Диагностика и совершенствование управления в СПК «Скабин»

Введение

В условиях современного конкурентного  рынка от личности менеджера, от уровня его квалификации и особенно от стиля руководства во многом зависят темпы, прибыльность и качество производства.

Стиль руководства – это  наиболее устойчивый, типичный для  данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ  взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив.

Знание стиля руководства  позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного  резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Впервые к экспериментальному изучению стиля руководства обратился  К. Левин, который описал три классических стиля: автократический, демократический и либеральный. Несколько иную классификацию предложил Р. Лайкерт, который, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда, на этой основе разделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и на тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном, которые построили для этой цели управленческую решетку. В настоящее время данная проблема активно изучается, поскольку происходит переход от авторитарности к демократии в управлении.[1, c. 384-385]

Объект исследования –  стили руководства.

Предмет курсовой работы –  стиль управления руководителя СПК «Скабин».

Теоретическая и практическая значимость: совершенствование стиля  руководства персоналом в организации повышает уровень обслуживания клиентов, способствует благоприятному климату в коллективе и рациональному использованию трудовых резервов. Результаты исследования могут быть использованы руководителями предприятий в менеджменте в целях успешного функционирования организации малого бизнеса.

Целью  данной курсовой работы является диагностика и совершенствование стиля управления руководителя СПК «Скабин».

Задачи исследования:

- изучение разных подходов  к определению стиля управления;

- определение стиля управления руководителя СПК «Скабин»;

- сведение результатов определения стиля руководства разных методик.

В практической части курсовой работы использованы методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная Захаровым В.П.; методика самоопределения стиля руководства «Управленческая матрица» в интерпретации Обозова Н.Н.; методика самоопределения стиля управления Деркач А.А.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ТИПОЛОГИИ

СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в значении "почерк". Отсюда можно  считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера. [6, с.241]

Более полное определение  стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения  менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля  управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов  и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно  применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод  руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов  руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. [2, с.223]

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства  было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным. [7, c.160-161]

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется  краткими распоряжениями, запретами  без снисхождения, часто сопровождаемыми  угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена. [1, c.244] Сильные стороны этого стиля заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат почти всегда предсказуем. [7, c.296]

Демократический стиль. При  демократическом (коллегиальном) стиле  управления руководитель распределяет полномочия между собой и  подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность проявляют как руководитель, так и подчиненные. Систематически проводится контроль работы исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности. Позиция руководителя находится внутри группы. [1, c.244] Слабая сторона демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие решений. [7, c.296]

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует. Руководитель указаний не дает. Позиция руководителя находится в стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили. [1, c.245]

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования  не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. [7, c.295-296]

Эти стили редко встречаются  в чистом виде, и потому на их основе были выделены смешанные стили руководства.

Основные смешанные стили.

Директивно-коллегиальный  стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директивно-пассивный стиль. Активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе. [1, c.246]

Пассивно-коллегиальный  стиль. Руководитель этого типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя-просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителей не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно демократично. [4, с. 52-53] Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это все. К выработке решений, к которой он, казалось бы, приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убеждением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее.

1.2. Теория стилей руководства Р. Лайкерта

Последовательность доктрины «человеческих отношений», коллега  Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что руководство удостаивает  подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели № 3 (консультативно-демократическая) руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация ожжет и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель № 4 (основанная на участи) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально.   Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. [3, c.41-42]

Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными. [4, c.207]

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. [7, c. 298]

Преимущества концепции  Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании.

1.3 Теория стилей  руководства Д. Макгрегора

Широкую известность приобрела  «Теория X» и «Теория Y» Дугласа  Макгрегора, разработанная в 1957 году.

Руководители групп с  высокой и низкой производительностью  классифицировались в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе («Теория X») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y»).

«Теория X» описывает черты  авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к  труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. «Теория Y», напротив, говорит  о демократичном стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных  стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений».

Характерное отличие теории Макгрегора заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит о том, что и как нужно делать. Хочется добавить, что реализация «Теории Y» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху. [4, c.38]

Выводы Р. Лайкерта и Д. Макгрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования (Рисунок1.1). Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Рисунок1.1- Стили лидерства по результатам исследований Университета штата Огайо

Таким образом, было выявлено, что люди могут вести себя с  разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

1.4. «Управленческая решетка» Блейка – Мутона

Концепция подхода к эффективности  руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Мутон, которые построили «решетку менеджмента», включавшую в себя пять основных стилей руководства.[5, 128]

Матрица этой решетки ранжирует  два измерения: первое – ориентация на производство – по шкале от 1 до 9; второе – ориентация на персонал, заботу о людях – также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями.

Первое измерение ориентировано  на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений.

Каждый тип управленческого  поведения Можно обозначить своими координатами. На рис. 1.2 обозначены четыре полярных координаты (1.1; 9.1; 1.9; 9.9) и срединная координата 5.5. Координаты 5.9-9.9 тяготеют к демократическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляется возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффективном руководстве.

5.5 – организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы [5, 22].

Рисунок 1.2 - «Управленческая решетка» Блейка и Мутона

9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. [7, c. 300] Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

9.9 – команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. [7, c.300] Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива. [1, c. 319]

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

 ХАРАКТЕРИСТИКА  СПК «СКАБИН»

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Скабин» находится в Копыльском районе Минской области. Расстояние от города Копыля 3 километра, от города Минска 110 километров. 

Расположен СПК «Скабин» в юго-восточной части района и юго-западной части области. Общая площадь СПК составляет около 3455000 м2. На территории хозяйства преобладают песчаные и супесчаные почвообразующие породы. Типы почв в СПК в основном дерново-подзолистые. Средний балл сельскохозяйственных угодий 33,9; балл пашни – 35,4.

Обеспеченность СПК «Скабин» земельными ресурсами приведена в таблице 2.1

Таблица 2.1- Земельные ресурсы СПК «Скабин»

Примечание - собственные расчеты на основе данных годовых отчетов предприятия (землепользование)[3]

Наибольшую структуру  земельных угодий в СПК «Скабин» занимают пашни. Площадь пашни в 2012 году увеличилась на 81 гектар по сравнению с 2010 годом. Это увеличение произошло за счет присоединения пашни других хозяйств, граничащих с СПК.

Достаточная обеспеченность необходимыми трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства.

СПК «Скабин» наиболее полно обеспечено трудовыми ресурсами, о чем свидетельствует  таблица 2.2

Таблица 2.2 – Среднесписочная  численность работников в СПК «Скабин»

Примечание - собственные расчеты на основе данных годовых отчетов предприятия (форма  № 5- АПК)[3]

Данные  таблицы показывают, что среднесписочная численность в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 4,1%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом, наоборот, уменьшилась на 1,5%. Однако численность рабочих в 2012году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 1,2%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом, наоборот, уменьшилась на 2,4%. В связи с тем, что сельское хозяйство имеет сезонный характер, в СПК «Скабин» привлекается наемный персонал.