Инновационная стратегия предприятия. 3

План 

Введение                                                                                                                 3 

1.  Исследование организационных структур  управления предприятием       4 

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур                   4 

1.2 Типы организационных структур управления                                              8 

1.3 Виды организационных структур управления                                             11     

2.   Исследование организационной структуры на примере предприятия      24 

2.1 Общая характеристика предприятия                                                             24   

2.2 Характеристика организационной  структуры предприятия                       24 

Выводы                                                                                                                   26 

Список  литературы                                                                                                27

Приложение  № 1                                                                                                    28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Сегодня  наравне  с грамотным, серьезным  подходом  к  самому  процессу  управления,  необходимо четко и ясно видеть  структуру  собственной  фирмы,  понимать,  почему  этой фирме подходит именно эта  структура,  и  знать,  к  каким  результатам  она приведет в обозримом будущем.

      Для сохранения конкурентоспособности  предприятия  его  организационная структура  должна  быть  такой,  чтобы  вся  работа  была  сфокусирована  на конкретной  продукции  и  на   конкретном   конечном   потребителе. Успех  на  свободном  рынке  недостижим  без  целого коллектива  компетентных  людей,  которые  знают  покупателей,   особенности конкуренции  и  возможности  производства  для  отдельных  видов   и   групп продукции. Поэтому акционерам и  высшему  руководству  компании  чрезвычайно важно  создать  такую  структуру  предприятия,   которая   обеспечивала   бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

      Упрощенно организационная структура  управления представляется  как   ее организация  из  отдельных  подразделений  с   их   взаимосвязями,   которые определяются поставленными  перед  фирмой  и  ее  подразделениями  целями  и распределением    между    ними    функций.    Организационная     структура предусматривает распределение  функций  и  полномочий  на  принятие  решений между  руководящими  работниками  фирмы,  ответственными   за   деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

      Проблема  совершенствования   организационной   структуры   управления предполагает   уточнение   функций   подразделений,   определение   прав   и обязанностей  руководителя  и  сотрудника,  устранение   многоступенчатости, дублирования  функций  и  информационных  потоков.  Основной  задачей  здесь является повышение эффективности управления.

      Организационная структура, в  идеале, видит, прежде всего, установление

четких  взаимосвязей между отдельными  подразделениями  фирмы,  распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования  к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

      Организационные структуры управления  промышленными фирмами  отличаются  большим  разнообразием  и  определяются  многими  объективными  факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры  производственной деятельности фирмы  (средняя,  мелкая,  крупная);  производственный  профиль фирмы  (специализация  на  выпуске  одного  вида   продукции   или   широкой номенклатуры  изделий  различных  отраслей);   характер   монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

      Несмотря на это, не выделяют  однозначно прогрессивных, так   же  как  и

однозначно  отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как  свои  достоинства, так  и  недостатки.  И  каждая  покажет  себя  с  лучшей  стороны  только  в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача  сегодняшних  менеджеров  – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая  будет  наиболее полно отвечать целям  и  задачам  организации.  Конкурентоспособность  такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

      Найдя подходящую структуру, можно   спасти,  казалось  бы,  безнадежное предприятие. И  не  только  спасти,  а  вывести  его  на  качественно  новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех  подразделений,  основанная  на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке. 

1. Исследование организационных структур управления предприятием 

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

      Под организационной  структурой  управления  понимается  упорядоченная совокупность    устойчиво    взаимосвязанных    элементов,    обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.  Организационной структурой управления определяется также как форма разделения  и  кооперации управленческой  деятельности,  в  рамках  которой   осуществляется   процесс управления   по   соответствующим   функциям,   направленным   на    решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих  позиций  структура управления  представляется  в  виде   системы   оптимального   распределения функциональных  обязанностей,  прав  и  ответственности,  порядка   и   форм взаимодействия  между  входящими  в  ее   состав   органами   управления   и работающими в них людьми.

      Ключевыми  понятиями  структур  управления  являются  элементы,  связи (отношения), уровни  и полномочия.  Элементами  организационной  структурой управления могут быть как отдельные  работники  (руководители,  специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления,  в  которых  занято то   или   иное   количество    специалистов,    выполняющих    определенные функциональные обязанности.

Есть  два  направления  специализации  элементов организационной структурой управления:

      а) в зависимости  от  состава   структурных  подразделений   организации

вычленяются   звенья   структуры   управления,   осуществляющие   маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

      б)  исходя  из  характера   общих  функций,  выполняемых   в   процессе

управления, формируются  органы,  занимающиеся  планированием,  организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения  между  элементами   структуры   управления   поддерживаются благодаря  связям,  которые  принято  подразделять   на   горизонтальные   и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются  одноуровневыми.

Вторые -  это  отношения  подчинения.  Необходимость  в  них  возникает  при иерархичности построения системы управления, то есть при  наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются верхние звенья   управления

(руководство   организацией   в   целом)   и   низовые   звенья   (менеджеры,

непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более  уровнях в организационной структуре управления формируется  так  называемый  средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В   структуре   управления   организацией   различаются   линейные   и

функциональные  связи.

  Первые  -  суть  отношения   по  поводу  принятия   и реализации  управленческих  решений  и   движения   информации   между   так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью  отвечающими за   деятельность   организации   или    ее    структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми  или  иными  функциями менеджмента.

Соответственно  используется  такое  понятие,  как   полномочия:   линейного

персонала,  штабного  персонала  и   функциональные.   Полномочия   линейных руководителей  дают  право  решать  все  вопросы   развития   вверенных   им организаций и подразделений, а  также  отдавать  распоряжения,  обязательные для  выполнения  другими  членами  организации  (подразделений).  Полномочия штабного  персонала  ограничиваются   правом   планировать,   рекомендовать, советовать  или  помогать,  но  не  приказывать  другим  членам  организации выполнять их распоряжения. Если тому  или  иному  работнику  управленческого аппарата предоставляется  право  принимать  решения  и  совершать  действия, обычно  выполняемые  линейными  менеджерами,  он  получает  так   называемые

функциональные  полномочия.

      Между всеми названными выше  составляющими  организационной   структуры управления  существуют  сложные  отношения  взаимозависимости:  изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов и  уровней,  количества  и  характера связей и  полномочий  работников)  вызывают  необходимость  пересмотра  всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о  введении  в организационную  структуру  управления  нового  органа,   например,   отдела маркетинга (функции которого ранее никто не  выполнял),  нужно  одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие  задачи  будет  решать  новый  отдел?

Кому  он  будет  непосредственно  подчинен?  Какие  органы  и  подразделения организации  будут  доводить  до  него  необходимую  информацию?  На   каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?  Какими  полномочиями наделяются  работники  нового  отдела?  Какие  формы  связей   должны   быть установлены между новым отделом и другими отделами?

      Увеличение количества элементов  и уровней в организационной   структуре управления неизбежно  приводит  к  многократному  росту  числа  и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих  решений;  следствием этого нередко является замедление процесса  управления,  что  в  современных условиях  тождественно  ухудшению  качества   функционирования   менеджмента организации.

      Вместе  с  тем,  проектируя  новую  оргструктуру  управления,   нельзя забывать о  требованиях,  предъявляемых  к  оргструктурам,  и  принципам  их построения.

      Факторы формирования организационной  структуры:

      Оптимальность. Структура управления  признается оптимальной, если  между звеньями  и   ступенями   управления   на   всех   уровнях   устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

      Оперативность. Суть данного требования  состоит в том, чтобы  ха  время

от  принятия решения до  его  исполнения  в  управляемой  системе  не  успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной  реализацию принятых решений.

      Надежность.  Структура  аппарата   управления   должна   гарантировать

достоверность  передачи  информации,  не  допускать  искажений   управляющих команд и других передаваемых данных.

      Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект  от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

      Гибкость. Способность изменяться  в соответствии с изменениями   внешней среды.

      Устойчивость структуры управления. Неизменность  ее  основных  свойств при различных внешних воздействиях.

      В общем, стоит отметить, что  проектирование оргструктур на  современном этапе таит  в  себе  некоторые  сложности  –  очень  сложно  учесть  все  те изменения,  которые  происходят   на   предприятии   непосредственно   после внедрения  определенной  структуры  управления,  и   носящие   не   коренной характер.  Они,  тем  не  менее,  могут  влиять   на   работоспособность   и устойчивость всей руководящей  структуры,  причем,  весьма  сильно.  А  если учесть,  что,  помимо  прочего,  необходимо  еще  и  учитывать  и  постоянно соблюдать вышеописанные  требования,  то  “подводные  камни”  проектирования оргструктур выливаются во  вполне  серьезные  трудности,  время  от  времени требующие  определенной  корректировки  структуры   в   различных   аспектах жизнедеятельности предприятия:

     1. В принципах управления: периодическое  изменение  соотношения  между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических   приоритетов,    активизацией    или    ослаблением эффективности  взаимодействия   между   подразделениями;   усиление программно-целевого управления для консолидации  ресурсов  компании на наиболее передовых направлениях научно-технических  исследований  или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

     2. В аппарате  управления:  перегруппировка   подразделений,  изменение

        взаимосвязей между ними,  характера   взаимодействия,  распределения

        полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних  структур  в

        результате поглощения  других  фирм  или  продажи  производственных

        предприятий, в нее не вписывающихся;  выделение в самостоятельные

        хозяйственные  подразделения   программно-целевых  проектных   групп

        венчурного характера или создание  на их базе  новых  подразделений;

        изменение   характера   межфирменных   связей   путем    частичного

        взаимопроникновения,  участия   в  акционерном  капитале;   усиление

        интеграции  формально  независимых   небольших  компаний  в  научно-

        производственные комплексы крупных  корпораций; усиление  активности в реорганизации научно-производственных   комплексов   наукоемких отраслей;  создание  в  аппарате  управления  все  большего   числа промежуточных   управленческих   звеньев    —    специализированных         подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых         не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают         проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и         административными службами.

     3. В функциях  управления:  усиление  стратегического  планирования  и         прогнозирования,   опирающегося    на    разработку    долгосрочной        экономической и технической политики;   усиление   контроля   за         качеством продукции на всех этапах от разработки  продукта  до  его         серийного выпуска; придание приоритетного значения  информатике и        экономическому    анализу    деятельности    фирмы    на     основе         совершенствования учета и отчетности   на   базе   всестороннего         применения электронно-вычислительной  техники;  придание  большего,         чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;         привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём         приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета         директоров и Правления; поощрение работников  за  разработку  новых         идей в области совершенствования технологии производства,  создания         и внедрения новой продукции,  усиления  внимания  к   социально-         психологическим аспектам управления; усиление  внимания  в  области         маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов         для достижения  конечных  результатов,  намечаемых   в   программе         маркетинга  по  продукту  и по  производственному отделению,   на         усиление  хозяйственных взаимосвязей  с другими   подразделениями         компании и с функциональными службами;  повышение эффективности        затрат на проведение маркетинговой деятельности.

     4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического  процесса;         применение   гибких   автоматизированных    технологий;    широкого         использования роботов, станков с числовым программным управлением;        углубление межфирменного сотрудничества на международном  уровне  в        области специализации  и  кооперирования  производства,  выполнения        крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об         экономическом   и   научно-техническом   сотрудничестве;   создание         совместных  производственных  предприятий не  только   в   области        разработки природных ресурсов,  но,  в особенности,  в наукоёмких         перспективных отраслях развитых стран.

      Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии и формационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных  компьютеров при одновременном расширении использования на уровне  предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ  по  ряду  функций  на среднем и низовом  уровнях.  Это  относится,  прежде  всего,  к  координации работы  подчиненных  звеньев,  передаче  информации,  обобщению  результатов деятельности  отдельных  сотрудников.   Прямым   результатом   использования локальных сетей может  быть  расширение  сферы  контроля  руководителей  при сокращении числа уровней управления на предприятии.

      В  этом   контексте   стоит   отметить,   что   современное   развитие информационных систем  приводит  к  формированию  нового  типа  предприятий, которые в  западной  литературе  получили  название  "виртуальных"  компаний (организаций).  Под ними  понимают  совокупности  независимых (чаще  всего небольших  по  размерам)  предприятий,   являющихся   как   бы   узлами   на информационной сети, обеспечивающей их  тесное  взаимодействие.  Единство  и целенаправленность  в  работе  этих  фирм   достигаются   благодаря   гибкой

электронной связи на базе  информационной  технологии,  которая  пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в  них организациями   становятся   "прозрачными",   и   каждая   из   них    может рассматриваться представителем компании в целом. 

1.2 Типы организационных структур управления

      Выделяются  два  типа  управления организациями:   бюрократический   и   органический.   Они   построены    на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,  позволяющие выявлять сферы их  рационального  использования  и  перспективы  дальнейшего развития.

      Исторически первым сформировался  бюрократический тип.  Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в  начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он  предложил  нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую  ранее  действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы,  отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных  организациях",  предъявляющих жесткие требования,  как к людям,  так  и  структурам,  в  рамках  которых  они   действуют.   Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии  таковы:

.   четкое   разделение   труда,   использование   на   каждой    должности

   квалифицированных специалистов;

. иерархичность управления, при  которой нижестоящий уровень   подчиняется  и    контролируется вышестоящим;

. наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения   менеджерами своих задач и обязанностей;

. дух формальной обезличенности, характерной  для  выполнения  официальными    лицами своих обязанностей;

.  осуществление  найма   на  работу  в  соответствии  с   квалификационными

   требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

      Главные  понятия  бюрократического   типа   структуры   управления   - рациональность,  ответственность   и   иерархичность.   Сам   Вебер   считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться  исходя  из потребностей   организации,   а   не   людей   в   ней   работающих.   Четко сформулированные предписания по  каждой  работе  (что  необходимо  делать и какими  приемами)  не  оставляет  места  для  проявления   субъективизма   и индивидуального  подхода.  В  этом  принципиальное  отличие  бюрократической структуры от исторически предшествовавшей  ей  общинной,  где  главная  роль отводилась партнерству и мастерству.

      Бюрократические  структуры   управления  показали  свою  эффективность, особенно  в  крупных  и  сверхкрупных  организациях,  в  которых  необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов  людей,  работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать  труд  людей  при  решении  сложных  проектов,  в  массовом  и крупносерийном  производстве.  Однако  им   присущи   недостатки,   особенно заметные в контексте современных условий и  задач  экономического  развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип  структуры  не  способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту  часть  своих способностей, которая непосредственно  требуется  по  характеру  выполняемой работы.  Ясно  также:  коль  скоро  вопросы  стратегии  и  тактики  развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные  уровни  заняты исключительно  исполнением  "спускаемых  сверху"  решений,  теряется   общий управленческий интеллект  (который  рассматривается  сегодня  как  важнейший фактор эффективного управления).

      Еще один недостаток структур  бюрократического типа -  невозможность   с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры  приводит  к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и  различной  скоростью.  В результате  возникают  противоречия  между  отдельными  частями   структуры, несогласованностью в их действиях и  интересах,  что  замедляет  прогресс  в организации.

      В  отличие  от   бюрократического   типа   организационных   структур,

органический  тип возник  относительно  недавно  и  своим  появлением  обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень  гибкости  и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей  среды.  Этот  подход доказывает свою эффективность, несмотря на  его  относительную  “молодость”. Органическая система отвергает представление  об  эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма  структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и  тем самым обеспечивать необходимую  адаптивность.  Исследователи  этой  проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в  которой импровизация   ценится   выше,   чем   планирование.    Такая    организация

руководствуется   возможностями   гораздо   больше,    чем    ограничениями,

предпочитает  находить новые действия, а не  цепляться за  старые  и больше

ценит дискуссии, чем успокоенность, и  поощряет сомнения  и  противоречия,  а не принимает на веру все решения руководства.

      В исходном определении  органического   типа  структуры  подчеркивались такие ее принципиальные отличия от  традиционной  бюрократической  иерархии, как  более  высокая  гибкость,  меньшая  связанность  правилами  и  нормами, использование  в  качестве  базы  групповой  организации  труда.  Дальнейшие разработки    позволили    существенно    дополнить    перечень     свойств, характеризующих  органический  тип  структуры  управления.   Речь   идет   о следующих чертах.

. Решения принимаются на основе  обсуждения, а не базируются на  авторитете,    правилах или традициях.

. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,    являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на  единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

. Главные интегрирующие факторы  - миссия и стратегия развития  организации.

. Творческий подход  к  работе  и  кооперация  базируются  на  связи  между

   деятельностью каждого индивида  и миссией.

. Правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок.

.  Распределение  работы   между   сотрудниками   обусловливается   не   их

   должностями, а характером решаемых  проблем.

.  Имеет  место  постоянная   готовность   к   проведению   в   организации

   прогрессивных изменений.

      Рассматриваемый  тип  структуры   предполагает  существенные  изменения отношений  внутри  организации:  отпадает  необходимость  в   функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого  работающего  за  общий успех.

      Реальный переход к органическому   типу  структуры  управления  требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают  меры  к расширению  участия  работающих  в  решении   проблем   организации   (путем обучения, повышения уровня информированности,  заинтересованности  и  т.п.), ликвидируют   функциональную   обособленность,   развивают    информационные технологии, радикально пересматривают  характер  взаимоотношений  с  другими компаниями (вступая сними в союзы  или  образуя  виртуальные  компании,  где реализуются партнерские отношения).