Исследование структуры управления и пути ее рационализации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТЕВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

 

 

 

Кафедра Теории управления и маркетинга

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

 

 

 

по дисциплине ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Тема: Исследование структуры управления и пути ее рационализации

 

выполнила студентка

заочной формы обучения

направления (специальности)

080504.65-01 «Государственное и

Муниципальное управление»

__3__ курса _32-з_ группы                       ___________ /        А.К.Чевнова / /

 

 

Руководитель проекта

Преподаватель кафедры

теории управления и маркетинга ______________ /  / 

 

 

 

 

 

Оренбург 2012

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

Аннотация

 

на курсовой проект ЧЕВНОВОЙ АНАСТАСИИ КОНСТАНТИНОВНЫ

на тему: Исследование структуры управления и пути ее рационализации

Курсовой проект изложен  на 44 страницах, включает 5 таблиц, 2 диаграммы, 3 рисунка, 1 приложение. Для его написания использовано 25 источников.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Цель курсового проекта  – разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления организацией ООО «ДУБРАВА».

В первой главе «Теоретические основы структуры управления в гостинице раскрыты сущность структуры управления организацией, особенности управления персоналом в гостинице, описаны основные типы организационных структур.

Во второй главе «Исследование  структуры управления в гостинице «ДУБРАВА»» приведена организационно-экономическая характеристика исследуемой организации, проведены анализ деятельности гостиницы на основе технико-экономических показателей и анализ эффективности использования трудовых ресурсов структуры управления персоналом.

В третьей главе  «Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления организации ООО «Дубрава» предложен комплекс мероприятий по совершенствованию структуры управления и план-график их выполнения.

Курсовой проект может  быть использован студентами специальности  «Государственное и муниципальное  управление» для подготовки к  занятиям по дисциплине «Теория управления»

Исполнитель

студентка группы      ГМУ-32          ___________     /      А.К.Чевнова

Оглавление

Введение ………………………………………………………………………4

1. Теоретические основы структуры управления в гостинице……………6 
1. Сущность системы управления персоналом в гостинице ………….6
2. Типы организационной структуры управления………….………….8
3. Особенности управления персоналом в гостинице………………...20
2. Исследование структуры управления в гостинице «Дубрава»……….23
1. Организационно-экономическая характеристика предприятия…...23
2. Анализ основных технико - экономических показателей деятельности дачного отеля «Дубрава»……………………………………...…25
3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов системы управления персоналом………………………………………………27
3. Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления в гостинице «Дубрава»……………………………………………...33
1. Мероприятия по совершенствованию структуры управления……33
2. План-график реализации мероприятий……………………………..39

Заключение…………………………………………………………………..40

Библиографический список…………………………………………………42

Приложение 1………………………………………………………………..44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время туризм - это  активно развивающаяся и приносящая большие доходы отрасль. Сегодняшний  мир - мир динамики и скорости. Необходимо следить за тенденциями, постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса.[4]

Современное туристское предприятие  должно формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем предприятия. Большое внимание уделяется трудовым ресурсам (персонал) предприятия, поскольку именно благодаря им функционирует и развивается само предприятия. При правильном управлении и организации персонала можно добиться максимальной прибыли от предприятия. В связи с этим следует обратить внимание на то, как организована и функционирует система управления персоналом, поскольку именно она заключает в себе комплекс взаимосвязанных социально-психологических и организационно-экономических мер на процесс распределения, перераспределения, формирования персонала на уровне предприятия, на создание и развитие условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего развития работников, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности, конкурентоспособности гостиничных предприятий.[4]

Основная цель системы управления персоналом - помочь людям более  продуктивно исполнять свои обязанности  в организациях и получать от этого  большее удовлетворение. А это  в свою очередь приведет к улучшению  показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы.

Целью данного исследования является анализ совершенствования структуры управления персоналом организации на примере гостиницы «Дубрава».

Предмет исследования – структура управления персоналом гостиницы «Бриз».

Задачами исследования являются:

- изучить сущность структуры  управления;

- рассмотреть основные типы структур управления;

- выявить особенности управления персоналом в гостинице;

- исследовать структуру управления гостиницы «Дубрава»;

- дать организационно-экономические характеристику предприятию;

- проанализировать деятельность гостиницы;

- разработать комплекс мероприятий по усовершенствованию структуры управления;

-составить план-график осуществления мероприятий по усовершенствованию структуры управления и назначить ответственных за исполнение;

Объектом курсового проекта  является гостиница «Дубрава».

Предметом данного исследования является структура управления организацией.

Теоретической основой исследования послужили труды таких авторов  как: Абчук, Аксентьев, Астахова, Биржаков,  Валуев, Вачугов, Волкова, Жукова.

Методы: сбор, систематизации и изучение полученной информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ
1. Сущность системы управления персоналом в гостинице

 

Управление персоналом представляет собой область знаний и практической деятельности, направленной на обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. Управление персоналом так же называют управлением трудовыми ресурсами, управлением человеческого капитала, кадровым менеджментом, маркетингом персонала, социальным менеджментом.[10]

Система управлением персонала  заключает в себе комплекс взаимосвязанных социально-психологических и организационно-экономических мер на процесс распределения, перераспределения, формирования персонала на уровне предприятия, на создание и развитие условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего развития работников, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности, конкурентоспособности гостиничных предприятий.

Главным объектом системы управления персоналом является кадры (персонал) - основной (штатный) состав его работников. Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Персонал - это человеческий ресурс предприятия от квалификации, профессиональной подготовки, деловых качеств которого зависит эффективность и качество деятельности предприятия, его конкурентоспособность [5].

Целями системы управления персоналом являются

-повышение конкурентоспособности;

-повышение производительности  труда, с целью получения максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной  эффективности функционирования  коллектива.[10]

Для достижения поставленных целей  требуется выполнение следующих  задач:

-определение потребности предприятия  в кадрах;

-формирование качественного и  численного состава кадров (система  комплектования, расстановка);

-согласование интересов предприятия  и интересов кадров (решение социальных и производственных задач);

-самодисциплина, сотрудничество между  работниками

-система профессиональной подготовки  персонала;

-адаптация работников на предприятии,  межличностные отношения;

-стимулирование и оплата труда(моральной  и материальной заинтересованности);

-система развития кадров (возможность  карьерного роста, а так же  реализация интересов, желаний, потребностей рабочего персонала, подготовка и переподготовка персонала;

-кадровая служба, обеспечивающая  предприятия кадрами и социальную  защиту работника

-эффективное использование потенциала  производственного коллектива

-повышение эффективности управления  персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  кадры [10].

Система управление персонала включает в себя:

1. Планирование ресурсов: предприятие  всегда нуждается в кадрах, поэтому предусмотрена разработка плана по удовлетворению будущих потребностей в кадровых ресурсах.

2. Набор персонала: происходит  создание резерва кандидатов  на должности.

3. Отбор: на данном этапе формирование  мнения о уровне и значимости  кандидатов на должность и  отбор лучших из резерва.

4. Определение льгот и зарплаты: разработка, создание, введение структуры по льготам и зарплате с целью сохранения, привлечения, найма служащих

5. Адаптация и профориентация: введение  новых сотрудников в организацию, просвещение работников о том, что ожидают от них организация, какой труд оценивается в первую очередь.

6. Обучение: разработка тренингов,  специальных программ для обучения  персонала трудовым навыкам, необходимых  для эффективного выполнения  поставленных задач на работе.

7. Оценка трудовой деятельности  персонала: разработка и внедрение  методик оценки трудовой деятельности, доведение ее до персонала.

8. Увольнение, повышение, перевод,  понижение: перемещения персонала  на должности с разными уровнями  ответственности; повышение профессионального опыта работника, с помощью перемещения на другие должности; прекращения трудового договора найма.

9. Управление продвижением по  службе, подготовка руководящего  персонала: разработка программ, ориентированных на повышение эффективности труда и развитие способностей руководящих кадров.

11.Занятость: разработка программ  обеспечения равных возможностей  занятости.

12. Управление корпоративной культурой[17]

2. Типы организационной структуры управления

Организационная структура предусматривает  распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности  между руководителями;

- выбор конкретных схем управления  и последовательности процедур  при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических  средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах[11].

Организационная структура фирмы  и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с  изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления. [16]

Линейная организационная структура  основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение;

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности. Жесткое руководство органами управления;

- Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями;

- Концентрация власти в управляющей верхушке;

-  Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями[1].

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры  можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования;

- Уменьшение дублирования работ;

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности;

- Затруднённая коммуникация;

- Длительная процедура принятия решений;

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное  управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций[1]. При линейных руководителях создаются специальные  подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства); находиться в нескольких уровнях управления; образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее  её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование;

- С трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя  отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая  структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение  само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы[2].

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре  возникают трудности использования  знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов[9].

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом  встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в  сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления[3].

Вышеописанные структуры относятся  к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют[6]. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при  которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил  и норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих  задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности,  а не с субъективными оценками.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех[14].

К такому типу относится матричная  структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы  управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества матричной структуры  управления:

- Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;