых потоков.

       Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

       Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

       прогнозирование;

       координация;

       контроль.

       План  должен быть основан на целях, которые  необходимо достигнуть в планируемом  периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

       Чтобы тактический план выполнял возложенные  на него функции, он должен удовлетворять  следующим требованиям:

       гибкость  плана (бюджеты, механизм корректировок);

       полнота планирования (сценарии);

       поддержка со стороны высшего руководства;

       комплексность планирования (подшивки бюджетов);

       ответственность за разработку и выполнение планов;

       приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт);

       точность, ясность, лаконичность формулировки плана;

       участие исполнителей в разработке плана (несколько  пользователей, разграничение прав).

       Бюджетирование  обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость  и адаптивность предприятия к  изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих  в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

       Наряду  с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов.

       Отчеты  по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

       Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей.

       Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес – процессов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Методология и инструментарий бюджетного планирования

       Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

1. Бюджеты
2. Нормирование
3. Выделение ЦФО
4. Подходы к разработке бюджетов
5. Сценарный анализ
6. Анализ экономической эффективности
7. Анализ отклонений.

       Рассмотрим  подробно каждый из них.

1. Бюджеты

       Ключом  к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

       По  определению Института дипломированных  управляющих бухгалтеров по управленческому  учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".

       Функции бюджета:

       планирование  операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координирование различных видов деятельности и  подразделений; согласование интересов  отдельных работников и групп  в целом по организации;

       стимулирование  руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

       контроль  текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

       основа  для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

       средство  обучения менеджеров.

       Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

       Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

       Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

       Теоретически  бюджеты могут быть двух видов:

       Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета представлена в табл.1

       Таблица №1

       Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма. 
Привычная форма сложного бюджета представлена в табл.2

       Таблица №2

2. Нормирование

       Нормы и нормативы принимаются в  качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей  предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся  производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

       Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода металла показывает, сколько килограмм металла должно расходоваться на одно изделие)

       Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход заработной платы на рубль готовой продукции, съем продукции с 1м2 производственной площади, плановый коэффициент использования металла).

       Выделяют  следующие функции норм и нормативов:

       средство  нормативного метода планирования в  целях обеспечения сбалансированности, пропорциональности и оптимальности стратегических и тактических планов;

       элемент организации производства и труда;

       средство  учета требований режима экономии ресурсов;

       стимул  научно-технического прогресса в  производстве.

       Построение  системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

       Прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

       Обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

       Комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

       Гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

       Сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

       Автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

3. Выделение ЦФО

       В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется  не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

       Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Виды ЦФО представлены на рис.1

       Рис.1.Центры ответственности

       Чаще  всего на практике применяют следующие  принципы выделения центров ответственности  на предприятии:

       функциональный;

       территориальный;

       соответствия  организационной структуре;

       сходства  структуры затрат.

       Выбор способа деления предприятия  на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при  этом необходимо учитывать следующие  требования:

       в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

       в каждом центре должен быть ответственный;

       степень детализации должна быть достаточной  для анализа, но не избыточной, чтобы  ведение учета не было чересчур трудоемким;

       желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия  существовал такой центр, для  которого данные затраты являются прямыми;

       на  центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные  с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

       Поскольку деление предприятия на центры ответственности  сильно влияет на мотивацию руководителей  соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические  факторы.

       Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

4. Подходы к разработке бюджетов

       На  предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный  бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

       Существуют  различные подходы к разработке бюджетов(см.рис.2):

       Рис.2.Формы  бюджета.

       Гибкий  бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

       Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

       Выделяют  следующие разновидности фиксированных  бюджетов:

• бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого".
• бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля".
• бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

5. Сценарный анализ

       Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.

       В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.

       Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих  к этой ситуации. Разрабатываются  альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

       Сценарий  является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого  варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности относятся:

       расширение  сбытовой организации;

       собственное производство или поставки со стороны;

       структура ассортимента;

       политика  в отношении товарных марок;

       кооперация;

       альянсы.

       Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

6. Анализ экономической эффективности

       Анализ  финансового положения предприятия - неотъемлемы процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных  финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

       В процессе финансового анализа исследуются:

       наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения;

       наличие, состав и структура источников средств  предприятия, причины и последствия  их изменения;

       состояние, структура и динамика изменения  долгосрочных активов;

       дебиторская задолженность;

       эффективность использования средств.

       Бюджеты могут быть:

       недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

       неприемлемыми, если условия достижимости целей  не выгодны для предприятия.

       Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты  финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность  предлагаемых к принятию бюджетов.

7. Анализ  отклонений

       Точность  реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.

       Сравнение фактических и плановых показателей  позволит:

       определить  причины несоответствия фактических  результатов запланированным;

       проанализировать  факторы, влияющие на эффективность  хозяйственной деятельности;

       предвидеть  развитие ситуации;

       принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.

3.   СТРУКТУРА ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

       Основной  бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

       По  оценкам специалистов, из-за того, что  предприятия не формируют годовые  бюджеты, они теряют за год до 20% своих  доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.