Инновационная деятельность страховой компании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Государственное образовательное учреждение  
высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт   ИОО_________________________________________________________________

Кафедра       Инновационный менеджмент___________________________________________

Специальность:       МО___________________________________________________________

Специализация: Управление в здрвоохранении_______________________________________

Форма обучения:   заочная_________________________________________________________

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему:  Инновационная деятельность страховой компании__________________

Исполнитель:

студент(ка)            Таран Ольга Таран______________________________________

(инициалы, фамилия)

3   курса  10\1-3.5 группы

№ студенческого билета

(зачетной  книжки)_1075______________ _Таран О.В.________________

(подпись)

Проверил преподаватель

_________________________ _____________________  __________________

(ученая  степень, звание)   (подпись)   (инициалы, фамилия)

Москва – 2013

Содержание

Введение

Страхование возникло очень давно, даже представить трудно. Уже несколько веков назад. Выглядело это примерно так: когда на Земле не существовали различные виды транспорта, а были одни лишь верблюды, и, которые стоили очень дорого, но это был единственный способ передвижения и перемещения. Представьте себе какую ценность в то время представлял собой верблюд! И не дай Бог в какой-нибудь семье умирал верблюд, купить его было практически невозможно. Именно поэтому, люди решили собрать определенную сумму денег со всех, на случай гибели верблюда. Вот так возникло страхование.

 Цивилизованное общество нуждается  в страховой защите. В советской  экономической литературе страховая  защита понимается как совокупность  распределительных и перераспределительных отношений, обеспечивающих отдельным гражданам, предприятиям, заведениям и обществу в целом возмещение ущерба, нанесенного стихийными и иными факторами, возможность отрицательного воздействия которых можно предусмотреть заранее.

Цель работы – изучение инновационной деятельности.

Объект исследования – система управления инновационными процессами компании Страховое открытое акционерное общество «ВСК».

Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в процессе управления инновационными процессами предприятий.

Теоретическую базу курсовой работы составили труды классиков экономической теории, ведущих ученых по проблемам теории и практики организации и управления инновационной деятельностью субъектов экономики.

1. Характеристика предприятия

Страховое открытое акционерное общество «ВСК» начала работу в 2000 году. В течение 7 лет компания занималась консалтингом в сфере страхования, оценки рисков, разработки и внедрения системы риск-менеджмента. В связи со спецификой работы компания смогла изучить страховой и финансовый рынки России, Европы, Японии именно это позволило компании выйти на рынок страховых услуг с инновационным предложением.

Страховое открытое акционерное общество «ВСК», совместно со Страховой Компанией "ИНГО-Страх" и Обществом Страхования Жизни "Z" представляет Комплексное социальное решение, обеспечивающее гибкость в формировании инвестиций каждой семьи и максимальную финансовую защиту, предусмотренную лучшими накопительными программами страхования жизни на Российском рынке. Программа включает в себя 5 пакетных предложений, рассчитанных на клиента с разным уровнем дохода - Эконом, Актив, Стандарт, Классик и Элит. Это новая для Российского рынка комплексная услуга, которая даёт возможность безопасного долговременного инвестирования денег. В основе этого клиентского пакета лежат хорошо известные программы страхования: Добровольное Медицинское Страхование, Страхование от Несчастного Случая и Накопительное Страхование.

В момент выхода на рынок с новым страховым продуктом компания «…» заявляла, что является не только страховым брокером, но и неким гарантом выполнения обязательств страховыми компаниями. Кроме того, само предложение было явно инновационным для российского рынка (комплексность данного предложения в сочетании с ценовой линейкой не могла на тот момент повторить ни одна компания).

Именно инновационный характер данного предложения определил специфику его продвижения: акцент при выводе предложения на рынок ставился на PR-компании и параллельную разъяснительную работу – необходимо было объяснить потребителю суть и преимущества предложения. При этом предложение изначально было «прозрачным» и лёгким для понимания, что позволило достаточно быстрому и достоверному распространению информации о нём среди «целевой аудитории». Интенсивность и эффективность «сарафанного радио» позволило компании при достаточно низких затратах на рекламную деятельность добиться узнаваемости среди целевой аудитории, и завоевать желаемую долю регионального рынка страховых услуг. При этом маркетинговые усилия были сосредоточены на создании новых предложений, наиболее полно удовлетворяющих потребности целевой аудитории, что полностью соответствует философии компании. Для этого компания стала предлагать дополнительный спектр услуг.

В среднем 1 раз в 6 месяцев компания выводит на рынок новую услугу. Данные услуги формировались в соответствии с реалиями страхового рынка. В быстро меняющейся ситуации на рынке основной задачей компании было обеспечение максимальной надёжности. Кроме того, в связи с кризисом, у потребителя начали формироваться новые запросы, связанные с необходимостью экономии. Своевременное осознание данной проблемы дало компании возможность вовремя инициировать работу со страховыми компаниями по созданию страховых продуктов с меньшим количеством опций по более низкой цене и фактически позволило не только сохранить «докризисный» уровень продаж, но и увеличить количество лояльно настроенных клиентов.

Программа лояльности привела к расширению оргструктуры компании. Таким образом, на данный момент структура компании следующая:

Рис. 1 Организационная структура Страхового открытого акционерного общества «ВСК»

На данный момент в компании существует три подразделения, занимающихся непосредственно предоставлением услуг – коммерческая служба, дирекция линейных продаж, дирекция МЛМ. Все три дирекции находятся в непосредственном подчинении исполнительного директора. На настоящий момент за каждой дирекцией закреплена определённая зона ответственности, чётко отвечающая функциям подструктуры.

В компании соблюдено большинство принципов формирования организации и принципов менеджмента:

• единство управления. При относительной сложности структуры компании, конечное решение зависит от генерального директора, являющегося одним из учредителей компании. Соответственно, ответственность за развитие компании несёт тоже генеральный директор. Каждый их руководителей дирекций подчиняется непосредственно генеральному директору. 1 раз в неделю проходит собрание руководителей подразделений, на котором корректируются тактические задачи каждого направления. 1 раз в 6 месяцев каждое подразделение готовит отчёт о деятельности подразделения и происходит корректировка планов подразделения в соответствии со стратегическими целями компании.
• принцип соответствия / принцип делегирования полномочий - полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Невозможно передать по вертикали или горизонтали ответственность, не передавая при этом необходимые полномочия для выполнения поставленной задачи. При этом ответственные за выполнение задачи сотрудники изначально согласовывают с руководителем уровень полномочий и зоны ответственности.
• масштабы управления. Для эффективного управления в непосредственном подчинении каждого руководителя должно находиться не более 7 единиц. Именно по такому принципу построена структура как компании в целом, так и каждого подразделения.
• дифференциация работы.
• доступность всех уровней организации. Руководство компании открыто для общения с сотрудниками, в том числе для предложений или критики. При этом критика должна быть конструктивной. Если сотрудник считает какой либо аспект организации труда или условий работы не продуктивным, он может написать служебную записку на имя непосредственного руководителя или генерального директора. Максимальный срок реакции на служебную записку – 3 рабочих дня.

Подобная организация общения подчинённых с руководством при неправильной организации может привести к формированию бюрократии в компании. Однако такое требование к служебным запискам позволяет снизить уровень «информационных шумов» (слухов, деструктивному неформальному общению между сотрудниками) и формирует у сотрудников навык анализа причин возникновения проблем и поиска путей их решения.

В последнее время, менеджмент компании столкнулся с основной сложностью функционирования матричной структуры – поддержание баланса «двоевластия». Кризис перехода от одной оргструктуры к другой привёл к временному снижению эффективности работы компании в целом. Менеджмент компании в настоящее время внедряет новую систему поощрения работников, которая приведёт к оптимизации работы всего коллектива и регулирования временных затрат каждого работника на основную работу и на участие в проектах.

Проблема двоевластия в компании возникла из-за того, что сотрудники самостоятельно не могут регламентировать время, которое они должны уделять тем или иным обязанностям, определять для себя приоритеты и не имеют представления о системе вознаграждений. Вследствие этого, руководство компании решило ввести регламент работы над проектами и создать систему мотиваций.

2. Анализ внешней  среды организации

Конкуренция – неотъемлемая составная часть развитого страхового рынка. Реальная рыночная экономика немыслима без конкуренции. В этой связи возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных возможностей наиболее сильных конкурентов, перспектив конкуренции на выбранных страховых рынках. Наличие конкуренции заставляет каждого страховщика быть предельно внимательным к запросам своих клиентов.

Первый  этап анализа конкуренции на страховом  рынке – оценка степени его  подверженности процессам конкуренции  на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. К таким факторам относятся:

• численность и сравнимая емкость конкурирующих компаний;
• изменение объема спроса на страховые услуги и его структурная и стоимостная динамика;
• барьеры проникновения на страховой рынок (особенности лицензирования страховой деятельности);
• ситуация на смежном кредитном рынке;
• различия в стратегии страховщиков-конкурентов;
• особые мотивы для конкуренции на данном страховом рынке.

Численность конкурирующих страховых компаний и их сравнительная емкость в  наибольшей мере определяют уровень  конкуренции. При прочих равных условиях интенсивность конкуренции наибольшая, когда на страховом рынке борется значительное число страховых компаний приблизительно равной силы. Для сбора информации прибегают к составлению специальных досье. На основе полученных результатов делаются выводы относительно уровня конкуренции.

 На  втором этапе анализа  уровня конкуренции  выделяются  основные страховые компании-конкуренты, и рассматривается их роль в совокупной реализации страховых услуг. Данные по этой категории конкурентов сводят в единую таблицу по определенной форме.

Принято различать ценовую и неценовую  конкуренцию страховщиков. В основе ценовой конкуренции лежит тарифная ставка, по которой предлагается заключать договор страхования данного вида. Снижение тарифной ставки всегда было той основой, с помощью которой страховщик, выделяя свои страховые услуги из общего перечня, привлекал к ним внимание потенциального страхователя. Ценовая конкуренция применяется главным образом страховщиками-аутсайдероми в их борьбе с гигантами страхового бизнеса, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможностей в сфере неценовой конкуренции.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план дополнительные сервисные услуги страховщиков своим клиентам (преимущественное право приобретения акций страховой компании, содействие в приобретении недвижимого имущества, бесплатные консультации юридического характера и т.д.). Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама,  сегодня же роль ее возросла многократно. С помощью рекламы страховые компании индустриально развитых стран стремятся создать престижный имидж своей фирмы в глазах страхователей. Благодаря такому подходу страховые компании активно разрабатывают новые методы продвижения страховых услуг на рынке.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные  возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя  обстановка фирмы отражается  в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных  преимуществ, то какие из ее  потенциальных сильных сторон  могут ими стать?

- являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя из  стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?

Таблица 1 - SWOT-анализ

2.1. АНАЛИЗ ОБЩЕГО  ОКРУЖЕНИя

Емкость страхового рынка – это объем продаж страховых полисов клиентам в течение определенного периода времени, обычно - за год. Сравнение емкости за ряд лет позволяет выявить динамику ее изменения. Объем продаж страховых полисов клиентам в течение определенного периода времени обычно оценивается размером страховых премий поступивших на расчетный счет страховой компании.

Причины представленной динамики следующие:

• резкий экономический спад в стране, - ВВП по итогам 1 квартала упал еще сильнее, чем страховой рынок, в номинальном выражении – на 9,5%, выраженный в замедлении темпов строительства, сокращении промышленного производства, росте просроченной кредиторской задолженности, снижении продаж иностранных автомобилей на 39% к уровню первого квартала прошлого года;
• быстрый рост безработицы, - он составил 7,7 млн. человек к концу апреля, следовательно, произошло снижение платежеспособного спроса на страховые услуги со стороны физических лиц и сокращение расходов на страхование со стороны предприятий крупного и среднего бизнеса;
• заметно уменьшение на рынке количества операторов – страховщиков;
• с особой силой проявившаяся тенденция демпинга страховых тарифов в корпоративных видах страхования, а также в КАСКО;
• проявляется тенденция опережающего роста выплат над страховыми премиями.

Как и годом ранее, выплаты росли более высоким темпом, чем премии, что является свидетельством корректного отношения страховщиков к клиентам, выполнения ими взятых на себя обязательств. Снижение доли регионов (кроме Москвы и области, и Санкт-Петербурга) в суммарных объемах страховой премии с 44,3% до 42,3% в результате ухода ряда местных страховщиков с рынка, замораживания развития региональных сетей федеральными страховщиками под влиянием финансового кризиса.

За ушедший год структура страховых премий и страховых выплат (без ОМС) существенно не изменилась. Доля имущественного страхования выросла на два процентных пункта и составила 58%. Не изменилась, либо незначительно изменилась доля таких видов страхования как личное (20%, +1 процентный пункт), ОСАГО (14%, -1 п.п.), страхование ответственности (4%), обязательное личное страхование (кроме ОМС) (1,4%). Сборы по страхованию жизни, оставаясь низкими в номинальном выражении, занимали всего 3% в общей структуре рынка (-2 п.п.).

Доля выплат по имущественному страхованию за год заметно выросла – с 45% до 51%, по страхованию жизни – наоборот, снизилась с 8% до 2%. В остальном структура выплат осталась прежней: 25% выплат пришлось на личное страхование (рост на 1 п.п., 1% - на страхование ответственности, 19% - на ОСАГО (снижение на 1 п.п.).

Структура премий, собираемых российскими страховщиками, по-прежнему значительно отличается от такой структуры в странах с развитым страховым рынком. Прежде всего, такое различие состоит в чрезвычайно низкой доле сборов по страхованию жизни в России, а также в преобладающих объемах обязательных видов страхования, которые по своей природе не подвержены воздействию рыночных факторов.

По данным Европейской федерации страховщиков и перестраховщиков (CEA), 62% премий, собранных европейскими страховщиками, приходилось на страхование жизни, 12% - на моторный портфель (включая обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств), 11% - на добровольное личное страхование, 7% - на страхование имущества, 3% - на добровольное страхование ответственности. Морские, авиационные и транспортные риски занимают лишь 2% в общей структуре страховой премии.

2.2. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

Для анализа общего внешнего окружения в Москве и Московской области необходимо выбрать факторы внешней среды, которые существенным образом могут повлиять на результаты деятельности в Москве и Московской области и в связи с этим требуют постоянного мониторинга (табл. 2).

Таблица 2 - Выбор факторов общего внешнего окружения для мониторинга

Ранжирование стратегических реакций на изменение факторов общего внешнего окружения в Москве и Московской области представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Ранжирование стратегических реакций

3. Анализ внутренней  среды

В условиях рыночной экономики страховые организации любых форм собственности определяют самостоятельно свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.

Тем не менее, в страховой деятельности используют две категории работников:

- квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно- методическую и другую деятельность;

- нештатных работников, выполняющих  аквизиционные (приобретение) и инкассаторские  функции (сбор и выплата денег).

Система сбыта страховой продукции большинства современных компаний - наиболее важная часть структуры компании, поскольку рыночная среда характеризуется высокой конкуренцией со стороны других производителей. Все ранее сделанные производственные усилия могут оказаться напрасными при отсутствии эффективной системы контакта с внешним рыночным окружением, прежде всего, со страхователями. Общение со страхователями по поводу приобретения страховой продукции прерогатива системы сбыта страховой продукции, которая в силу этого становится наиболее важным элементом организации компании, определяет ее прибыльность и эффективность. Отправной точкой создания структуры компании является определение строения систем сбыта страховой продукции. Все остальные подразделения – инвестиционные, юридические, технические, актуарные – можно считать обслуживающими по отношению к сбыту.

4. Оценка инновационной  позиции организации и обоснование  направлений инновационной деятельности

SWOT-анализ необходим  для формирования стратегии предприятия. На базе данных в SWOT-анализе, руководство предприятия может выявить основные негативные тенденции, которые, в общем, сказываются на весь производственный процесс деятельности. SWOT-анализ помогает выявить общую структуру слабых и сильных сторон деятельности предприятия с целью дальнейшего определения будущих прогнозов.

Проведем многоаспектный анализ стратегических позиций компании, включавший сравнительный анализ позиций компании в сфере продуктовых, технологических и организационных инноваций.

Таблица 2 – Продукты компании