Деловые игры в подготовке управленческих решений

Государственное казенное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия» 
 

Кафедра управления 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Таможенный менеджмент»

на тему «Деловые игры в подготовке управленческих решений» 
 
 

                                                      Выполнил: студент 3-го курса очной

                                                      формы обучения факультета таможенного 

                                                      дела, группа Т095  Е. И. Моисеева

                                                      Подпись______________________ 
 

                                                      Научный руководитель: В. В. Макрусев,

         к.ф.- м.н., профессор

                                                      Подпись______________________ 
 
 
 

Люберцы

2012  

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ  3

1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ  РЕШЕНИЕ 5

1.1. Понятие и виды управленческих решений 5

1.2. Процесс принятия управленческих решений 9

1.3. Методы принятия  управленческих решений 12

2. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ 14

2.1. История деловых  игр 14

2.2. Теория деловых  игр 16

2.3. Виды деловых игр (на примере: Деловая игра №1 «Менеджер как субъект управления», Деловая игра № 2 «Аргументация», Деловая игра № 3 «Слалом») 20

3.  МЕТОДЫ  И ПРОЦЕДУРЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ХОДЕ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ 38

3.1. Основные  методы, используемые в деловых играх 38

3.2. Общая процедура  формирования управленческого решения в ходе деловой игры  40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 46

Приложение 1. Классификация  управленческих решений 47 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Данная  работа представлена на тему «Деловые игры в подготовке управленческих решений».

     Актуальность  темы исследований. Исследование теоретических  и прикладных проблем управления в настоящее время становится все более актуальным из-за глубоких преобразований, происходящих в обществе и, в первую очередь, вследствие происходящего  перехода к информационному обществу. Управленческое решение должно иметь  правовое и научное обоснование, компетентное, своевременное и непротиворечивое, для того чтобы соответствовать  современным требованиям общества. На практике это невозможно осуществить  без серьезного и глубокого исследования как самих процессов принятия решения, так и методов повышения их эффективности.

     В современных условиях принятие решения  невозможно без сочетания творческого  мышления субъекта управления, применения различных моделей и методов, а также современной техники  обработки информации. В связи  с этим возникает необходимость  рассмотрения процесса принятия решения  как многостадийного организационного процесса. Это важно для применения математических методов выбора решения, для рационализации информационных потоков в организациях и компаниях, и для решения множества других управленческих вопросов.

       Разработать оптимальное решение   в условиях неопределенности, на  мой взгляд, наиболее сложная  задача для лица, принимающего  решение.

     В соответствии с названием темы курсовой работы и вышеизложенным обоснованием ее актуальности поставлена  цель работы: изучение положения теории деловых игр и выявление сущности формирования управленческого решения в ходе деловой игры.

     Объектом  исследования является деловые игры и принятие управленческого решения  в ходе деловой игры.

     Предметом исследования является рассмотрение  отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

     Рассматриваемые задачи:

1. Рассмотрение определения понятия определения управленческого решения.
2. Изучение виды, процесс и методы принятия управленческого решения.
3. Анализ теории деловых игр, а также рассмотрение конкретных примеров деловых игр.
4. Выявление основных методов, используемых в деловых играх и процедуры формирования управленческого решения.

     Теоретико-методологическую базу исследования составили источники: авторские издания по исследуемой  теме; учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и  энциклопедическая литература); научные  статьи в периодических журналах, газетах; специализированные веб-ресурсы. Структура курсовой работы состоит из 3 глав, 8 параграфов.

     В исследовании применялись методы системного анализа, методы обработки данных, схематической  интерпретации рассматриваемых  явлений. 
 
 
 
 

1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ  РЕШЕНИЕ

1. Понятие и виды управленческих решений

     Каждый  человек по ходу деятельности ежедневно  принимает десятки,

а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые  из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложные и  требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Для менеджера любого уровня принятие решений - постоянная и весьма ответственная работа.

     Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их решения. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения¹. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

     Он, как правило, включает в себя несколько  этапов:

• выработка и постановка цели;
• изучение проблемы;
• выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль выполнения решений.

     Управленческое  решение представляется как результат  управленческой  деятельности.

     Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт направленный на разрешение проблемной ситуации. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам.

     Существуют  следующие критерии классификации  управленческих решений:

     а)условия, в которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер — это определить вероятность успеха для каждой альтернативы;

     б)по сроку действия последствий -решения могут быть долго- средне- и краткосрочными;

     в)по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;

     г)по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

     д)по условиям подготовки: единоличные и групповые;

     е)по сложности: простые и сложные; 

     ж)по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.       

     Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют   действия подчиненных и практически исключают их инициативу.

     В управленческой практике сложились  два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

     При индивидуальном подходе наибольшая значимость придается централизации принятия решений, то есть акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном  управления. Таким образом, большая часть решений в организации принимается одним менеджером или небольшой их группой (высшее звено управления).

     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого уровня привлекает к этой работе подчиненных, коллег. То есть менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) на более низкий управленческий уровень. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что он увеличивает эффективность принятого работниками более низкого уровня решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Также этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

     Принятие  решения² - это психологический процесс, поэтому способы, используемые менеджером, руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда делаем вывод, что процесс принятия решений может иметь как интуитивный так и рациональный характер.

     Интуитивные решения - это выбор, сделанный лишь на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях (то есть интуитивные) обусловлены знаниями и наколенным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице (Приложение 1).

     Главные отличия управленческих решений.

     Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

     Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

     Разделение  труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

     Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

     Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения.

     Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 
 

2. Процесс принятия управленческих решений

     В процессе принятия решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает и т.д. и т.п.

     Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения, каково содержание каждой из них — спорные и неодинаково решаются различными менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения любого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

     Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в выполнении определенной процедуры. [1]

     1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

     Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных.

     Оценка  проблемы —это установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождения ее причины и источника. Часто речь идет лишь об оценке размеров средств, необходимых для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (то есть внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода снижают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно выявить все возможные действия, могущие устранить причины негативных последствий.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

     4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Необходимо понимать, что ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

     5. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

     До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс,  т.е. как  серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти  до полного выполнения решения и  устранения  возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так,  т.к.  существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения[3,115]:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
• выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

     Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развивается  с опытом,  приобретенным руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

       Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности, риска  и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе  я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в  реальной жизни.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности. Эта  ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют  другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы[3,141].

       Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера. 

3. Методы  принятия управленческих решений

     Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

2. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. История деловых игр

     Теоретической основой нахождения оптимального решения  в условиях неопределенности является теория игр. Игра - это математическая модель процесса функционирования конфликтующих элементов систем, в котором действия игроков происходят по определенным правилам, называемых стратегиями. Ее широкому распространению в последнее время способствовало как развитие ЭВМ, так и создание аналитического аппарата, позволяющего находить аналитические решения для широкого класса задач. Основной постулат теории игр – любой субъект системы по меньшей мере так же разумен, как и оперирующая сторона и делает все возможное, чтобы достигнуть своих целей. От реального конфликта игра (математическая модель конфликта) отличается тем, что она ведется по определенным правилам, которые устанавливают порядок и очередность действий субъектов системы, их информированность, порядок обмена информацией, формирование результата игры.

     Классификацию игр можно проводить: по количеству игроков, количеству стратегий, характеру взаимодействия игроков, характеру выигрыша, количеству ходов, состоянию информации и т.д.

     В зависимости от количества игроков  различают игры двух и  n  игроков. Первые из них наиболее изучены. Игры трёх и более игроков менее исследованы из-за возникающих принципиальных трудностей и технических возможностей получения решения. Чем больше игроков - тем больше проблем.

     По  количеству стратегий игры делятся  на конечные и бесконечные. Если в игре все игроки имеют конечное число возможных стратегий, то она называется конечной. Если же хотя бы один из игроков имеет бесконечное количество возможных стратегий игра называется бесконечной.

     По  характеру взаимодействия игры делятся  на:

     1)   бескоалиционные: игроки не имеют  права вступать в соглашения, образовывать коалиции;

     2)    коалиционные (кооперативные) –  могут вступать в коалиции.

     В кооперативных играх коалиции наперёд  определены.

     По  характеру выигрышей игры делятся  на: игры с нулевой суммой (общий  капитал  всех игроков не меняется, а перераспределяется между игроками; сумма выигрышей всех игроков равна нулю) и игры с ненулевой суммой.

     По  виду функций выигрыша игры делятся  на: матричные, биматричные, непрерывные, выпуклые, сепарабельные, типа дуэлей и др.

     Матричная игра – это конечная игра двух игроков  с нулевой суммой, в которой задаётся выигрыш  игрока 1 в виде матрицы (строка матрицы соответствует номеру применяемой стратегии игрока 2, столбец – номеру применяемой стратегии игрока 2; на пересечении строки и столбца матрицы находится выигрыш игрока 1, соответствующий применяемым стратегиям). Для матричных игр доказано, что любая из них имеет решение и оно может быть легко найдено путём сведения игры к задаче линейного программирования.

     Биматричная игра – это конечная игра двух игроков  с ненулевой суммой, в которой выигрыши каждого игрока задаются матрицами отдельно для соответствующего игрока (в каждой матрице строка соответствует стратегии игрока 1, столбец – стратегии игрока 2, на пересечении строки и столбца в первой матрице находится выигрыш игрока 1, во второй матрице – выигрыш игрока  2.) Для биматричных игр также разработана теория оптимального поведения игроков, однако решать такие игры сложнее, чем обычные матричные.

     Непрерывной считается игра, в которой функция  выигрышей каждого игрока является непрерывной в зависимости от стратегий. Доказано, что игры этого класса имеют решения, однако не разработано практически приемлемых методов их нахождения.  Если функция выигрышей является выпуклой, то такая игра называется выпуклой. Для них разработаны приемлемые методы решения, состоящие в отыскании чистой оптимальной стратегии (определённого числа) для одного игрока и вероятностей применения чистых оптимальных стратегий другого игрока. Такая задача решается сравнительно легко.

     Обычно  конфликтные ситуации рзрешаются посредством составления матрицы с занесением в нее стратегий игроков. Далее, при использовании различных критериев (выражающихся сложными математическими формулами), матрицы дополняются другими столбцами. С учетом выбранных критериев и определяется выигравшая и проигравшая стороны. 

2. Теория  деловых игр

     Деловые игры³ — один из немногих универсальных инструментов изучения и анализа экономических ситуаций в организациях, а также разработки и принятия управленческих решений для обеспечения их эффективного функционирования. В рамках деловых игр, зачастую, моделируются сложные комплексные процессы и ситуации, анализируются возможные варианты решения возникающих проблем, устанавливаются коммуникации между участниками игры и внешней средой, даются экспертные оценки управленческих решений и анализируются возможные последствия их реализации. При этом в рамках одной игры удается реализовать несколько различных методических приемов и инструментов менеджмента для поиска эффективных решений, сочетая аналитические и экспериментальные методы, моделирование и экспертные оценки.