Диверсификация производства на примере компании ЗАО «Связной Логистика»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы диверсификации производства

1.1 Понятие и целесообразность  диверсификации производства

1.2 Виды диверсификации  производства

1.3 Стратегии развития  диверсифицированных компаний

Глава 2. Диверсификация производства на примере компании ЗАО «Связной Логистика».

Заключение

Приложения

Список литературы

Целью данного курсового  проекта является исследование влияния  процесса диверсификации производства на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие  задачи:

1. Определить понятие  диверсификации производства;

2. Изучить элементы, методики  и пути диверсификации производства;

3. Выявить закономерности  выбора того или иного пути  диверсификации;

4. Проанализировать процесс  диверсификации производства одной  из отечественных компаний.

Объектом данного курсового  проекта является процесс диверсификации производства, а предметом ее влияние  на развитие организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА

ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Понятие и целесообразность  диверсификации производства

Пока компания получает прибыль  в уже освоенной отрасли, необходимости  в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения  перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический  разработки, ключевые компетенции или  ресурсная база для успешной конкуренции  в других отраслях.

Не существует готовой  формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще считается, что диверсификация назрела  если:

1) сужаются возможности  развития текущего бизнеса;

2) диверсификация открывает  новые возможности повышения  потребительской ценности товаров  или упрочнения конкурентного  положения;

3) можно перенести имеющиеся  компетенции и возможности в  другие отрасли;

4) диверсификации в смежные  отрасли позволяет сократить  издержки производства;

5) у компании есть финансовые  и организационные ресурсы для  диверсификации. Компании одной  отрасли обслуживают разные рыночные  ниши, и каждая имеет свои сильные  и слабые стороны, поэтому они  избирают разные способы диверсификации  и приступают к этому процессу  в различное время.

Диверсификация оправдана  лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста  курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, с.115]. Строго говоря, диверсификация выгодна  акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль  компаний А и В за грядущий год  не превысит прибыль, которую эти  предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

Чтобы определить действительно  ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность  подразделений компании как самостоятельных  предприятий. Сравнение фактической  и предполагаемой эффективности  не дает точного результата. Решение  о диверсификации вынужденно принимается  на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток  определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста  целесообразно использовать три  критерия:

1.         Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2.         Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3.         Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат  можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное на двух или одном критерии, следует тщательно обдумать.

Плюсы и минусы диверсификации

Скептики говорят, что  «нельзя скрестить бульдога с  носорогом», поэтому диверсифицированные  разнонаправленные компании плохо  управляются, могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств  покрываются убытки неперспективных  или новых направлений, и т. д.

Оптимисты же заявляют, что  диверсифицированные компании более  устойчивы, поскольку «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда  этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится похожа на бессмертного Змея Горыныча, который более устойчив к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п. Диверсификация деятельности, осуществляемая по принципу «не класть все яйца в одну картину», позволяет  защитить инвестиции и капитал.

Плюсы и минусы диверсификации компании представлены в табл. 1. 

Сущность связанной и  несвязанной диверсификации деятельности предприятия.

В России чаще всего встречается связанная диверсификация. Например, компания, которая занимается производством программного обеспечения для компьютеров, открывает новое направление, связанное с разработкой компьютерных игр, приложений для мобильных телефонов. Или же авиакомпания открывает подразделение, обеспечивающее техническое обслуживание самолетов, а также подразделение, обеспечивающее страхование.

Преимуществом связанной  диверсификации является то, что фактически новое направление связано с  основным видом бизнеса, компания не будет тратить дополнительные средства на приобретение аналогичных услуг  или товаров у конкурентов, следовательно, сохранит конкурентное преимущество. Еще одним преимуществом является использование возможностей смежной  отрасли.

Одним из видов связанной  диверсификации является расширение производственной цепочки. Новый продукт или услуга могут выпускаться под уже  имеющимся брендом, например расширение бренда Nivea, или же под новым брендом. Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых  ручек использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинга.

Реже встречается несвязанная диверсификация. Такой вид диверсификации является более рискованным, поскольку компания начинает развивать вид деятельности, прямо не связанный с основным производством, следовательно, тяжелее спрогнозировать риски, привязать вспомогательное производство к основному виду деятельности. Вместе с тем принцип такой диверсификации заключается в развитии самого перспективного на данный момент направления бизнеса, которое представляет наибольший интерес для владельца. В качестве примера российского бренда назовем "Тинькофф" (в разное время ассоциировался с торговлей электротехникой, производством пельменей, ресторанным и банковским бизнесом). 

1.2 Виды диверсификации  производства

«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения – в родственные или неродственные  отрасли» [8, с.56].

Родственными считают  те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов  деятельности, образующих их цепочки  ценности.

Хотя родственность имеет  отношение к потенциальной возможности  распределять и передавать ресурсы  и способности от одного бизнеса  к другому, не существует однозначных  критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли  родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и  дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной  фирме способность применить  общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента  и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия  стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

Суть таких связей на стратегическом уровне заключается в способности  применять сходные стратегии, процедуры  размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса  корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений  бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.

В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность  на стратегическом уровне оценить намного  труднее.

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между  цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим  соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

1.         Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

2.         Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;

3.         Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

4.         Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов» [7, с.187].

Популярность родственной  диверсификации неслучайна. Кроме всего  прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные  связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые  процессы разных направлений деятельности компании.

Стратегическое соответствие можно выявить в любом звене  цепочки ценности:

1.         НИОКР и технологии;

2.         Цепочка поставок;

3.         Производство;

4.         Распространение;

5.         Маркетинг и продажи;

6.         Менеджмент и административная деятельность.

Как уже говорилось, родственная  диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки  ценности разных предприятий, обеспечивая  эффект межфирменной кооперации. Это  явление того же порядка, что и  эффект масштаба производства, разница  в том, что последний проявляется  в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа  выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной  корпорации.

Эффект корпорации – одно из главных достоинств родственной  диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев  цепочки ценности нескольких предприятий  выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование  технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских  сетей, брэндов и административного  ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная  компания выходит на более высокие  показатели прибыли.

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной  диверсификации, вкладывая капитал  в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется  подбирать предприятия со стратегическими  соответствиями. Достаточно, чтобы  избранная отрасль соответствовала  критериям привлекательности и  затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным  основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими  словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую  можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени  уходит на поиск и оценку будущих  приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:

1.         Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

2.         Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.

3.         Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;

4.         Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;

5.         Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;

6.         Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый  финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:

1.         Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).

2.         Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать.

Компании, избравшие стратегию  неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций  материнской компании. Стратегия  не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные  предприятия эффективно работают.

Диверсификация в неродственные  отрасли имеет ряд преимуществ:

1.         Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

2.         Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

3.         Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.

4.         Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Недостатки неродственной  диверсификации:

1.         Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

2.         Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;

3.         Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться роботы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

Несмотря на все перечисленные  недостатки, в определенных обстоятельствах  стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую  непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести  в смежную отрасль; или если владельцы  по каким-либо причинам предпочитают инвестировать  в несколько не связанных между  собой отраслей. Обычно выбор неродственной  диверсификации диктуется исключительно  соображениями прибыли.

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы. В связи с этим, менеджмент должен иметь четкое представление о  том, сколькими подразделениями  он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй – возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.

1.4   Стратегии развития диверсифицированных компаний.

Корпоративный менеджмент

Что бы лучше понять, какие  задачи стоят перед корпоративным  менеджментом диверсифицированных  компаний, необходимо определить стратегию  развития после проведения диверсификации:

1.         Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;

2.         Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;

3.         Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;

4.         Мультинациональная диверсификация.

Первая стратегия предполагает освоение новых родственных или  неродственных отраслей. Например, когда границы между смежными видами деятельности постепенно размываются  из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых  компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут  потребоваться диверсифицированной  компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций  в уже освоенных отраслях.

Стратегия изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений  с целью сосредоточить ресурсы  и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию избирают многоотраслевые  компании, поскольку управлять ими  труднее.

Однако есть и более  важные причины для выделения  подразделений компании в самостоятельные  предприятия. Иногда корпорация вынуждена  отказаться от подразделения, поскольку  не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей  стратегия диверсификации не может  застраховать компанию от спадов в  деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку  невозможно заранее предугадать, как  все подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность  отраслей со временем меняется; некогда  перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

Если подразделение утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления в этом случае будет приведение подразделения  в более привлекательный товарный вид. Чем шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять  от убыточных или второстепенных предприятий.

Если менеджмент диверсифицированной  компании хочет оздоровить не слишком  удачный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и  выведения из кризиса. Проблемы с  портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или  нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших  процентах, которые поглощают всю  прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или  нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение  портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса  концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного  рода трудности.

Реструктуризация чаще всего  проводится при следующих условиях:

1.         Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

2.         Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;

3.         Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;

4.         Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;

5.         У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений

6.         Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;

7.         Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Вторая составляющая этой стратегии выведение из кризиса  направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных  стратегий повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных  подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения  производительности носят кратковременный  характер, или убыточные подразделения  находятся в стратегически привлекательных  отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

Выбор антикризисных мер  определяется спецификой убыточного предприятия, причинами его низкой производительности, общим состоянием отрасли и конкуренции  в ней, а также сильными и слабыми  сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.

Антикризисные меры диверсифицированной  компании:

1.         Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);

2.         Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;

3.         Новые инициативы для повышения доходов;

4.         Сокращение издержек производства;

5.         Использование этих мер в различных комбинациях.

В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых  корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской  компании и опыт и навыки родственных  предприятий.

Мультинациональные стратегии  диверсификации отличаются разнообразием  отраслей и национальных рынков, поэтому  их очень сложно разрабатывать и  реализовывать. Менеджмент должен создать  стратегию для каждой отрасли  (точнее различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.