Индивидуальая и коллективная мотивация персонала

 

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

 

Факультет среднего профессионального образования  и довузовской подготовки

Кафедра менеджмент по отраслям

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА (ПРОЕКТ)

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

«Индивидуальая  и коллективная мотивация персонала»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специальность:менеджмент по отраслям

Выполнила: студент Мк-2233

Забиякова Дарья Александровна

 

Научный руководитель:

Иванова Елена  Вячеславовна

г.Нижний Новгород

 

2013 г.

 

Содержание

 

 

Введение

 

Глава 1:Сущность и содержание стимулирования и мотивации деятельности персонала.

1.1Сущность стимулирования персонала.

1.2.Сущность(понятие) мотивации  персонала.

1.3Виды мотивации персонала

1.4 Основные теории мотивации

Глава2: Анализ основных методов мотивации  труда персонала.

1.1Предложения по совершенствованию  системы мотивации. 1.2Совершенствования мотивационного механизма персонала.

Заключение

Список литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Одной из самых сложных  сторон управления организацией, можно  считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации. Система стимулирования труда  лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление  в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий  разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто  бывает недостаточно эффективным и  не достигает поставленных целей. Одной  из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная  система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.В следствии этого я считаю эту тему по-прежнему актуальной для руководителей(менеджеров). Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок- то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Объектом  исследования в  моей работе будет я являться непосредственно- мотивация персонала,а  пердметом  исследования-её теоретическое и  практическое применение.

На сегодняшний день  имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека или группы людей, причем диапазон их постоянно растет.Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников,руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника и коллектив в целом для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Цель иссследования:изучить  индивидуальную  и коллективную мотивацию персонала и выявить  её более сильные стороны.

 

 

 

 

 

Глава 1:Сущность и содержание стимулирования и мотивации  деятельности персонала.

1.1Сущность стимулирования персонала.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент  трудовой ситуации, влияющий на поведение  человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и  нематериальная, которая дают возможность  работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника  состоит в целенаправленном воздействии  на поведение персонала посредством  влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова  стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие  у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности  работника и использовать их в  качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают  моральное, организационное и ряд  других видов стимулирования

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы  воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие  внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному  трудовому поведению

1.2.Сущность(понятие)  мотивации персонала.

Мотивация - это побудительная  сила, желание человека что-то сделать.

6

Понятие "мотивация" следует  рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - "это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение"

С позиции менеджмента  мотивация - "это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организаПри описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования  требуется:

разобрать модель основного  процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и  ожиданий;

знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при  которых потребности могут быть удовлетворены;

выяснить, что мотивация  не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и  удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное  внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без  корректировки механизма премирования.

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма,так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями "стимулирование" и "мотивация".

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние  побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к  внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания  стимулирования и мотивации, существует их соотношение.Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует  мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем  выше эффективность стимулов.Это простое и вроде  бы понятное на первый взгляд соотношение  в отечественной практике управления предприятиями длительное время  было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому  практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации  своего персонала.Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.Такое соотношение возникает  по различным причинам, но главной  среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической  информации. Для устранения

этой причины  на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач  и функций которых - систематическое  изучение мотивации работников и  в этой связи разработка предложений  по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы  стимулирования заключается не в "совершенствовании от мотивов", а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов". Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек "больше открыт" по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Существует множество  способов улучшить качество выполнения работы. Например,много законодательных  актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно,полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее

эффективными для улучшения  выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих  в том,чтобы предоставить им возможность  удовлетворить их личные потребности  в обмен на качественную работу.Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теориипотребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

1.3Виды мотивации  персонала

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностейразличают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная  мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидертву в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная  мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации  прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его  основе лежит воздействие внешних  факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации  люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и  овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом  взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому  руководитель для осуществления  мотивации должен определить эти  потребности и найти способы  их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя  мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях  мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать  о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять  можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

1.4 Основные теории  мотивации

Принято разделять различные  теории мотивации на две категории: содер-

жательные и процессуальные.Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это – работы Абрахама Маслоу, Дэвида  Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди  с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости  и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории мотивации  рассматриваются на примере теории  А. Маслоу и Ф. Герцберга.

Теория Абрахама Маслоу:

1. Потребности делятся  на первичные и вторичные, и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

2. Поведение человека  определяет самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры.

3. После того, как потребность  удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Дэвида Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие  человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. Сегодня особенно важны  эти потребности высшего порядка, посколь-ку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Фредерика  Герцберга

1. Потребности делятся  на гигиенические факторы и  мотивации.

2. Наличие гигиенических  факторов всего лишь не дает развиться не-удовлетворению работой.

3. Мотивации, которые примерно  соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того, чтобы эффективно  мотивировать подчиненных, руководи-тель должен сам вникнуть в сущность работы.Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. игнорирование ситуационных  особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2. недооценка индивидуальности  человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряни-ка», содержательные концепции мотивации попадают в собственную ло-вушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. невозможность установить  четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории челове-ческой деятельности.Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации 

человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации  по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

1. усилия

2. исполнение

3. результат

Теория ожидания изучает  и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от ис-полнения и от степени желания получить результаты определенного типа.Основные положения теории ожидания состоят в следующем.Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий, процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтерна-

тив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основ-ные постулаты:

1. люди оценивают свои  взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. неэквивалентность вклада  и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. люди, не удовлетворенные  своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления спра-ведливости:

1. если человек получает  меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и так далее.

2. сотрудники начинают  требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии

3. кардинальный способ  представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение  справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая  валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Что хотят работники?

• „ чувства удовлетворения от работы.
• „ адекватного вознаграждения.
• „ гибкой системы оплаты труда (больше делаю – больше получаю).15
• „ возможности реализации всех своих способностей.
• „ разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизон-
• тальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу  которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние  ожидания. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись, и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы  склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный, и мы не хотим этим заниматься.Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Существует множество  мнений и теорий о мотивации. Вообще, мотивация достаточно спорный и дискуссионный вопрос. Но все теории и мнения схо-дятся в следующем:

У каждого человека потребности  условно разделяются на первичные, био-логические, и вторичные – общественные, духовныеПри неисполнении каких-либо из первичных потребностей, человек перестает развиваться, не переходит на новый уровень потребностей. Иными словами, не имея еды, теплого крова, и не чувствуя себя в безопасности, человек не может думать о своем духовном развитии.Умелая мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить к труду творчески. В коллективе создается благоприятная атмосфера.Итак, из этого можно сделать вывод о том, что умелая мотивация работника просто необходима для развития и функционирования организации.

 

Глава2: Анализ основных методов мотивации труда персонала.

1.1Предложения по совершенствованию системы мотивации.

 

1. Для сотрудников всех  отделов ввести ежемесячное премиальное вознаграждение за перевыполнение нормы производительности труда. Это требует оценки средней производительности труда каждого отдела с учетом специфики деятельности, разработки ежедневной и ежемесячной нормы. И введения системы коэффициентов премирования: чем выше показатели перевыполнения плана по итогам месяца, тем больше размер премии. Необходимо учесть все основные составляющие должностных обязанностей сотрудников и проводить оценку выполнения работ сверх нормы по всем основным направлениям деятельности. Например, при расчете размера премии для сотрудников службы поддержки клиентов необходимо учитывать не только число принятых звонков, но и число ответов на электронные запросы клиентов. Для отдела учета счетов-фактур нужно учитывать не только количество поставленных на оплату счетов фактур, но и количество проведенных корректировок по неверно предоставленным документам.

2. Для сотрудников каждого  отдела ввести премии за высокое качество выполненных работ по итогам ежемесячного конкурса на звание лучшего работника;

3. В системе премирования  должны появиться и достойные ежегодные премии (не менее размера одного месячного оклада) для сотрудников 25организации, проработавших в отчетном периоде не менее трех месяцев и успешно прошедших испытательный срок;

4. Следует ввести материальное  поощрение в виде единовременных премий за выполнение срочных и важных заданий;

5. Также возможны премии  по результатам кварталов (не менее 1/3 от оклада).

Таким образом, заработная плата  персонала может рассчитываться по формуле:

Зм = О + Прн +Прк + Пре ;

где Зм – ежемесячная  заработная плата;

О – ежемесячный размер оклада;

Прн – премия по результатам  перевыполнения нормы труда за месяц;

Прк – премия за качество выполненных работ;

Пре – единовременные премии.

Зг = n Зм + Прк + Прг ;

где Зг – средняя заработная плата за год;

n – количество отработанных  месяцев в году;

Прк – ежеквартальная премия;

Прг – ежегодная премия.

По этой схеме средняя  заработная плата сотрудников может увеличиться на 20 -35 % и составить до 17000 руб.Введение расчета премиальных выплат сотрудникам по вышеприведен-ным формулам поможет показать прямую зависимость уровня оплаты труда работника от степени реализации его личных потенциальных способностей и трудового вклада, от эффективности и качества работы, от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации мотивации сотрудников уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого работника.Таким образом, переход от повременной формы оплаты труда к повременно–премиальной поможет повысить мотивацию сотрудников.Целесообразно также вернуть в практику систему оплаты выходных и праздничных дней, которые по производственной необходимости становятся рабочими днями. Предоставить сотрудникам возможность выбора: либо брать отгулы за отработанные выходные, либо они будет оплачены в двойном размере.Сокращение пакета льгот является демотивирующим фактором. Можно предложить дополнить существующую систему льгот с учетом потребностей работников. Результаты проведенного анкетирования показали, что как необ-ходимые льготы сотрудники рассматривают: полис ДМС с оплатой работодателем основной части его стоимости; систему скидок в магазинах компании, а также получение кредитов на потребительские нужды на льготных условиях. Поэтому целесообразно включить в систему льгот полис ДМС и дополнить её возможностью предоставления кредитов и ипотеки на льготных условиях. Можно расширить систему льгот предоставлением корпоративного транс-порта, ведь многим сотрудникам приходиться тратить по 3 часа своего времени на дорогу с работы и на работу. А также дать возможность приобретать льготные путевки для детей и взрослых в лагеря, санатории и базы отдыха.