Cтратегия предприятия

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ,СПОРТА И 

     МОЛОДЕЖИ  УКРАИНЫ 
 

     ДОНБАССКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

     УНИВЕРСИТЕТ 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА

     ПО  ДИСЦИПЛИНЕ

     "СТРАТЕГИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ" 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: ст.гр. ЭПП-10з-1

Проверил:  
 
 
 
 
 

     Алчевск,  2011

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ,

     СПОРТА  И МОЛОДЕЖИ УКРАИНЫ 

     ДОНБАССКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

     УНИВЕРСИТЕТ 
 

     ЗАДАНИЕ

     на  курсовую работу по дисциплине

     «СТРАТЕГИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ»

                                                       Вариант №  14    

     Выполнил ст. гр. ЭПП - 10з -1 

     Павлов А.В.

     СОСТАВ  КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 

       ВВЕДЕНИЕ

     1 ПРЕДПРИЯТИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ЗОНЫ  ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

     1.1 Общая характеристика предприятия

     1.2 Сегментирование потребительского  рынка

     2 ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ «БОСТОНСКОЙ                                                                                            КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ» И ЕЁ АНАЛИЗ

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     ПРИЛОЖЕНИЕ  А

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ 4

     1 ПРЕДПРИЯТИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗОНЫ  ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ                                                                                             5

     1.1 Общая характеристика предприятия                                                     5

     1.2 Сегментирование потребительского  рынка                                          7

2 ПОСТРОЕНИЕ  МАТРИЦЫ «БОСТОНСКОЙ                                                                                            КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ» И ЕЁ  АНАЛИЗ                                      12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                   16

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                                  17

ПРИЛОЖЕНИЕ А                                                                                                 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

       Управления предприятием предполагает учет множества разнонаправленных факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых имеет тенденцию к изменению. Стратегия же синтезирует различные видения, представляет целостную картину текущего состояния предприятия и позволяет создать адаптационный механизм для перспектив развития в будущем. Стратегия призвана расширить горизонты предвидения, создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят во внешней и внутренней среде. Само формирование стратегии требует интегрированного учета различных финансово-экономических и социально-политических аспектов.

     С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления повышается роль специалистов, способных принимать оптимальные решения, связанные с будущими возможностями функционирования предприятий, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями, обеспечивать адаптацию предприятия к изменениям внешней среды путем формирования и реализации эффективных стратегий деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ПРЕДПРИЯТИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ЗОНЫ  ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ 

     1.1 Общая характеристика предприятия 

     Швейное объединение «Юность» было создано в 1936г. и с первых дней входило в число предприятий, являющихся системообразующим звеном отрасли. «Юность» всегда располагало лучшим оборудованием, лучшими специалистами и самыми передовыми технологиями, что позволяло ему оставаться самым крупным швейным предприятием Донецкой области.

     В 1991 году Объединение «Юность» было преобразовано в ЗАО «Юность» и перешло в собственность рабочего коллектива. В тот период проводимые в стране реформы вынудили руководство Объединения резко снизить производственные мощности. По окончании затянувшегося курса «шоковой терапии» от некогда промышленного гиганта осталось только головное предприятие — Швейная фабрика «Юность» в городе Торез.

     В середине 90-х годов на  фабрику пришло много молодых специалистов, была проведена организационная и финансовая реструктуризация. Все усовершенствования были продиктованы новыми условиями складывающегося рынка и позволили фабрике оптимизировать свою хозяйственную деятельность. Сегодня «Юность», как  и прежде – это крупный производитель, обладающий мощным технологическим и интеллектуальным потенциалом.

     В 1999 году на ЗАО «Юность» было запущено производство трикотажных изделий. Для технологического процесса было докуплено новое, преимущественно импортное, оборудование.  

 Большую часть  производимого ассортимента занимают изделия: юбки  кофточки, майки, футболки, костюмы, платья и  многое другое. Яркие, красивые и  недорогие вещи уверенно находят своих покупателей. Средствами пошива, можно добиться эксклюзивности моделей, с применением разных цветовых решений и моделей кроя, более высокого качества с учетом использования очень качественных материалов и фурнитуры, что в свою очередь поможет провести ассоциативные параллели  возможных или уже существующих клиентов с продукцией и услугами  компании. Ассортимент продукции предприятия  «Юность» представлен в приложении А.

     Изделия ЗАО «Юность»  производства отличаются, прежде всего, низкими ценами. При  этом, качество товаров было и остается выше импортного ширпотреба. Хорошие и недорогие вещи, как и прежде, выгодно отличаются от продукции конкурентов.

     Преимущества  ЗАО «Юность»  : 
          1. Прямые поставки сырья для производства, минуя посредников.

     2. Регулярное обновления ассортимента.

     3. Гибкость и оперативность ведения бизнеса с использованием информационных технологий.

     4. Помощь клиентам в продвижении товара.  

       
Одновременно с укреплением позиций в своем регионе, с первых дней товар активно продвигался за пределы Донецкой области. Если вчера сбыт продукции в большей степени находился в пределах Востока Украины, то сегодня трикотажную продукцию ЗАО «Юность»  уже можно приобрести во многих города Украины. 

     1.2 Сегментирование потребительского  рынка 

      На практике применяют комбинированный подход, т.е. используют различные переменные, относящиеся к разным критериям сегментирования рынка.

     Сегментация  потребителей товаров анализируемого предприятия может иметь следующий  вид:

     Таблица  1.1 - Критерии сегментирования потребительского рынка 

     В связи с тем, что маркетинговые  исследования проводятся, как правило, на ограниченной совокупности потребителей (выборке), то посредством определения  профиля сегмента, результаты, полученные при данной выборке, обобщаются на всю  совокупность потребителей  по каждому сегменту.

     После проведенного маркетингового исследования и анализа его результатов, выделяются переменные сегментирования, определяющие (сегменты, их профили по выборке) обобщаются на весь рынок.

     Потребителями одежды являются различные группы населения, т.к. одежда является массовым товаром. Эксперты отмечают, что слагаемые успеха в этом бизнесе определяются детальной сегментацией рынка потребителей.

     Здесь важны следующие факторы: отношение  потребителей к отечественным и импортным товарам, предпочтительность цвета, предпочтительность его качества, чувствительность покупателей к цене, социально - демографические характеристики покупателя.

     Важным  фактором, оказывающим воздействие  на потребительские предпочтения, являются личные доходы. Существует зависимость: чем выше доход, тем качественнее (и, соответственно, дороже) покупаемый товар.

       Покупатели с высоким доходом  приобретают более качественные  и дорогие товары.

     Выделение стратегических зон хозяйствования определяется в такой последовательности:

     1. Определение количества потенциальных  потребителей продукции

     2. Выделение стратегических зон  хозяйствования 

     3. Определение количества потребителей  по каждой СЗХ (продукта)(семья из 4 челолвек)

     4. Расчет емкости рынка по каждой СЗХ с учетом частоты покупки

     5. Расчет объема реализации по  каждому продукту предприятия

     6. Расчет объема реализации по  каждому продукту конкурента 

     7. Определение доли рынка предприятия 

     8. Определение доли рынка конкурента 

     Схема сегментации потребительского рынка предприятия «Юность» представлена на рисунке 1.1

     Рисунок 1.1 - Схема сегментации потребительского рынка предприятия

    «Юность»

     Результаты  представим в таблице 1.2 - Исходные и полученные данные для  стратегических зон хозяйствования предприятия «Юность»

     Таблица 1.2 – Исходные и полученные данные для  стратегических зон хозяйствования предприятия «Юность»

     2 ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ «БОСТОНСКОЙ                                                                                             КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ» И ЕЁ  АНАЛИЗ 

     Данная  матрица представляет собой простую  матрицу , в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля - высокий рост), «трудные дети» (малая доля - высокий рост), «дойные коровы» (большая доля - низкий рост) и «собаки» (малая доля - низкий рост).

     В соответствии с положением в соответствующих квадратах матрицы выделяют четыре вида стратегических хозяйственных подразделений предприятия:

     - звезды;

     - знак вопроса (трудные дети»,  дикие кошки, темные лошадки);

     - дойные коровы;

     - собаки (хромые утки, «неудачники»).

     Таблица 2.1 – Стратегические положения и стратегические альтернативы продуктов фирмы в соответствии с матрицей БКГ 

     Каждый  продукт на матрице изображается в соответствующих координатах в виде круга, размер которого равен доли  данного продукта в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

     Для определения координат каждого  продукта в матрице, найдём их темпы  роста и относительную долю рынка 

     Определим относительную долю рынка товаров предприятия

     Темпы роста и относительную долю рынка представим в таблице 2.1

     Таблица 2.1 - Темпы роста и относительная доля рынка товаров предприятия

     По  данным темпа роста и относительной доли рынка товаров предприятия построим матрицу «Бостонской консультационной  группы» представленную на рисунке 2.1

            Рисунок 2.1 - Матрица «Бостонской  консультационной  группы»

     Диаметр круга указывает размер дохода предприятия по данной зоне хозяйствования :

                СХЗ №1 – 534 тыс. грн.;

                СХЗ  №2 – 667,5 тыс. грн.;

                СХЗ  №3 – 600,75 тыс. грн.;

     Проанализировав полученную матрицу для производимой продукции

     видим, что все сегменты предприятия  находятся в зоне «Трудные дети».

     Так как эти продукты СХЗ №1 ,СХЗ №2 имеют средние темпы роста объёмов производства и низкую долю рынка предприятия, по этой причине необходимо применить стратегию интенсификации усилий или уход с рынка. Низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. Перспективным для предприятия будет вложить дополнительные инвестиции в увеличение конкурентных преимуществ, с целью повышения рыночной доли продукта, что позволит вывести его в категорию «звёзд»;

     Продукты  СХЗ №3 имеют высокий темп роста объёмов производства и достаточно высокую долю рынка предприятия, по этой причине необходимо применить стратегию интенсификации усилий. Перспективным для предприятия будет вложить дополнительные инвестиции в увеличение конкурентных преимуществ, с целью повышения рыночной доли продукта, что позволит вывести его в категорию «звёзд»; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В данной работе была рассмотрена работа швейного предприятия «Юность». Выполнен анализ рынка сбыта города Торез построена матрица «Бостонской консультационной  группы» и по ее результатам сделаны следующие выводы : для продуктов  СХЗ  №1 ,СХЗ  №2 которые имеют средние темпы роста объёмов производства и низкую долю рынка предприятия, по этой причине необходимо применить стратегию интенсификации усилий или уход с рынка. Низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. Перспективным для предприятия будет вложить дополнительные инвестиции в увеличение конкурентных преимуществ, с целью повышения рыночной доли продукта, что позволит вывести его в категорию «звёзд»;

     Для продуктов  СХЗ  №3 которые имеют высокий темп роста объёмов производства и достаточно высокую долю рынка предприятия, по этой причине необходимо применить стратегию интенсификации усилий. Перспективным для предприятия будет вложить дополнительные инвестиции в увеличение конкурентных преимуществ, с целью повышения рыночной доли продукта, что позволит вывести его в категорию «звёзд»; 
 
 
 

                      ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

     1.   Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ  стратегии и практики. - М.: Центр  экономики и маркетинга, 1996.

     2.   Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

     3.   Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия. - СПб. : Питер Ком., 1999.

     4.   Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое  управление: принципы и международная практика. - К., 1999.

     5.  Боумен Клифф. Основы стратегического  менеджмента / Пер. с англ.- М.: Банки  и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с.

     6.   Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

     7.   Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. - М.: МГУ, 1995.

     8.   Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           ПРИЛОЖЕНИЕ А 

 Ассортимент продукции предприятия  «Юность»