Деятельность фирмы в краткосрочном периоде

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. 1. Краткосрочный  период предприятия.

Поведение фирмы в краткосрочном  периоде………………………………………………………………………..6

1.2. Издержки фирмы в  краткосрочном периоде……………………………………………………………………….10

1.3. Равновесие фирмы в  краткосрочном периоде…………………………………………………………………….....13

Глава 2. 1. Деятельность фирмы  в краткосрочном периоде…………………………………………………………………..…...27

2.2. Закон убывающей отдачи…………………………………..…………………………………….31

2.3. Затраты и издержки…………………………………………………….33

2.4. Краткосрочные бренды. Преимущества и недостатки………………39

2.5. Три стратегии фирмы  в краткосрочном периоде………………….…45

Заключение………………………………………….………………………48

Список использованной литературы…………………………………………………………….…….49

Затраты и расходы

На первый взгляд - абсолютные близнецы и братья, стопроцентные синонимы. На самом деле, ничего общего. А смешение этих понятий может иметь для Вашего бизнеса крайне неприятные последствия.

Напомним, что затраты — это стоимостная оценка использованных компанией производственных ресурсов.

Теперь о расходах. Вот какое определение данному понятию используется в российском законодательстве по бухгалтерскому учету:

«Расходы — это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов, либо увеличения суммы обязательств и резервов, что выражается в уменьшении капитала, не связанного с его распределением между владельцами».

Прямо скажем, определение  достаточно громоздкое и весьма туманное. Поэтому прокомментируем данное определение простым языком.

Итак, расходы — это когда:

• Ресурсы покидают компанию;
• Или когда ресурсы в компании остаются, но они «подтаивают», «теряют в весе», т.е. уменьшается их стоимость;
• Или когда ресурсы в компании еще остаются, но возникает обязательство перед неким внешним субъектом с этими ресурсами расстаться.

Теперь об этих вариантах  подробнее.

Вариант первый: ресурсы покидают компанию.

Самый характерный и наиболее важный для нас случай — это когда покидающим компанию ресурсом является готовая продукция (выполненная работа, оказанная услуга). Мы продаем нашу готовую продукцию (работу, услугу) какому-либо покупателю, т.е. расстаемся с ней. Ресурс покидает организацию.

Другим, гораздо менее  важным и существенным для нас примером ухода из компании ресурсов может быть, исчезновение со склада товарно-материальных ценностей.

Еще пример - сумма штрафа, который по решению суда нам пришлось выплатить в пользу государства или другой организации. Деньги покинули компанию. Однако обратим Ваше внимание, что если бы обстоятельства выплаты денег были несколько иными, в частности мы бы потратили эти деньги на покупку материалов, то ухода ресурсов у нас бы не было. Была бы трансформация ресурсов: финансовые ресурсы превратились бы в производственные ресурсы. А общая величина ресурсов осталась бы неизменной.

Вариант второй: ресурсы в компании остаются, но уменьшается их стоимость. Уменьшение стоимости ресурсов может в своей основе иметь две основные причины.

Причина первая - утрата ресурсом своих первоначальных характеристик. Пример. Компания купила новенький коммерческий автомобиль. Первоначально планировалось, что срок его службы составит 4 года. Однако через пару месяцев после начала эксплуатации случилась банальная вещь: автомобиль попал в дорожно-транспортное происшествие. Его, конечно, восстановили. Но стало понятно, что теперь уже срок его нормальной эксплуатации составит не более двух лет. В результате аварии автомобиль утратил часть своих первоначальных технических характеристик. Ценность данного ресурса, для компании, снизилась. А потому и стоимость уменьшилась.

В отличие от первой причины, которая носит объективный, технический характер, вторая связана с обычными «бухгалтерскими заморочками». Дело в том, что российские стандарты бухгалтерской отчетности предписывают оценивать ресурсы  по наименьшей из величин - себестоимости или возможной стоимости продаж. Так что если стоимость, по которой ресурс отражен в бухгалтерском балансе, вдруг оказалась ниже рыночной стоимости аналогичных ресурсов, бухгалтер обязан его стоимость уменьшить до величины рыночной стоимости. Например, компания приобрела и установила в зале для проведения совещаний мультимедиа-проектор. Первоначальная стоимость этого технического «чуда» составляла 50 000 рублей. Через пару лет, как это всегда бывает в высокотехнологичных отраслях, стоимость продаваемых на рынке аналогичных технических устройств составляла уже около 15 000 рублей. В этом случае бухгалтер должен произвести переоценку данного основного средства и уменьшить его стоимость с 50 000 до 15 000.

Вариант третий: возникновение обязательств. Пример, наиболее важный для нас и относящейся к продаже продукции. Компания реализовала продукцию, все права на нее уже перешли к покупателю. Вот только продукции еще, как таковой, нет. Ну не то чтобы совсем нет, просто она сейчас находится в виде незавершенной продукции и превратится в готовую продукцию только в следующем месяце. Таким образом, ресурс «физически» еще присутствует в компании, а юридически этот ресурс компании уже обременен обязательством перед покупателем.

Подводя итоги, скажем, что  в наибольшей степени нас будет интересовать первый вариант возникновения расходов, т.е. когда ресурсы покидают компанию. В меньшей степени, — третий вариант (возникновение обязательств). И в самую последнюю очередь, — второй вариант (уменьшение стоимости ресурсов).

Кроме рассмотренного, можно  подобрать еще ряд достаточно интересных и относительно легких для восприятия определений понятия «расходы».

Например, через использование  термина «чистое имущество». Под чистым имуществом будем понимать сумму всех производственных и финансовых ресурсов компании за минусом суммы всех обязательств компании. И тогда можно дать такую формулировку:

«Расходы — это уменьшение чистого имущества организации».

Еще одно достаточно удачное, по нашему мнению, определение можно сделать на основе термина, взятого из точных наук, — «потенциал». Можно сказать так:

«Расходы — это уменьшение ресурсного потенциала (или имущественного потенциала компании».)

Ну а теперь собственно отличие между расходами и затратами.

Расходы — это когда ресурсы уходят из компании. (Уже ушли, или уйдут в обозримом будущем.)

А затраты — это использование ресурсов. Факт использования ресурсов сам по себе еще совсем не говорит о том, что ресурсы из компании ушли. Действительно, в некоторых случаях использование ресурсов означает практически одновременный уход этих ресурсов из компании. Таким образом, затраты, едва возникнув, тут же становятся расходами. Но бывает и обратная ситуация: ресурсы использовали, но до их ухода из компании еще очень далеко, т.е. затраты возникли, а о расходах говорить еще крайне преждевременно. Все, в конечном итоге, определяется тем, какие ресурсы и для чего мы использовали. Иными словами, возможны два сценария развития событий:

• Использование ресурсов привело к созданию другого ресурса. Например, инструментальную сталь — один ресурс — использовали для производства пресс-формы — другого ресурса. Далее эта пресс-форма будет использоваться для производства полипропиленовых колпачков — третьего ресурса. Этими колпачками будут комплектоваться тюбики с зубной пастой — четвертый ресурс. А расходы возникнут только тогда, когда эта зубная паста будет реализована. Таким образом, между первым ресурсом — инструментальной статью — и расходами лежит длинный и извилистый путь.
• Использование ресурсов не привело к появлению какого-либо другого ресурса. Например, труд генерального директора не приводит к какому-то определенному результату в виде созданных компанией ресурсов. Так что данный ресурс практически сразу, в момент его использования уходит из компании. Иными словами, возникшие затраты тут же становятся и расходами.

Наблюдательный читатель уже, возможно, заметил, что затраты  и расходы могут различаться по времени их возникновения. В примере с пресс-формой затраты возникают в одном периоде (месяце), а расходы возникнут только в следующих периодах. А в примере с генеральным директором затраты и расходы будут возникать в рамках одного месяца.

Но кроме отличий во времени возникновения, затраты и расходы могут отличаться по величине. (См. приведенный ниже рисунок.)

Во-первых, есть группа расходов, которая не имеет соответствующих им затрат. Это так называемые прочие расходы. Если постараться охарактеризовать их обобщенно и просто, то это расходы, возникшие вследствие разных «косяков» в деятельности компании — недостачи, порча и хищения при отсутствии виновных, безнадежная дебиторская задолженность, штрафы и неустойки за нарушение условий договоров и прочие близкие по смыслу вещи, разные обременения со стороны государства в идее содержания мобилизационных мощностей.

Во-вторых, есть затраты, которые  не приводят к расходам. Это так называемые альтернативные затраты.

  Впрочем, на практике отличие по величине не является для нас очень существенным. Большая часть интересующих нас расходов и затрат — целевые расходы и основные затраты — соответствуют друг другу. А «отклонения» в виде прочих расходов и альтернативных затрат будут беспокоить нас не очень часто. Поэтому более важным являются отличия расходов и затрат по времени возникновения. Это и есть самое важное — то, ради чего Вы прочитали всю вышеприведенную скукоту. В отличиях расходов и затрат по времени возникновения и кроется жуткий подвох для бизнеса, с точки зрения корректности оценки результатов работы компании и принимаемых руководством компании решений.

Основным финансовым отчетом, отражающим эффективность работы компании, является «Отчет о прибылях и убытках» (он же — «Бюджет доходов и расходов»). И в данном отчете представлены не затраты (снижение которых и есть наша цель), а расходы! Так что, пытаясь на основе представленных в «Отчете о прибылях и убытках» данных о расходах делать какие-то выводы о затратах, можно допустить перекосы и перегибы. Причем, как со знаком «плюс», так и со знаком «минус».

Рассмотрим деятельность компании с длительным производственным циклом. Например, авиастроительное предприятие. Компания заключила контракт с нашими братьями из Юго-Восточной Азии или Латинской Америки на поставку n-го количества истребителей. С момента начала работы по производству самолетов и до их отгрузки покупателю пройдет полтора года.

Что мы будем видеть в «Отчете о прибылях и убытках» в течение этих полутора лет? Убытки! Часть затрат, непосредственно связанных с основным производственным процессом, будет «оседать» в стоимости незавершенной продукции. Другая часть затрат, которая непосредственно не связана с основным производственным процессом - та же зарплата генерального директора, прочие подобные затраты, которые называют общехозяйственными (или административно-управленческими) будет сразу же превращаться в расходы. Таким образом, возникают расходы, которые будут показаны в «Отчете о прибылях и убытках». А доходов то у компании нет - самолеты еще не проданы! Соответственно, если из «нулевых» доходов вычесть реально имеющиеся расходы, получим убыток. И если на финансовый отчет посмотреть формально, не вникая в суть, то можно прийти в ужас: компания ежемесячно, в течение полутора лет показывает убытки! А на самом-то деле работа компании в это время может весьма и весьма эффективной и рентабельной. Просто эта рентабельность проявит себя (в отчете) только после того, как вся партия самолетов будет произведена и отгружена.

А теперь рассмотрим вариант  обратного перекоса. Как и в предыдущем примере, он бывает, когда производим продукцию мы в одном периоде, а продаем ее в следующих периодах. Особенно ярко это проявляется у компаний, имеющих сезонный характер работы.

Например, компания производит строительные материалы. Зима - естественный период затишья, сбыт, по сравнению с летними месяцами, падает в два раза. Но компания не снижает объемы производства, работает «на склад», создает запасы под летний ажиотаж. Закончился месяц май, менеджеры смотрят в «Отчет о прибылях и убытках». Что они там увидят? А увидят они доходы, полученные от продукции, реализованной в мае, но произведенной еще в феврале или марте!! И полученный финансовый результат может быть очень неплохим. Но говорит ли это о сегодняшней эффективной работе компании? Нет. Ведь в отчете «сегодняшние» доходы сопоставлены с расходами, которые были предопределены «вчера», когда эта продукция производилась. А если, допустим, в апреле существенно выросли цены на сырье и энергоресурсы? Себестоимость произведенной в апреле и мае продукции уже повысилась, но в майском «Отчете о прибылях и убытках» это повышение себя еще никак не проявило. Оно проявит себя в июльском или августовском отчете, когда будет реализована продукция, изготовленная в апреле и мае. Иными словами, мы уже давно убыточны, только узнаем об этом через пару месяцев.

Резюме:

• Затраты — это использование ресурсов. А расходы — это когда ресурсы покидают компанию.

Затраты могут сразу, в периоде их возникновения, превратиться в расходы. (Если ресурсы, использование которых и вызвало затраты, не привело к образованию других ресурсов.)

Затраты могут стать расходы  в следующих периодах, проделав длинный и замысловатый путь. (Если ресурсы, использование которых и вызвало затраты, превратились в другие ресурсы.)

• «Отчет о прибылях и убытках» (он же «Бюджет доходов и расходов») не всегда корректно сообщает нам о нашей сегодняшней эффективности. Это бывает, когда в отчете представлены «сегодняшние» доходы и «вчерашние» расходы.

Краткосрочные бренды. Преимущества и недостатки

Когда рынок занят серьёзными брэндами — конкурентами, потеснить  их бывает слишком дорого или просто невозможно. Но что если вместо долговременных марок запускать краткосрочные  брэнды-хиты, которые способны быстро привлечь внимание потребителей?

Такой подход используют многие компании, но делают они это скорее интуитивно. Недавно израильские  маркетологи, обобщив международный  опыт, предложили целостную концепцию  создания краткосрочных брэндов.

Краткосрочные брэнды пользуются популярностью относительно недолгое время. Максимальный срок их жизни зависит  от категории товара: для детских  игрушек оно может составлять несколько месяцев, а для автомобилей  несколько лет. История краткосрочных  брэндов всегда подчиняется одному сценарию: стремительный старт и  такой же быстрый закат. Подобная судьба ждала замороженный йогурт, лыжные тренажёры, игрушки (тамагочи), музыку (диско), автомобили (Fiat Punto, Chevrolet Corsica, BMW Z3), лекарства (Prozac) и многие другие товары. В парфюмерии большинство новых запахов продаются максимум два-три сезона. Но самый яркий пример компьютерные игры и программное обеспечение. Даже наиболее популярные из них вроде Counter-Strike и Quake со временем утрачивают свою новизну и интерес публики.

Краткосрочных брэндов немало и в российской практике. Скажем, МММ и прочие финансовые пирамиды, тарифы сотовых операторов или сладости с именами героев детских фильмов  и телепрограмм. Когда фильмы и  передачи теряют популярность, следом уходят в небытие все эти продуктовые  марки.

Многие компании отказываются называть свои брэнды краткосрочными, связывая этот термин с неуспешностью. Но на самом деле краткосрочные брэнды (Short-term brands, или STB) решают определённые задачи. STB обычно используют в качестве альтернативы или как дополнение к традиционным долгосрочным брэндам (Long-term brands, LTB). Они быстрее достигают целевой аудитории, и за короткий срок обычно завоёвывают большую долю рынка, чем классические LTB. Например, на израильском рынке йогуртов долгое время лидирующие позиции (67%) занимала Danone, активно эксплуатировавшая при продвижении своих марок тему здоровья. И вот недавно у этой фирмы появился конкурент компания Yoplait. Она сделала свои йогурты более сладкими и всю коммуникацию построила на получении удовольствия от продукта. В результате в течение одной недели 47% покупателей попробовали новый продукт, а через полгода доля Yoplait составила более 50%. Благодаря высоким темпам продаж успешные краткосрочные брэнды обычно возвращают вложенные в них деньги быстрее, чем LTB.

До недавнего времени  каждая компания создавала краткосрочные  брэнды, ориентируясь исключительно  на свой собственный опыт и интуицию, у STB не было теоретической базы. Первым, кто обобщил опыт мировых компаний и разработал конкретную методику создания успешных краткосрочных брэндов стал генеральный директор израильской компании Herman Strategic Consultants — Дан Герман.

За последние десять лет  на рынке произошли серьёзные  изменения растущая конкуренция сокращает жизнь брэндов, даже успешных. Так, согласно результатам двухлетнего исследования, проведённого рекламным агентством Leo Burnett в США в середине 1990-х годов, у 60% брэндов уменьшилась доля рынка. По данным консалтинговой фирмы Bain & Co., за пять лет средняя американская компания теряет более половины потребителей. Например, клиентская база операторов сотовой связи почти полностью обновляется каждые три-четыре года. Статистика по России, уверен, не содержит кардинальных отличий…

Сегодня люди более информированы, они много общаются, часто меняют работу, партнёров, место жительства. Сегодняшним потребителем движет мотивация, которую Герман определяет как «страх что-то упустить». Проявляется это, например, в желании оставаться современным, быть всегда в курсе событий. Словом, люди хотят получать от жизни как  можно больше, и благодаря этому  охотно пробуют новые продукты и  новые брэнды.

Будет ли этот новый потребитель  сохранять лояльность старым долгосрочным брэндам? В некоторой степени, да! Клуб самых известных и дорогих  мегабрэндов (рейтинг Interbrand) становится всё более эксклюзивным, новичкам попасть в их ряды практически невозможно. В то же время, на рынке так много новых марок, что «переварить» их все люди не в состоянии. Поэтому многие компании осознают, что их брэнды, скорее всего, станут краткосрочными — такими их сделают потребители.

Конечно, STB — не универсальный  инструмент для всех компаний и отраслей. По мнению консультантов из Herman-Strategic Consultants, они актуальны на тех рынках, где уже существует сильный лидер, а также там, где часто меняется технология, появляются новые разработки. STB логично использовать в тех категориях товаров, в которых покупатели не имеют привычки долго придерживаться одного брэнда.

Существует несколько  стратегий запуска краткосрочных  брэндов. Чаще всего на рынке появляются STB, имеющие за спиной сильный долгосрочный брэнд. Например, у Microsoft есть продукты Windows Me, Windows XP и т.д. В этом случае долгосрочный брэнд является определённой гарантией качества, а периодическое появление краткосрочных позволяет подчеркнуть яркость и актуальность основной марки, обогащает её, не даёт «наскучить» потребителям. При этом краткосрочные брэнды, как правило, не делают слишком сложным. Они имеют некоторые уже знакомые элементы и небольшие новшества, привлекающие внимание.

Поскольку STB должен стать  популярным немедленно, как музыкальный  хит, он обязан быть безошибочно современным, иначе не удастся завоевать аудиторию  за короткий срок. Добиться такого эффекта  можно, если максимально соответствовать  желаниям и настроению потребителя.

Как правило, STB апеллирует к  потребностям, которые не могут удовлетворить  долгосрочные брэнды, или же их вообще невозможно удовлетворить. Скажем, люди всегда хотят быть вечно молодыми, иметь неограниченную силу, вызывать у других необыкновенные сексуальные  эмоции. Они жаждут волнений и мечтают  о приключениях. И если долгосрочные брэнды призваны вызывать у потребителей доверие и верность, то движущая сила краткосрочных брэндов —  провокация, новые впечатления, удивление  и т. п. Кроме того, с помощью  новых брэндов люди могут передавать другим сигналы, что они молоды и  современны, и тем самым привлекать к себе внимание.

Но где же взять идеи, которые найдут немедленный отклик у потребителей, и как определить, какие из них будут наиболее прибыльными?

На первом этапе компании придётся тратить достаточно большие  суммы на анализ текущей ситуации на рынке. Вы всегда должны знать, что  происходит сейчас! Скажем, сеть магазинов  модной одежды Zara, располагает целой системой специальных агентов. Они действуют повсюду — в университетах, пабах и т. д., таким образом, компания получает море информации о потребителях.

Второй этап — собственно поиск новой идеи. По сути, нужно  заглянуть в голову потребителю  и понять, что ему может понравиться  в будущем. После проведения анализа  и получения списка идей компания должна решить, что из этого она  может внедрить с наибольшей выгодой  для себя.

Нечто подобное сделал, например, концерн Chrysler в середине 1990-х годов. В то время он испытывал значительные проблемы, и нужно было срочно придумать какой-то «хит». Компания провела серьёзные исследования потребителей и увидела, что американский покупатель основательно запутался в новых технологиях, политкорректности и глобализме. Был сделан вывод, что через некоторое время потребителю наверняка захочется вернуться к обычному чёрно-белому миру, с чётким делением людей на хороших и плохих, мужчин и женщин и т. д. Исследователи также обнаружили, что американцы чувствуют себя безоружными и незащищёнными, но желают демонстрировать другим, что на самом деле они сильные и уверенные. И наконец, наилучшим периодом в истории американцы считают времена гангстеров. Компания пришла к мнению, что идеальной моделью для современного покупателя окажется гангстерская машина. И Chrysler создал модель PT Cruiser, очень удобную внутри, а снаружи напоминающую тот самый гангстерский автомобиль. Они даже продавали специальные наклейки, имитирующие простреленный капот. Машину выпустили на рынок в самом начале 2000 года, и она моментально получила признание покупателей. Автомобиль прекрасно продавался в течение трёх лет, а сегодня его уже не выпускают. Это классический краткосрочный брэнд.

Ещё одно отличие STB от классического  долгосрочного брэнда состоит в  том, что все маркетинговые усилия компания концентрирует на его запуске, и практически не тратит средств  на дальнейшую поддержку. Для стимулирования первой покупки обычно используют мощный промоушн, активно работают с лидерами мнений. Имеет смысл спланировать комбинацию из рекламы, PR и слухов.

После того, как продажи  достигнут пика, они падают так же резко, как и начинали свой подъём. Хотя, конечно, всегда есть шанс, что товар будет продаваться и дальше, и многие компании втайне на это рассчитывают. Бывают случаи, когда брэнду, изначально задуманному на короткий срок, продлевают жизнь. Например, пивоваренная компания «Балтика» в 2000 году выпустила к своему десятилетию пробную партию нового пива «Юбилейное». Видимо, продажи пошли хорошо, поскольку марка была оставлена в ассортименте.

Похожая история произошла  и в ОАО «Вена». К юбилею Санкт-Петербурга компания сварила новый сорт пива — «Невское Триумф». Его планировали продавать до конца лета, однако, новая марка сразу заняла 8-9% в общем объёме продаж. И «Вена» решила не отказываться от удачного проекта.

Пример третий — компания Gillette выпустила на рынок краткосрочный бренд — бритву Gillette Sensor. Но бренд оказался «живучим» и до сих пор стоит на полках, хотя компания его больше не поддерживает и не затрачивает на него никаких рекламных и маркетинговых усилий. Так что шансы у краткосрочных брендом стать долгосрочными есть…

Вывод на рынок краткосрочных  брэндов во многом отличается от запуска  долгосрочных, и для облегчения этого  процесса компания должна быть специально «заряжена» на данную стратегию. Такую  компанию можно назвать «снайперской организацией». Снайпер долго готовится, находит место, определяет угол, а  стреляет за долю секунды. У него всего  лишь одна возможность для выстрела, ничего поправить или переделать он не может. Подобно этому жизнь  некоторых краткосрочных брэндов  длится всего 3-4 месяца, а люди могут  потратить целый год на их разработку. Для успешного вывода STB нужно  следовать шести основным принципам:

1. Организационная реструктуризация. Чтобы новый брэнд максимально  быстро поступал в точки продажи,  компания должна наладить синхронную  работу пяти отделов — маркетинга, продаж, финансов, исследовательского  и производственного.

2. Планирование запасов.  Вам следует правильно спланировать, сколько произвести товара, и  рассчитать количество необходимых  для этого запчастей, сырья  и прочих составляющих.

3. Сокращение времени  производства товаров. Для выпуска  STB лучше всего подходит короткий  производственный цикл, легко монтируемые  и переналаживаемые линии.

4. Быстрая реакция. Для  того, чтобы сделать успешным краткосрочный брэнд, менеджерам необходимо оперативно устранять проблемы. Они должны иметь возможность самостоятельно принимать решения — если для каждого нового продукта требуется масса согласований, время теряется понапрасну.

5. Быстрая дистрибуция.  Ключ к победе — незамедлительная  поставка товаров. Краткосрочный  брэнд не становится лучше  со временем.

6. Жёсткий контроль. Чтобы  продукция производилась быстро  и с должным качеством, да  при том без проволочек доставлялась  в точки продаж, придётся постоянно  держать под наблюдением всю  структуру.

К преимуществам краткосрочных  брэндов относится то, что они  однозначно требуют меньше затрат —  вы поднимаете определённую волну и  используете её. STB позволяет за предельно  краткий период получить огромную долю рынка, к примеру, 50-60%. А если стратегия  компании нацелена на создание STB, то, запуская на короткий период такие «хиты», она  постоянно имеет очень большую  долю рынка. На создание LTB тратится чрезвычайно много усилий, и всё равно достичь широкого и в тоже время длительного проникновения на рынок практически невозможно.

Кроме того, если краткосрочный  брэнд не сработает — это провал отдельно взятого проекта, а не всей компании в целом. Если же проваливается LTB, то эффект намного серьёзней.

Ну и, наконец, о главном. Чем концепция краткосрочных  брэндов может быть полезна для  российских компаний? Российский рынок  привык к нестабильности. Более того, стабильность у нас, как это не парадоксально, не очень любят. Мы не хотим быть такими же дисциплинированными, как американцы, нам не по душе долгосрочное планирование, мы больше готовы к импровизации. В России существует невероятная открытость для инноваций, нововведений и новых знаний. Вот почему STB — это та вещь, которая полезна для нашего рынка.

Три стратегии  фирмы в краткосрочном периоде

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает:

1) определение  корпоративной миссии;