Деревья решений и их применение для разработки стратегии организации

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

«ИНСТИТУТ КОММУНИКАТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»

________________________________________________________________________

Кафедра экономики, менеджмента  и маркетинга 
 
 
 
 

Курсовая  работа

По дисциплине: Стратегическое планирование туризма.

Тема: Деревья  решений и их применение для разработки стратегии организации. 

                                                                            Выполнила студенка:

                                                                             4курса Сбитнева К.В.

                                                                             Проверил:   

                                                                             Заведующий  кафедры,

                                                                             Доктор экономических наук

                                                                              Аглицкий И.С. 
 
 

МОСКВА  2011 

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………...3

Глава 1.

1.1.Процесс принятия  решений………………………………………..………………....4

1.2.Графический  метод принятия решений «Дерево  решений»…………………….…7

Глава 2.

2.1.Дерево решений как способ оптимизации процессов использования оборотных активов хозяйствующего субъекта……………………………………………………..13

Заключение……………………………………………………………………………….23

Литература………………………………………………………………………………..24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений – центральная точка в теории управления. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

     Концепция о возможности применения научных  принципов для повышения эффективности  организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления.

     Центральный пункт науки управления состоит  в том, чтобы обеспечить руководителей  организации научной базой для  разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней, как целого.

     Управление  предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

     Предметом выступает метод «Дерева решений».

     Объект  исследования – принцип действия данного метода.

     Цель курсовой – разобраться в применении метода «Дерева решений». 
 
 
 
 

Глава 1.

1.1. Процесс принятия  решений.

     Процесс принятия решений для каждого  человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.

     Различные специалисты дают различные определения  понятию “решение”, но из всех определений  следует, что решение – это выбор альтернативы.

     В управлении принятие решений  более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни, менеджеры принимают  решения, связанные со многими людьми и с большей материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать  непродуманных решений.

     Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

     Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

     Незапрограммированные решения – решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

     Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.

     Необходимо  отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных  результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

     В различных организациях любые решение  могут приниматься как одним  человеком, так и коллегиально. Это  зависит от уровня решения, от структуры  организации, уровня делегирования  полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение. [1,с.253]

     Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

     Интуитивное решение – это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

     Решения, основанные на суждениях, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и её анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

     Рациональное  решение – это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, количество шагов зависит от самой проблемы.

     Кроме всего вышеперечисленного на процесс  принятия решений влияют такие факторы  как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения  и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Графический метод принятия решений “Дерево решений”

     При принятии решения вне зависимости  от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это  критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один не использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

     К первому типу относятся следующие  правила принятия решений:

1. Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.
2. Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.
3. Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.
4. Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

     Ко  второму типу принятия решений относятся  решения, при которых кроме самих  возможных доходов и потерь учитываются  вероятности возникновения каждого  исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило  максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность. [2,с.53]

     Дерево  решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

     Метод дерева решений предполагает аналитический  подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет  руководителю визуально оценить  результаты действий различных решений  и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель, разветвляющегося по каким – либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся решения и наименования управленческого решения, основные результаты каждого решения и ожидаемая эффективность.

     Данный  метод хорошо работает совместно  с экспертными методами, так как  некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

     Основные  этапы реализации метода:

• составление новой цели развития или совершенствования компании;
• сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
• формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщённой ситуации в компании;
• выбор или разработка критериев оценки проблемы;
• декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
• поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
• разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
• для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;
• для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений;
• оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;
• выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
• практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

     Графический метод дерева решений эффективен при аналитическом складе ума исполнителя, умеющего просчитывать несколько вариантов на несколько шагов вперед. Если результат очередного хода предполагается хорошим, то исполнитель задумывается над следующими вариантами шагов. Если предполагаемый результат его не устраивает, то исполнитель далее не развивает это направление шагов, а формирует новую цепочку. Данный метод основан на документальном представлении возможных вариантов разветвляющихся решений. Последовательности решений графически фиксируются на бумаге или на экране компьютера. Такое расположение решений напоминает дерево, на котором решения играют роль веток, а стволом является сам процесс выполнения всех решений. Наглядность часто служит основным мотивом при выборе варианта решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Это очень эффектный метод. Он позволяет в случае тупикового варианта на каком-либо этапе отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него. Пример графической интерпретации метода приведен на рис.1.[3]

     Рис. 1. Графическая интерпретация метода «дерево решений» 
(жирной линией обозначен ствол «дерева» а пунктирной линией — ветви «дерева»).

        Финансирование инвестиционных проектов — процесс динамичный. Как правило, затраты во время реализации проекта требуют, чтобы финансовые вложения осуществлялись не единовременно, а в течение определенного, достаточно длительного периода. Такое положение вещей дает менеджеру возможность повторно оценить свои вложения и оперативно реагировать на изменение условий при реализации проекта. Для анализа именно таких многостадийных решений чаще всего используется метод дерева решений. В каждой узловой точке дерева решений условия реализации проекта могут измениться, что приведет к автоматическому изменению конечного ЧПС[3, с. 73].

     Метод дерева решений применяется в  ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

     Оценка  альтернатив в случае, когда действие, предпринимаемое на одной стадии, зависит от действия, предпринятого  на предыдущей, является достаточно сложной. Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа проектных рисков. Метод применяется для тех проектов, которые имеют обозримое количество вариантов развития. При этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для формулирования различных сценариев развития проекта должен обладать необходимой и достоверной информацией с учетом вероятности и времени их наступления. Можно предложить следующую схему управления проектом, последовательности сбора данных для построения «дерева решений»:

• определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;
• определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;
• определение времени наступления ключевых событий;
• формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;
• определение вероятности принятия каждого решения;
• определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.

     На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта. В результате построения «дерева решений» рассчитываются вероятность каждого сценария развития проекта, а также ряд других принципиально важных показателей. Следует отметить, что очень часто по различным причинам, в значительной мере в связи с отсутствием достоверной информации, использование статистического метода или метода «дерева решений» не представляется возможным.

     Метод дерева решений довольно широко применяется в области финансов и бизнеса, где чаще встречаются задачи численного прогноза. В результате применения этого метода к обучающей выборке данных создается иерархическая структура классифицирующих правил типа «ЕСЛИ... ТО...», имеющая вид дерева.

     Для деревьев решений очень остро  стоит проблема значимости. Дело в  том, что отдельным узлам на каждом новом построенном уровне дерева соответствует все меньшее и меньшее число записей данных – дерево может сегментировать данные на большое количество частных случаев. Чем больше этих частных случаев, чем меньше обучающих примеров попадает в каждый такой частный случай, тем менее надежной становится их классификация. Если построенное дерево слишком «кустистое» – состоит из неоправданно большого числа мелких веточек – оно не будет давать статистически обоснованных ответов. Как показывает практика, в большинстве систем, использующих деревья решений, эта проблема не находит удовлетворительного решения.

     Глава 2.

     2.1. Дерево решений как способ оптимизации процессов использования оборотных активов хозяйствующего субъекта.

     Прогнозирование показателей использования оборотных  активов связано с определенной долей риска. Под риском использования оборотных активов понимается вероятность достижения величины прогнозируемых показателей, характеризующих структуру, ликвидность и эффективность их использования, с учетом воздействия непредвиденных обстоятельств (возникновение сбоев производственного цикла, нарушение ритмичности поставок, несвоевременное выполнение обязательств перед контрагентами, изменение деловой репутации хозяйствующего субъекта, его инвестиционной привлекательности, а также возможность максимально точного прогнозирования данных обстоятельств).

     Следовательно, управление рисками использования оборотных активов — составная часть общего процесса антикризисного управления на предприятии. Главной задачей аналитика, исследующего риски использования оборотных активов, является не только их оценка, но и анализ.

     Анализ  рисков использования оборотных активов хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, направленный на прогнозирование возможных ситуаций и минимизацию потерь, связанных с их возникновением в финансово-хозяйственной деятельности. Он связан с тем, что неизвестно, какое именно из состояний экономики наступит. Шансы наступления каждого состояния определяются в форме субъективных вероятностей, которые характеризуют степень убежденности лица, принимающего решения, его компетентность.

     Важный  момент при оценке рисков — определение и разграничение методов прогнозирования их величины. Эти методы подразделяются на количественные и качественные. Применение тех и других имеет как преимущества, так и недостатки. Так, количественные методы считаются представляющими наиболее точную информацию. Однако они неприменимы в случае изменяющейся бизнес-среды. В этом случае прибегают к качественным методам, которые основаны, как правило, на экспертных оценках, квалификации и профессиональном суждении специалистов и носят субъективный характер.

     Идеальный вариант прогнозирования величины рисков использования оборотных  активов — совмещение количественных (формализованных) и качественных (неформализованных) методов. Также следует отметить, что система прогнозирования  величины рисков использования оборотных активов является наиболее сложной из существующих и требует для своей реализации высокой профессиональной квалификации исполнителей.

     С целью исследования возможностей применения существующих методов обратимся  к данным табл. 1, из которых необходимо выделить схему «дерево решений».

Таблица 1. Аналитические  обоснования применения методов  прогнозирования рисков использования  оборотных активов

     Одним из наиболее распространенных методов  обоснования альтернативных вариантов  капиталовложений, осуществляемых в условиях риска, является метод «дерево решений». Применяя его на практике, финансовые аналитики при помощи схемы вероятных событий, связанных с проведением инвестиционной деятельности, получают наглядное представление об уровне риска и экономической выгоде. В процессе использования данного метода необходимо придерживаться следующих этапов:

• выявляются альтернативные варианты инвестиционных решений и по каждому из них оцениваются вероятности (субъективные или объективные) получения количественно исчисляемых целевых показателей (например, денежного потока, рентабельности, чистой текущей стоимости, объема продаж и пр.);
• вся релевантная информация систематизируется в табличной форме;
• с использованием информации, обобщенной в аналитической таблице, строится схема «дерево решений» и рассчитываются ожидаемые значения обобщающих показателей по каждому альтернативному варианту принятия решений;
• по результатам проведенного анализа формируется заключение и вырабатываются практические рекомендации.

     (Мнение А. Захарова, начальник Управления систем менеджмента ОАО «Система-Галс», МГТУ им. Н.Э. Баумана, МИПК МГТУ MBA)  

     Данный  метод применяется для экспертного  прогнозирования. Любое прогнозирование  может быть успешным лишь при некоторой  стабильности условий. Но решения органов власти или иные события могут менять условия, и тогда события развиваются иначе, чем ранее предполагалось. При разработке методологического анализа риска любых проектов необходимо составить целый каталог сценариев, каждый из которых индивидуален по происхождению, развитию и последствиям. Таким образом, мы декомпозируем задачи прогнозирования, предусматривая выделение набора отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. Хочется отметить, что в этом методе применяется частичная формализация. Часто стремление к излишней математизации приводит к попытке внесения искусственной определенности либо к использованию громоздкого математического аппарата.

     При анализе инвестиционно-строительных проектов предполагается получение большого числа различной информации, но главному анализу подвергаются факторы реализуемости: