Информационные системы управления предприятием

ИНФОРМАЦИОННЫЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 4

2. ПРОБЛЕМЫ  ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 6

3. АНАЛИЗ  ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ  БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 11

4. МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ  ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

ЛИТЕРАТУРА 32

ВВЕДЕНИЕ

Выбор данной темы был обусловлен ее особой актуальностью. Действительно, в настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а информационной экономики постиндустриального общества. В таких условиях,  единственный способ быть конкурентоспособным – это использовать информацию осмысленно и быстро. Деятельность организаций теперь невозможна без применения информационных технологий (IT) и информационных систем (ИС), которые уже ни у кого не ассоциируются с бумагой, пишущими машинками и калькуляторами. На всех уровнях управления бизнесом, начиная со стратегического планирования и заканчивая оперативной деятельностью, менеджерам нужна актуальная, полная и достоверная информация – ведь только основываясь на понимании реальной ситуации со всеми необходимыми деталями, руководители смогут принимать своевременные и правильные решения, что является залогом успеха в сегодняшней эпохе перманентных изменений.

Современные информационные системы рассматриваются как  инструмент решения всего комплекса  задач управления предприятием, в  числе которых: управление закупками, запасами и продажами, управление финансами, управление персоналом и управление проектами.

В связи с этим, цель данной курсовой работы поставлена следующая  – изучить информационные системы управления предприятием.

В рамках поставленной цели, решаются следующие задачи:

1. Изучить цели и задачи информационных систем в организации;
2. Изучить проблемы выбора информационных систем;
3. Проанализировать информационные системы  управления бизнес-процессами предприятия;
4. Рассмотреть методы оценки эффективности внедрения информационных систем.

1.  ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИНФОРМАЦИОННЫХ  СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Информационная система - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации. Информационные системы  в современном бизнесе выполняют  существенно важную роль в выработке  и реализации корпоративных стратегий  и тактики, осуществляя мониторинг главнейших сфер деятельности и условий  функционирования фирм, представляя  информацию для прогнозов, выбора поставщиков, поиска выгодных рынков сбыта, управления инвестиционными проектами и  в целом - для формирования политики компании и ее воплощения.

Информационные системы  создаются в целях:

• Оптимизации процессов обмена сведениями внутри организации;
• Улучшения контроля за деятельностью всех подразделений, функциональных служб и подсистем;
• Формирования надежных каналов связи с поставщиками и потребителями;
• Накопления массива данных, используемых для выработки стратегии и программ обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг.

В общих чертах ИС должны отвечать потребностям компаний, поэтому  их значимость весьма высока в условиях их активного и динамичного взаимодействия с внешней средой в качестве открытых систем. По широте охвата сфер деятельности ИС подразделяются на индивидуальные (личные), локальные (служб, подразделений  фирм), корпоративные (КИС), объединяющие, как правило, первые и вторые, и  предназначенные для общефирменного использования. Руководство фирм с  помощью КИС повышает контроль за деятельностью дочерних компаний, филиалов и представительств за счет оперативного получения информации и оценки на ее основе рациональности действий нижестоящих  руководителей. Чем масштабнее деятельность компании, тем большее влияние  на ее успехи оказывает ИС. В крупных компаниях, банках, консультационных фирмах ИС приобретают стратегическое значение.

Задачи, решаемые информационной системой, определяются в зависимости  от того, какую бизнес-функцию (или  функции) в организации она призвана автоматизировать:

• Управление финансами – контроль исполнения бюджетов, прогноз движения денежных средств, бюджетирование, финансовое планирование и пр.;
• Управление торговлей и логистикой – обработка заказов на продажу и покупку, управление ценами и скидками, расчет сроков поставок, обработка возвратов и пр.;
• Управление запасами – обеспечение контроля запасов ТМЦ,  организация эффективного складского хозяйства, повышение производительности труда работников склада и пр.;
• Управление кадрами и расчет зарплаты – регистрация сведений о сотрудниках, планирование и контроль отпусков, планирование потребностей в персонале и пр.;
• Управление проектами – детальное планирование задач и необходимых ресурсов, управление стоимостью работ, регистрация времени и затрат по задачам и проектам и пр.;
• Управление производством – оперативное изменение политики производства, контроль загрузки мощностей, планирование поставок и пр.;
• Управление сервисным обслуживанием – планирование и диспетчеризация заказов, контроль сервисных ресурсов, управление сервисными единицами и пр.;
• Управление взаимоотношениями с клиентами – протоколирование взаимодействий, ведение базы контрагентов, выставление и обработка коммерческих предложений и пр.

Корпоративные информационные системы могут охватывать сразу  несколько или все бизнес-функции  компаний.

2. ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ  СИСТЕМ

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью автоматизации. Это может быть обусловлено  потребностью в решении различных  задач: повышение эффективности  бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, формирование на предприятии единой информационной среды, обеспечение "прозрачности" бизнеса, повышение качества обслуживания клиентов, совершенствование управления и т.д. При этом руководство оказывается  перед проблемой выбора.

Существует ряд этапов, которые необходимо пройти при выборе информационной системы для компании или предприятия, позволяющих свести риск ошибки к минимуму:

1. Определение цели автоматизации и описание бизнес-процессов;
2. Определение требований к системе и ее поставщику;
3. Определение участников тендера;
4. Организация и проведение тендера;
5. Оформление результатов тендера;
6. Заключение соглашения с победителем тендера.

Первое, что необходимо сделать  в рамках проекта по выбору ИС –  это сформулировать цель автоматизации  и провести описание бизнес-процессов.

Несмотря на то, что глобальная цель автоматизации для всех компаний формулируется приблизительно одинаково (повышение эффективности, управляемости  и т.п.), пути к её достижению у  каждой свои. Это зависит от позиций  компании на рынке и стратегии  развития. Для того чтобы быть эффективной, одной требуется регулярно обновлять  ассортимент, другой - осуществлять территориальную  экспансию, третьей - формировать дистрибьюторскую сеть. Будущая ИС должна наилучшим образом воплощать выбранные стратегии развития.

В качестве примера, цели автоматизации  могут быть следующими:

• Достичь финансовой прозрачности предприятия для акционеров;
• Увеличить стоимость и инвестиционную привлекательность бизнеса;
• Поддерживать быстрый рост бизнеса;
• Улучшить систему бизнес-планирования и бюджетирования;
• Достичь прозрачности  жизненного цикла товара;
• Создать механизмы контроля над ключевыми бизнес-процессами;

Такая постановка целей позволяет  руководству определиться, сколько  оно готово потратить времени  и средств на их достижение, а  также, что очень важно, получить главные критерии успеха проекта.

Следующим шагом является описание бизнес-процессов. Глубина  описания должна быть достаточной  для общего понимания специфики  предприятия  и выбора процессов  для первоочередной автоматизации. Описание бизнес-процессов также  необходимо для выявления узких  мест и противоречий в организационной  структуре, устранение которых позволит сократить затраты и время  внедрения ИС в будущем.

Анализ бизнес-процессов  может проводиться как собственными силами, так и с привлечением внешних  консультантов. При этом преимуществом  внешних консультантов будет  опыт работы с другими организациями  и наличие уже проверенных  методик анализа.

На втором этапе выбора ИС формируются требования к системе  и поставщику, для этого дополнительно:

• Уточняются описания наиболее критичных бизнес-процессов, т.е. тех процессов, в которых сосредоточены (или будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества;
• Проводится аудит IT-инфраструктуры и существующих на предприятии программных решений.

Количество требований может  варьироваться в широких пределах (для крупных предприятий возможно свыше 500). При большом количестве требований, их классифицируют по группам. Существуют различные подходы к  классификации, но в любом случае обязательно отражаются следующие  группы требований:

• Функциональные – перечень функций, которые должна поддерживать система;
• Технические – требования к быстродействию, надежности, к эксплуатации, обслуживанию, эргономике, защите информации и др.;
• Стоимостные – требования к общей стоимости владения системой;
• Требования к поставщику – требования к численности персонала компании-поставщика, времени нахождения на рынке, финансовым показателям деятельности за отчетный период, наличию сертифицированных специалистов, возможности предоставления определенного уровня поддержки и др.

Также, разделение требований на группы позволит использовать различные  методики оценки к разным группам. По окончанию данного этапа компания получает развернутое описание требований к информационной системе (техническое задание), готовое для проведения тендера среди поставщиков.

Третий этап - определение  участников тендера.

На этом этапе происходит сбор и актуализация информации по информационным системам и поставщикам  из открытых источников (веб-сайты, профессиональная пресса, презентации и демонстрационные ролики, руководства пользователей  и т.д.), затем осуществляется отбор  поставщиков для участия в  тендере:

• Составляется «Длинный список» поставщиков (Long list) - первичный отбор решений на основании небольшого числа наиболее важных критериев;
• Составляется «Короткий список» поставщиков (Short list) – вторичный отбор решений из «длинного списка» на основании расширенного состава критериев.

Поставщики, попавшие в «короткий  список» становятся потенциальными участниками тендера.

Четвертый этап - организация  и проведение тендера.

После определения состава  «короткого списка», всем вошедшим в  него поставщикам высылается запрос коммерческого предложения (Request for Proposal, RFP), содержащий:

• Требования к системе;
• Требования к составу работ по проекту (внедрение системы, обучение сотрудников работе с системой, сопровождение);
• Правила, процедуры и сроки проведения тендера;
• Контактные данные заказчика;
• Правила заполнения предложения  (для удобства в последующей обработке).

Ответы потенциальных  участников тендера должны описываться  в единой форме, чтобы при обработке  можно было построить общую таблицу  для их сравнения. Все поставщики, выславшие в ответ на RFP свои предложения, фактически становятся участниками тендера, и с этого момента начинается его проведение. Присланные предложения тщательно анализируются, сопоставляются и при необходимости уточняются. После обработки, для оставшихся решений организуются презентации и тестовые демонстрации на территории поставщика или заказчика с целью наглядного подтверждения заявленных свойств систем,  демонстрации тех свойств, которые невозможно оценить на основе предложений (например, удобство интерфейса системы), а также для проверки способности команды участника тендера к взаимодействию с заказчиком. Для более эффективного проведения презентаций необходимо разработать и предоставить участникам единый план или несколько сценариев. В этом случае, поставщики будут показывать только то, что действительно интересует компанию (а не только сильные стороны), и позволит упростить сравнение результатов презентаций.

Пятый этап – оформление результатов тендера.

После уточнения всех важных свойств решений, проведения сравнительного анализа систем и выбора победителя оформляется отчет о результатах  тендера. Отчет должен содержать  краткое заключение по каждой из рассмотренных  систем и отражать следующие виды их анализа:

• Качественная оценка решений - сравнение систем с точки зрения их функциональности;
• Анализ рисков, сопряженных с выбором каждого решения - при этом учитывается вероятность наступления рисковой ситуации и величина возможных потерь;
• Финансовая оценка всех затрат, связанных с выбором каждого решения.

При принятии решения важно  соблюсти принцип коллегиальности  и участия всех заинтересованных лиц, чтобы в будущем не могли  возникнуть политические или организационные  препятствия. Кроме того, следует  определять не только единоличного победителя, но и второго «финалиста» —  на тот случай, если по каким-либо причинам не удастся заключить договор  поставки с победителем.

Шестой этап - заключение соглашения с победителем тендера.

После того, как победитель определен, с ним заключается  соглашение на поставку информационной системы. Предварительно может быть подписан договор о неразглашении (NDA). Подписанный договор при согласовании с поставщиком всех условий поставки является точкой в процессе проведения тендера и началом проекта  внедрения новой системы.

Таким образом, проект выбора ИС является достаточно сложным и  специфическим, требует от его участников специальных знаний и значительного  опыта работы в области бизнес-технологий. В этой ситуации для предприятий  и компаний большую помощь могут  оказать специализированные консалтинговые фирмы, безусловным преимуществом  которых является то, что они уже  имеют большое количество информации о предлагаемых на рынке системах, успешных и неуспешных проектах и  их "подводных камнях". В этой связи, использование таких фирм при выборе ИС, возможно, является наиболее правильным подходом для значительного снижения рисков проекта.

3. АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННЫХ  СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

В последнее время для  создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход  от функциональной организации производства к процессной. Под процессным подходом понимается ориентация деятельности предприятия  на бизнес-процессы. Бизнес-процесс  — это организованный комплекс взаимосвязанных  действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. В качестве клиента может выступать  другой бизнес-процесс. Бизнес-процесс  в отличие от производственного  процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Другими словами, бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку  обычно входят операции, которые выполняются  структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной  структуры предприятия. Исторически  бизнес-процесс как явление появился в ответ на недостатки управления, основанного на функциональном признаке. Традиционно управление предприятием делится на функциональные области, за которые отвечают отделы: финансы, снабжение, продажи, производство и  др. Неэффективность такой системы  обусловлена тем, что в ней  каждый преследует цели личные или  своего подразделения и не нацелен  на конечный результат — удовлетворение потребности клиента.  Управление на основе бизнес-процессов позволяет  разрушить барьеры между традиционными  функциональными областями управления (которым обычно соответствуют отдельные  корпоративные приложения автоматизации) и подчинить деятельность предприятия  главным, а не частным целям.

Таким образом, в рамках процессного  подхода любое предприятие рассматривается  как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги. Не смотря на всю явную эффективность процессного подхода, при его реализации часто возникают значительные трудности, главная причина которых – совершение ряда типовых ошибок в управлении бизнес-процессами. Первая — это их недостаточная документированность. Вторая — отсутствие должностных инструкций, которые определяют роль конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе. И третья ошибка заключается в том, что даже если в компании бизнес-процессы документированы и имеются соответствующие должностные инструкции, часто не проводится работа по анализу отклонений и устранению причин их возникновения. В связи с этим, для эффективной реализации процессного подхода предприятию необходима соответствующая информационная система, которая позволила бы организовать управление бизнес-процессами на значительно более качественном уровне. В настоящее время на рынке имеется множество систем автоматизирующих различные стороны управленческой деятельности предприятия. В их числе следующие:

• ERP (Enterprise Resource Planning) - системы планирования ресурсов предприятия;
• LCM (Lifecycle Management) - системы управления жизненным циклом, которые сопровождают продукт по всем секторам промышленного предприятия;
• CRM (Customer Relationship Management) – системы управления отношений с клиентами, главная задача которых - повышение эффективности бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов - в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом;
• CIM (Computer Integrated Manufacturing) - системы автоматизированной интеграции производства, которые представляют собой специализированное соединение обработки экономической и технической информации в сфере производства;
• SCM (Supply Chain Management) – системы управления цепочками поставок, которые автоматизируют процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов.

Современная корпоративная  информационная система предприятия  должна эффективно интегрировать в  себе все выше перечисленные системы. Для этого она должна включать в себя управляющее ядро, в качестве которого и выступает система  управления бизнес-процессами - BPMS (Business Process Management System) реализующая управленческую методологию BPM (Business Process Management — управление бизнес-процессами). Такая система представляет собой автономный относительно корпоративной системы модуль и предназначена для координации ее работы, имитационного моделирования различных сценариев выполнения бизнес-процессов, их последующего анализа, а также контроля за исполнением действующих процессов. Методология, лежащая в основе BPM-систем, была создана в ответ на неэффективную организацию бизнеса по функциональным подразделениям и избыточную сложность предлагаемых подходов к реинжинирингу бизнес-процессов, обычно предписывающих полную и одномоментную перестройку процессов из состояния «как есть» в состояние «как должно быть». BPM предлагает эволюционный подход — постоянное совершенствование бизнес-процессов, охватывающих различные функциональные единицы в организации вплоть до включения операций партнеров и клиентов. Согласно идеологии BPM, бизнес-процесс моделируется как последовательность операций, приводящая к получению определенного результата для бизнеса. Выполнение этой последовательности в соответствии с заданной моделью и бизнес-правилами и автоматизируется с помощью BPM-систем.

BPMS состоит из стандартного  набора компонент, соответствующих  стадиям жизненного цикла бизнес-процесса:

• Проектирование;
• Исполнение;
• Мониторинг.

Проектирование.

В состав BPM-системы входит графический редактор для рисования  схемы процесса и репозиторий  для ее хранения и организации  совместного доступа пользователей  к этой информации. Возможность моделировать бизнес-процесс при помощи графического редактора является принципиальной особенностью BPM-систем. Процедура создания модели бизнес-процесса не отличается от привычной для бизнес-аналитиков процедуры рисования схем, то есть бизнес-аналитик может самостоятельно, без привлечения программистов, вносить изменения в схему  бизнес-процесса, рисовать шаги, описывать  бизнес-логику, определять группы пользователей  и перечень вводимых на каждом шаге реквизитов. Кроме того, BPMS включает компоненты имитационного моделирования. Данные компоненты позволяют запускать  и отслеживать поведение моделируемых бизнес-процессов без их практической реализации в коде. Имитационное моделирование  производиться на основе вводимых бизнес-аналитиком исходных параметров. Полученные в  ходе имитационного моделирования  результаты позволяют определять возможные  проблемы и узкие места в бизнес-процессах  на самых ранних этапах проектирования. Это позволяет избежать  существенных издержек, связанных с разработкой  и тестированием заведомо неоптимальных  версий бизнес-процессов.

Исполнение.

Готовая схема бизнес-процесса загружается в «движок» (BPM Engine), который обеспечивает старт «экземпляров» бизнес-процесса. Данные, необходимые для реализации каждого «экземпляра» бизнес-процесса, могут храниться либо во внутренней базе данных BPMS, либо в другой автоматизированной системе или базе данных при их интеграции с BPM-системой. Часть шагов бизнес-процесса выполняется системой автоматически, при этом используются дополнительные средства контроля: например, если процесс задержался на каком-то шаге дольше установленного регламентом времени, то BPM-система автоматически отправляет менеджеру соответствующее предупреждение. Благодаря такой организации работы исполнителю за компьютером не приходится думать, с какой функцией и какого именно внешнего приложения ему следует работать: он видит перечень назначенных ему заданий, а когда берет очередное задание на исполнение, нужная программа запускается автоматически. Еще одна особенность BPM-системы - осуществление доступа через веб-интерфейс, что позволяет максимально легко вовлекать в коллективную работу сотрудников территориально удаленных подразделений и организаций-контрагентов.

 Основными функциями,  которые BPMS реализует на этапе исполнения бизнес-процессов, являются:

• Управление задачами сотрудников (возможность объединять отдельные задачи в бизнес-процессы, управлять переходами от одной задачи к другой, переназначать задачи и назначить их на группы, функциональные подразделения);
• Возможность оперативно отслеживать ход исполнения задач (текущую стадию, исполнителя и состояние процесса, а также историю изменений);
• Возможность подключения к системе партнеров и полного контроля за их деятельностью со стороны сотрудников своей компании (сотрудники видят на какой стадии находится процесс и задачи партнеров);
• Построение жестко регламентированных для всех сотрудников бизнес-процессов (решение о переходе на следующую фазу принимает система, на основании уже введенных данных и логики бизнес-процесса);
• Разграничение доступа на основе роли каждого из пользователей в процессе (сотруднику доступны только его задачи и только те данные которые необходимы для выполнения задачи);
• Интеграция с другими корпоративными системами прямо во время исполнения бизнес-процесса (получение и передача данных);
• Управление бизнес-правилами не останавливая выполнения бизнес-процессов (например, сроком удовлетворения требования о полном досрочном погашении и т.д.).

Мониторинг.

BPM-система служит также  и для контроля бизнес-процессов.  Механизм BPMS накапливает важную информацию: как часто запускается тот или иной бизнес-процесс, сколько времени занимает его выполнение, какая нагрузка ложится на каждого из сотрудников, на каком шаге происходят задержки и т. д. Система может формировать графические изображения динамики этих показателей. На основе таких сведений могут быть разработаны объективные критерии, позволяющие оценивать эффективность работы компании, ее подразделений и отдельных сотрудников. Средства мониторинга BPMS основаны на технологии BAM (Business Activity Monitoring) и ориентированы, в первую очередь, на нужды менеджмента среднего и высшего звена. BAM определяется как технология, действующая в режиме реального времени и обеспечивающая регулярное информирование, текущий анализ и выработку аварийных сигналов, основываясь на сведениях от «датчиков», которые называются ключевыми индикаторами производительности. В ходе своей работы компоненты BAM обрабатывают события, формируемые в момент исполнения экземпляров бизнес-процессов. На основании информации о произошедших событиях средства мониторинга бизнес-активности могут создавать различные отчеты.

Средства мониторинга  позволяют пользователям BPMS:

• Осуществлять оперативный мониторинг (в режиме реального времени) основных показателей процессов (показатели производительности, загрузки сотрудников), а также видеть текущий этап и ответственного исполнителя;
• Отслеживать возникающие проблемы и ошибки в бизнес-процессах, BPM-система осуществляет вывод предупреждений и уведомлений об ошибках и падении показателей;
• BPM-система накапливает ценную статистику о параметрах выполнения экземпляров бизнес-процессов: интенсивность (число экземпляров в неделю или месяц), продолжительность (время от запуска до завершения), нагрузка на отдельных специалистов (число и продолжительность выполненных заданий).

Таким образом, еще одна особенность BPMS — способность управлять динамично перестраивающимися бизнес-процессами.

Место BPM-систем в индустрии  ПО для бизнес-процессов.

Разработка специализированных программных BPM-платформ зародилась на стыке двух сегментов индустрии  ПО — автоматизации потоков работ (workflow) и интеграции корпоративных  приложений (Enterprise Application Integration, EAI). Функциональность «workflow» реализуется в системах электронного документооборота для  управления «последовательностью работ» с документами. Области применения BPM-систем и модулей workflow систем управления документооборотом близки, но не сводимы  друг к другу: существуют бизнес-процессы, в которых документы отсутствуют  или их роль мала, и наоборот, работа над документами возможна вне  бизнес-процесса. При внедрении систем документооборота на предприятии сталкиваются с тем, что в процессе обработки  документа содержащаяся в нем  информация должна синхронизироваться с корпоративными системами и  приложениями, такими, как ERP, CRM, или  иными специализированными программными комплексами. Для успешной стыковки нужен специальный адаптер к каждой внешней системе. На практике это вызывает серьезные затруднения. Другая проблема: там, где системы документооборота оказываются востребованными в масштабе предприятия и становятся критически важными элементами бизнеса, им недостает производительности и масштабируемости. BPM-системы решают вышеперечисленные проблемы интеграции и производительности.

Стоит также отметить, что BPMS не заменяет, а дополняет такие приложения, как ERP, CRM, SCM, и относится не к прикладному, а к системному или промежуточному программному обеспечению. Тем не менее, сегодня многие ERP и CRM-системы имеют встроенные модули BPM для решения упомянутой проблемы изменчивости бизнес-процессов — благодаря таким модулям перенастройка системы может выполняться быстрее.