Инновационная стратегия организации: понятие, виды, роль руководителя в её разработке и реализации

Содержание

Введение…………………………………….……………………………………..3

Глава 1. Теоретическая часть…………………………….……………………....4

1.1. Инновационная стратегия организации…….…………………….....4

1.2. Организация и ее деловая среда………………….…………………10

1.3. Особенности инновационных стратегий………….………………..10

1.4. Инновационный аспект базовых стратегий роста…...………….....12

1.5.Виды стратегий………………………………….…………………….14

1.6.Роль руководителя………………………….………………………...19

Глава 2. Практическая часть…………………………….………………………21

2.1 Инновационная стратегия развития  сельскохозяйственной организации.................................................................................................21

Заключение……………………...…………….…………………………..31

  Список  литературы………………………………………………………..33

Введение. Цель исследования:  определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства  традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

В условиях рынка инновационная  деятельность является необходимой, поскольку  продукция предприятий, не способных  к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство.

В мировой экономической  литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика н

ововведений в  нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Глава 1. Теоретическая часть.

1. Инновационная стратегия предприятия.

Инновационная стратегия предприятия – специфическое  явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних  десятилетий. Сущность инновационной  стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом  на рынок и перспективном изменении  внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция  предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что  влечёт за собой банкротство. Но условия  для перехода к активной инновационной  стратегии сложились лишь недавно.

Развитый  спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск  путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции  на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются  экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных  производителей способствует процесс  глобализации.

Основные  возможности расширения сбыта заключаются  в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение  принципиально нового товара или  услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

Наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающее проведение научных  разработок различной сложности. Её эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду  с совокупностью внешних по отношению  к предприятию условий, обуславливающих  необходимость перехода к инновационной  стратегии, необходим ряд изменений  внутренней среды предприятия.

Самое главное  изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой  корпоративной культуры, привлечения  к сотрудничеству маркетинговых  структур или создание собственных  для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых  идей, проведение исследований, быструю  разработку технологии или адаптацию  существующих. Все эти изменения  невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

Таким образом, переход предприятия к инновационной  стратегии рационален при определённом уровне развития рыночных отношений  и при широком распространении  радикально меняет характер экономической  системы страны.

Результативность  научно-технического прогресса в  значительной степени определяется эффективностью нововведений, то есть эффективностью внедрения новых  продуктов и новых технологий. Это особенно важно при формировании рыночной экономики в Украине, которое  затрагивает большой комплекс сложных  многоплановых проблем. При этом важной задачей является обеспечение  динамического развития производства как фактора роста экономического потенциала страны, укрепления ее независимости, повышения благосостояния населения, устойчивости социально-политической системы.

Стабильность  самого предприятия в рыночной среде  вызывает необходимость разработки инновационной стратегии и ее реализации. Это позволяет предприятию успешно конкурировать на рынке с улучшенной или вновь созданной продукцией. Успешное функционирование предприятия определенное время на рынке позволяет ему заниматься поиском или разработкой новых продуктов или технологий, создавая определенную базу для адаптации инновации к данным производственным условиям, организации его производства и дальнейшего продвижения на рынок.

 Разработка  инновационной политики предприятия  предполагает определение целей  и стратегий его развития на  ближайшую и дальнюю перспективы,  исходя из оценки потенциальных  возможностей предприятия и обеспеченности  его соответствующими ресурсами.

При разработке инновационной политики предприятия  необходимо учитывать такие понятия, как жизненный цикл предприятия, продукции, технологического уклада, в  который входит и жизненный цикл энергоносителей; жизненный цикл отрасли  производства, в которой функционирует  само предприятие, в конце концов, и жизненный цикл самого товара. Различные периоды этих циклов создают  динамику развития общества. Изменения  показателей, характеризующих экономическое  и социальное развитие государства, их снижение или увеличение, при  графическом рассмотрении, образуют волнообразное движение, имеющее  в экономике название экономических  волн. Экономические волны обладают различной амплитудой колебания  – от сезонных до вековых.

Внешняя среда предприятия состоит из многих слагаемых, которые определяют общую экономическую ситуацию как  страны в целом, так и отдельно каждого региона. Экономические  подъемы и кризисы непосредственно  влияют на развитие и стабильность предприятия. Но среди общеэкономического подъема или спада следует  различать изменения в развитии отрасли, в которой функционирует  само предприятие, и чаще всего – регион. Каждая отрасль промышленности имеет свой жизненный цикл, и соответственно сами отрасли являются молодыми и старыми. Так, к старым отраслям относятся – ткацкая, угольная промышленности, кораблестроение, паровозостроение, по некоторым источникам, даже автомобилестроение. К новым же отраслям промышленности относятся производство волоконной оптики, биоинженерии, компьютеров различных модификаций, точное и сложное машиностроение. Так, если угольная промышленность и кораблестроение переживают кризисный период, производство компьютеров – бум в своем развитии. Общее экономическое развитие, которое определяется как большая экономическая волна, продолжительностью около 50 лет, распадается на составные – угасающие старые отрасли и процветающие новые.

Такие старые отрасли, как связь получили новый  импульс в своем развитии, например как спутниковая связь, а также  новое технологическое оборудование с цифровым устройством. Связь является ярким примером применения улучшающих инноваций.

 Наряду  с жизненным циклом отрасли  следует различать и жизненный  цикл производимой продукции  и самого предприятия.

В жизненном  цикле любого предприятия четко  прослеживаются состояния относительной  статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией. Рассматривая цели как предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

 На экономическое  положение предприятия, а в  зависимости от производимой  продукции, и на целую отрасль большое значение также оказывает и жизненный цикл товара (ЖЦТ). Наложение различных жизненных циклов, создающее циклическое движение, приводящее экономику то к подъему, то к кризису, называется общим словом – экономическая волна.

Наложение различных циклов схематично показано на рисунке. К моменту очередного кризиса, как правило, большинство  предприятий, на которых основывалась экономическая стабильность, оказываются  предприятиями старой отрасли с  устаревшими технологиями и завершающим  периодом жизненного цикла самого производимого  товара. Это происходит не потому, что  не востребованы сталь или трактор, а потому, что выплавка стали прежней технологией не выгодна, не рентабельна для дальнейшей реализации и применения для создания того же трактора. В конце концов, заканчивается очередной технологический уклад и начинается новый, который несет новые технологии, новые товары и новые энергоносители.

Кризис  – одно из тяжелейших состояний экономики. Эта неизбежная ситуация повторяется, как повторяется сама жизнь – рождение, становление, зрелость, упадок, смерть. И к ней нужно быть готовым. Для этого разработаны антикризисные мероприятия и целые программы, в основе которых лежат пакеты инновационного развития, как предприятия, региона, так и страны.

 При  антикризисном планировании, а также  при разработке инновационной  стратегии в первую очередь  необходимо учитывать стадии  циклического развития, как самого  предприятия и производимой им  продукции, так и внешней среды,  определяя очередной этап ее  развития. Одним из важнейших  мероприятий при разработке, как антикризисной программы, так и стратегического планирования, необходима оценка жизненного цикла самой инновации, то ли это основополагающая инновация, которая даст толчок развитию новых предприятий и новых отраслей, то ли это улучшающие, присущие предприятиям –виолентам, имеющим стабильное финансовое и рыночное положения.

В разработках  по перспективному развитию предприятия  необходимо учитывать основные причины  тех или иных явлений (смена технологий, жизненные циклы, сезонные колебания  и т.д.), а не следствия – снижение производства, потеря конкурентоспособности товара, сокращение производственного штата.

В этой связи  необходимо разрабатывать перспективные  планы, определяя цели, пути и методы их достижения.

 Для  этих целей можно использовать  спектральный анализ большой  экономической волны, индикаторами  которого являются экономические  показатели. Величина экономических  показателей постоянно меняется, и эти изменения дают представления  об общей ситуации в экономике,  помогая определить фазу прохождения  большой экономической волны.  Применение спектрального анализа  позволит предприятию своевременно  внедрить инновационную программу,  продукция которой будет являться  конкурентоспособной, а самому  предприятию, соответственно, успешно  функционировать, что приведет  к его стабильности и процветанию.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование  потенциала организации и рассматриваются  как реакция на изменение внешней  среды. Поэтому многообразие инновационных  стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут  быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых  продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход  к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию  традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес – стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

2. Организация и ее деловая среда.

Теория  и практика стратегического и  проектного управления выработали ряд  универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии  обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

3. Особенности инновационных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления –инновационно– инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы»

Общее управление организацией:

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

4. Инновационный аспект базовых стратегий роста.

Каждая  стратегия роста в процессе своей  реализации образует тот или иной поток стратегических изменений  как внутренней, так и внешней  среды фирмы. Многие из этих изменений  новы и неожиданны для фирмы и  ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии  интенсивного роста организация  постепенно наращивает свой потенциал  путем лучшего использования  своих внутренних сил и лучшего  использования предоставляемых  внешней средой возможностей.

Известны  три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более  глубокое проникновение на данный рынок  с данным продуктом, инновационная  составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается  в поиске нового рынка для данного  продукта и закреплении на нем. Она  содержит в основном маркетинговую  инновацию. Третья стратегия, заключающаяся  в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его  реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются  матрицей Ансоффа«новые/старые товар и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при  известных товарах и рынках  наблюдаются лишь локальные инновации; 

2) «старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант  с ситуацией «новые товары и технологии –новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим

Стратегии интеграционного роста это стратегия  интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными  потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия  интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии  интеграционного роста связаны  с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста – это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении  и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные  мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

1.5 Виды стратегий.

Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны  с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя  М. Портера можно выделить три  основных их варианта: лидерства в  низких издержках, дифференциации, и  фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках  встречается чаще всего. Она ориентирует  организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен  новых рынков.

Такая стратегия  эффективна, если ценовая конкуренция  является главной, выпускаемый продукт  стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться  с одного продавца на другого.

Реализация  этой стратегии на практике осложняется  инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных  условиях однозначной связи между  ростом масштабов деятельности и  снижением затрат; сложностью быстрой  переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть  стратегии дифференциации состоит  в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства  над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может  осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей  существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной  продукцией, а сами потребители привязаны  к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет  популяризовать торговую марку и  установить высокую цену.

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может  не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам  пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого  рынка и достижении на нем безусловных  конкурентных преимуществ путем  реализации одним из двух описанных  выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  проникновения в этот сегмент  конкурентов.

Помимо  перечисленных, М. Портер выделяет портфельную  стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла  для обеспечения стабильных доходов  в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных  средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных  отраслей; продаже неиспользуемого  имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить  свою стратегию по одному из перечисленных  направлений или «застрявшая  на полдороге», оказывается чрезвычайно  уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать  масштабы деятельности, что ведет  к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому  одновременно.

Если  стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью  организации на рынке, то стратегия  развития в качестве объекта имеет  ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято  говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и  внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим  в традиционных сферах, например в  автомобилестроении. Здесь также  имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов  в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку  в случае наступления неожиданных  сложных ситуаций значительная инерционность  может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место  комбинированная или селективная  стратегия, включающая в себя в том  или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или  рыночные сегменты организации развиваются  быстро; другие — умеренно; третьи —  стабилизируются; четвертые — сокращают  масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного  сочетания данных подходов, будет  иметь место общий рост, общая  стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному  многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно  выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию  стабилизации) и оборонительную (стратегию  выживания).

Наступательная  стратегия чаще всего реализуется  через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация  производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу  деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее  звенья большой технологической  цепи, и горизонтальной, связанной  с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация  осуществляется в форме прямого  или портфельного инвестирования, а  также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или  реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих  фирм с целью дополнения существующего  производственного потенциала; вхождения  в новую отрасль, общего увеличения активов.