Исследование особенностей внедрения «кружков качества» на предприятиях Японии

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ) 

ИНСТИТУТ  ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА 

ФАКУЛЬТЕТУПРАВЛЕНИЯ 

                                                      Кафедра организационного развития 
 
 

Гололобова  Кристина Евгеньевна

Исследование  особенностей внедрения  «кружков качества»  на предприятиях Японии   

Специальность 080507«Менеджмент организации»

Курсовая  работа студентки 5-го курса очной  формы обучения 
 
 
 
 
 
 

Москва  2011 

Содержание.

Содержание. 0

Введение. 2

1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии. 3

1.1 Причины появления  кружков качества. Концепция кружков  качества. 3

1.2. Цели и задачи  кружков качества. 4

Основная идея работы кружков качества: 4

Основная цель деятельности кружков качества. 4

1.3.Реализация  в кружках качества  положительной мотивации  труда. 5

2.Организация  обучения в японской  системе управления  качеством. 7

2.1. Содержание образовательных  программ. 8

2.1.1.Основным  методом повышения качества является  цикл контроля PDCA, 9

2.1.2.Статистические  методы контроля. 11

2.2.Аспект  воспитания в системе  обучения и подготовки  кадров. 11

3. Организация деятельности  кружков качества. 12

3.1.  Подготовительный  этап внедрения  кружков качества. 12

3.2. Этап внедрения  и этап функционирования  кружков качества. 14

3.3.Управление  движением кружков  качества на японских  фирмах. 16

4. Всеобщий контроль  качества и кружки  качества. 17

5. Тенденции развития  кружков качества. 20

Заключение. 22

Список  литературы. 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     В современных условиях качество продукции  выступает важным мерилом экономических  успехов любой страны. В сфере  мирового промышленного производства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная  с введением контроля качества выпускаемых  изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных  научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, в правительственных  органах. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.

     Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным  образцам перед импортируемыми. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

     Успехам Японии в этой области способствовал  комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное  использование государственных  систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация  производства и мотивация труда  персонала ,позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

    В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.

    В Японии основным движущим  фактором  развития экономики  считается движение за качество.  На всех  японских предприятиях  управление осуществляется посредством  кружков качества. Деятельность  кружков качества в настоящее  время направлена на решение  важных задач, одинаково характерных  для предприятий всего мира. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. История развития управления качеством в Японии

1. Зарождение управления качеством

     Развитие  систем качества, их роль и влияние  на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

     Во  время второй мировой войны японская продукция была известна своим очень  низким качеством и, соответственно, крайне низкой ценой. Однако в то время рынок требовал дешевую продукцию, и это позволяло товарам находить своего покупателя. Капитуляция значительно подорвала экономическую систему Японии. Большая часть промышленных предприятий была разрушена. Страна была на грани моральной и физической катастрофы. Покупательная способность населения была сведена к нулю.

     В конце 40-х годов положение резко  изменилось. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать  продукцию высокого качества. В побежденной, с истощенной экономикой стране начался  жестокий кризис. Нация встала перед  альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

     К.Исикава, анализируя послевоенную ситуацию, указывал, что когда американские войска высадились в Японии, они столкнулись с основной трудностью – отказами в системах телефонной связи. Японский телефон был очень ненадежным средством связи. И дело было не только в войне: качество телефонного оборудования было низким и нестабильным. Оккупационное командование США начало свою деятельность с того, что распорядилось организовать применение современных методов управления качеством в производстве средств дальней связи, и принять меры по подготовке кадров в промышленности. Военное командование насильно насаждало на японских предприятиях американские методы, не внося изменений, рассчитанных на особенности Японского менталитета. Однако это существенно не помешало распространению современных по тому времени методов управления. А так как результаты были положительными, американские методы вскоре распространились и на другие отрасли по всей «стране восходящего солнца».

     В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители  интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители  промышленных кругов и государственные  служащие. Ее основной целью стал поиск путей по совершенствованию японской промышленности, импортировании прогрессивных технологий, экспортировании высококачественной продукции в другие страны. Ожидалось, что все это будет способствовать повышению жизненного уровня японского народа.

     Результаты  исследований позволили сделать  вывод о том, что, невзирая на всю привлекательность зарубежных методов и путей развития промышленности и достижение определенных положительных результатов, их нельзя импортировать в Японию в том виде, в каком они были. Следовало учитывать специфическую роль японских человеческих и социальных факторов. Чтобы добиться успехов, нужно было создавать именно японские методы. 

2. Вклад мировых ученых в японскую модель управления качеством

     В 1947 году в соответствии с планом Маршалла в Японию вместе с группой  специалистов был направлен Э.Деминг, впоследствии провозглашенный «патриархом» качества.

     Цикл  его лекций был посвящен статистическому  контролю качества и проводился специально для президентов, главных управляющих  руководящих работников и инженеров  крупнейших фирм.

     Основными темами семинара были следующие:

• Как пользоваться циклом «планирование – выполнение – проверка – воздействие (РDСА)» для повышения качества продукции.
• Правильное понимание разброса данных в статистике.
• Управление технологических процессов с помощью контрольных карт и правила их применения.

     Внимательно изучив состояние японской экономики, он выступил в 1950 году на семинаре перед  японскими промышленниками с  такими словами: «Слушайте меня, и  через пять лет вы будете конкурировать  с Западом. Продолжайте слушать  до тех пор, пока Запад не будет  просить защиты от вас». Эти слова  оказались пророческими. К концу 70-х годов о японском чуде заговорили во всем мире.

     Но  в то время не все в Японии понимали необходимость и значение статистических методов контроля в управлении качеством. Рабочие высказывали мнение об их бесполезности, невозможности изложения контрольных норм на бумаге, как технических требований.

     В Японии были обобщены причины неэффективности  работы по управлению качеством. К. Исикава указал на основные из них:

1.  Несмотря на то, что статистические методы контроля хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3.  Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

     В теории управления качеством Эдварда  Деминга статистические методы – лишь инструмент, а главное – философия нравственности, основанная на уважении работника как к личности, вовлеченности в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создания психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

     Цель  деятельности по Демингу – процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления "цепной реакции Деминга". Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Шухарта. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на "научном подходе" и "человеческом факторе". Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов.

     Вторым  столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество.

     Ещё одна характерная черта нового стиля  управления – перенос ответственности  за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя. Один из ведущих специалистов в области  обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2.

     Эдвард  Деминг в своей в книге "Выход из кризиса" дал описание "смертельных болезней", от которых компаниям нужно излечиться, и описание "препятствий", которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность.

     К "смертельным болезням" он относит  следующие. Отсутствие постоянства цели. Акцент на краткосрочные прибыли. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры". Текучесть административных кадров. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.

     Из  перечисленных Э. Демингом "препятствий" можно отметить следующие:

• иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;
• попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;
• убежденность в том, что "у нас проблемы другие", хотя в действительности "принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе";
• плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;
• вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;
• утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";
• уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;
• мнение, что "любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле";
• расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами управления" можно легко и скоро.

     Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов (постулатов):

• Постоянно совершенствуйте товары или услуги.
• Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
• Откажитесь от массового контроля.
• Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков.
• Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
• Установите на предприятии современное обучение.
• Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.
• Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
• Устраните барьеры между подразделениями предприятия.
• Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
• Откажитесь от жестко установленных норм.
• Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
• Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.
• Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

     Союзом  ученых и инженеров в 1954 году был  приглашен еще один американский специалист по управлению качеством  – Дж. Джуран.

     В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании – пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием.

     Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

     В своих работах Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. По Джурану «качество – это соответствие использованию или цели». Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем. Джуран считает, что осуществление проектов необходимо для улучшения качества. Самый главный вклад Джурана в теорию качества состоит в утверждении, что качеством необходимо управлять.

10 этапов повышения  качества по Джурану:

• Сформулируйте осознание потребности и создайте возможность для улучшения качества.
• Установите цели для постоянного совершенствования.
• Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, учредив советы качества, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав консультантов.
• Предоставьте обучение всем.
• Выполняйте проекты для решения проблем.
• Информируйте о прогрессе.
• Выражайте признание.
• Сообщайте о результатах.
• Регистрируйте успехи.
• Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в компании, тем самым, закрепляя их.

     Авторитет специалистов с мировым именем способствовал  в Японии активизации участия  в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава  предприятий, и началу создания комплексной  системы управления качеством.

     После посещения Японии в 1955-1960 г.г. Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании».

     Японский  подход заключался в том, чтобы в  изучении, развитии и реализации методов  управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения  и все работники компаний. Был  введен даже специальный термин «Управление  качеством в рамках фирмы» Руководство  фирмы самым тщательным образом  разрабатывало цели и задачи в  области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

     Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного  процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем  сбыта, управления кадрами, трудовых отношений  и других управленческих вопросов.

     Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод: «Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом».

     К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

• надежность товаров повышается;
• затраты снижаются;
• объем выпущенной продукции увеличивается;
• появляется возможность разработать рациональный производственный график;
• отходы и переделки сокращаются;
• разрабатываются и улучшаются технические методы;
• сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;
• совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;
• расширяется рынок продаж;
• улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;
• сокращается количество ошибочной и неверной информации;
• более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;
• совещания проводятся более плавно;
• более рационально производится ремонт и установка оборудования;
• улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

     Японские  методы управления качеством, не внося  принципиально ничего нового, полностью  базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие  от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение  в масштабе страны. Можно выделить основные черты японского подхода:

• многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;
• последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;
• стремление к всеобщему участию;
• понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;
• организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;
• необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);
• широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;
• государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

Глава 2. История создания и развития кружков качества

     В 50-е годы в Японии стали создаваться  кружки качества. Они возникли как  логическое продолжение развития концепций  и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством).

     Пионером-инициатором  создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей».

     Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения. В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.

     На  начальном этапе организация  кружков требовала немалых организационных  усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться  управленческие подходы и концепции  по улучшению качества продукции  и повышению эффективности производства.

     Кружки  качества предназначались в основном для такой категории как рабочие  и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества.

     В кружках решались и обсуждались  вопросы, связанные, прежде всего с  безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке  работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т.д.