Инвестиционная и инновационная стратегии в антикризисном управлении

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»

Факультет управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

 

По дисциплине: Антикризисное управление

Тема: Инвестиционная и инновационная стратегии в  антикризисном

управлении

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент гр. ИМ-716 Шарифуллин Р.Р.

Проверила: доц. Квон Г.М.

 
 
 
 
 
 
 

Казань 2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………...3

 

Глава 1. Теоретические основы антикризисной инвестиционной и инновационной стратегии………………………………………………………………5

 

1.1. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении……………...5

 

1.2. Разработка антикризисной стратегии организации…………………………..7

 

1.3. Организация внедрения антикризисной стратегии………………………….12

 

1.4. Стратегия подход к управлению фирмой (предприятиям)…………………14

 

Глава 2. Анализ антикризисного управления предприятия ЗАО «АРНО» …….18

 

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «АРНО»…..18

 

  2.2. Анализ финансового состояния  предприятия ЗАО «АРНО»………………21

 

3. Анализ  вероятности банкротства ЗАО  «АРНО»……………………………23

 

2.4. Практика принятия инвестиционного решения в условиях кризиса……….24

 

Заключение………………………………………………………………………….31

 

Список использованной литературы……………………………………………...38

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Актуальность  темы исследования. В условиях вхождения России во всемирный финансовый кризис все большее значение приобретает поиск и внедрение эффективных стратегий вывода предприятий и фирм из состояния стагнации. В мире таковыми считаются инвестиционные и инновационные стратегии, способные и смягчить последствия кризиса, и стать средством выхода из кризисного состояния.

     В России эти стратегии пока не получили широкого распространения. Вместе с тем они способны сыграть решающую роль в преодолении последствий экономического кризиса.

     Одним из важных ресурсов антикризисного управления являются инвестиции, которые представляют собой вложения денежных средств или материальных, интеллектуальных и других объектов (которые имеют стоимость и цену) в конкретное предприятие.

     Степень научной разработанности  темы исследования. Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность.

     Цель  курсовой работы –  выяснить возможности инвестиционной и инновационной стратегий в антикризисном управлении.

     Избранная цель определяет решаемые задачи исследования:

- выявить роль инвестиционной и инновационной стратегии в антикризисном управлении

     - обосновать необходимость стратегии, подхода к управлению

     - выяснить особенности разработки  стратегии в условиях кризиса 

- раскрыть возможности инвестиционной стратегии как пути выхода из кризиса

     - определить анализ предприятия ЗАО «АРНО»

     Объектом исследования данной курсовой работы является инвестиционная и инновационная стратегия.

     Предмет исследования представляет собой инвестиционная и инновационная стратегия предприятия в антикризном управлении.

     Структура работы включает в себя введение, две главы, состоящие из 8 параграфов, заключение, список использованной литературы.

     В первой главе определено теоретические основы антикризисной инвестиционной и инновационной стратегии.

     Во  второй главе определено анализ антикризисного управления предприятия ЗАО «АРНО». В заключении сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования.

     В условиях кризисного состояния экономики, финансово-хозяйственная деятельность предприятия непосредственно сопряжена с риском. Это обуславливает необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного менеджмента.

     Под антикризисным управлением понимается, управление, в котором поставлено  определенным образом  предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по  снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

     Чаще  всего ощущение близкого кризиса  возникает у предприятия слишком поздно, когда до краха остается считанные месяцы. Поэтому, сначала требуется быстро провести крупные изменения, не дающие попасть из критической ситуации в необратимую, затем  предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию.

     Необходимо  помнить, что в классической схеме  данного вида управления реализуются следующие функции:

     анализ  внешней среды и потенциальных  конкурентных преимуществ предприятий. Результаты анализа служат базой  для альтернативного выбора стратегии развития предприятий по критерию финансового состояния;

     диагностика причин возникновения кризисных  ситуаций в экономике и финансах предприятий, осуществляющая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия;

     обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

     Следовательно, все выше указанные тезисы говорят о том, что данная проблема является достаточно актуальной на сегодняшний день не только в России, но и за рубежом.

     Цель  данной курсовой работы – изучение антикризисного менеджмента на Закрытом акционерном обществе «АРНО», а также  поиск и предложения мер по преодолению кризисных явлений на предприятии и улучшению его финансового состояния.

     Для достижения данной цели необходимо:

     - рассмотреть понятия объект, предмет, методику финансового анализа;

     - произвести анализ финансового состояния ЗАО «АРНО»;

     - разработать пути преодоления кризисных явлений на предприятии.

     Объектом  исследования, является Закрытое акционерное  общество

     «АРНО»

     Предметом служат финансовые процессы предприятия, изучаемые в периоде с 2003 по 2005 годы.

     При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: сравнение, группировка, монографический метод, метод цепных подставок, коэффициентный метод.

     Материалом  для исследования послужили нормативные  и законодательные акты, монографический материал, данные периодической печати, бухгалтерские балансы предприятия за 2003, 2004, 2005 года и приложение к нему.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОЙ ИНВЕСТИЦИОНОЙ И ИННОВАЦИОНОЙ СТРАТЕГИИ

 

1. Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении

 

     Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

     Весьма  показательным примером, демонстрирующим  недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма "ИТЕМА - Евростиль"1, которая в 2001-2006 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.

     В начале 2006 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устарение модели корпусной мебели "Тренд", составлявшей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами*.

     Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой  экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

     Пытаясь сохранить конкурентоспособность  основной продукции и удержать объем  продаж на критическом уровне, фирма  снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.

     Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался  продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

     Последней попыткой преодоления кризиса стало  введение в ассортимент новой  мебели "Модель 17" и дешевых  кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала  вкусам устоявшейся клиентуры, а  дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 2001 г. фирма была ликвидирована.

 

1.2. Разработка антикризисной стратегии организации

 

В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа. Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, новые потенциальные конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия), о сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:

место предприятия  среди конкурентов;

границы конкуренции (размер рынка);

группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;

функциональные  стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

     Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ. Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры  изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

   Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

провозглашение  убеждений и ценностей;

продукцию или  услуги, которые предприятие будет  продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

рынки, на которых  будет работать предприятие:

способы выхода на рынок;

технологии, которые  будет использовать предприятие;

политику роста  и финансирования.

   Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

собственников предприятия;

сотрудников предприятия; покупателей;

деловых партнеров;

общества в  целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

 Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

Стратегия выживания  — отказ от прежних методов  хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения:

креативное —  создание нового продукта с уникальными свойствами;

приспособленческое  — сосредоточение внимания на одном  из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

преимущественное  — нацеленность на сохранении достигнутых  позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

 

     Рис. 1. Система антикризисных мер

 

1.3. Организация внедрения антикризисной стратегии

 

Если предприятие  своевременно отслеживает появление  внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии. На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией. Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Например, принципиальные нововведения, осуществленные Ли Якокки в управление фирмой Сhrysler, не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Якокка произвел замену многих вице-президентов компании, изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 долл., и обратился к услугам нового рекламного агентства. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций и способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

 

1.4.Стратегия подход к управлению фирмой (предприятиям)

 

     Стратегия и  потенциал управления

     С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением  третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним  потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

     Если  предприятие своевременно отследило  появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала  на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

     При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних  предприятиях, имеющих широкий профиль  внешних задач, можно последовательно  адаптировать старую структуру и  накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако, принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

     В ситуации же со слабым восприятием  персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это, возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

     Главная особенность этого плана определялась наличием в распоряжении управляющих  сравнительно большого срока для  реализации нововведений, благодаря  чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

     На  благоприятной конъюнктурной волне  фирме легче было воспринять новую  логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

     Наиболее  безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

     При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

     Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.