Исследованние систем управления в гостиничном бизнесе

Введение.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического  применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям[2]

Управление персоналом, являясь  значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

При планировании и организации  работы ее руководитель определяет, что  конкретно необходимо выполнить, каких  целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. С помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность. Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования сервисной организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания. Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Актуальность  курсовой работы. Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал - самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг "Кадры решают все" можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Целью курсовой работы является изучение управлением персонала и подбор подготовка гостиничного персонала.

Поставленной цели соответствуют  следующие задачи:

- изучить и проанализировать  литературу по данной теме;

- выявить, что персонал  является ключевым фактором управления  гостиничным бизнесом;

изучить систему образования: школы индустрии гостеприимства; подбор и подготовку гостиничного персонала; управление персоналом: российская и  западная ментальность; система мотивации  персонала в гостиничном бизнесе;

Оценить роль менеджмента  персонала в гостиничной цепи "Marriott International "

изучить управление персоналом на пути достижения стратегических целей  компании

Предметом исследования является менеджмент персонала

Объектом исследования - исследование и изучение менеджмента  персонала в гостиничной цепи "Marriott International"[3]

Глава 1.Система  управления персоналом в гостиничной индустрии.

          1.1Теоретические основы управления персоналом.

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии  работников и структурных подразделений, занимающихся управлением. Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи[1]

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

2. Руководители среднего  звена - это руководители крупных  подразделений, отделов или служб  предприятия.

3. Руководители высшего  звена отвечают за принятие  решений, касающихся предприятия  в целом или его основной  части.

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление. Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности. Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

 Планирование кадровое планирование является важным инструментом управления, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

· потребность в персонале;

· работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

· высвобождение излишней рабочей силы;

· затраты на рабочую силу;

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении  персонала, обеспечивающий систематический  подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый  комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Конечно, вряд ли можно найти  идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными  и допускать определенную степень гибкости. Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью Интервью - беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником или кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей. или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника. Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

Подбор нужной рабочей  силы должен строиться на хорошо продуманной  системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система  оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его  результативностью, или стимулирующую  функцию заработной платы. Такой  подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию. Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в  персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности  рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

·профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

·требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

·штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

·документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности  по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

· системы целей как  основы оргструктуры управления;

· общей организационной  структуры, а также организационных  структур подразделений;

· штатного расписания;

· должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа  может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных  функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь  следующие разделы:

1. характеристика организационного  статуса, должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

2. содержание выполняемых  задач - регулярно повторяемые  задачи, случайным образом возникающие  задачи, основные предписания по  выполнению задач;

3. описание рабочих требований  к исполнителю - знания, опыт, способности,  черты характера, необходимые  по специфике рабочего места,  организаторские способности, качества  руководителя и т.п.;

4. права, ответственность,  взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер  участия в процессе принятия  решений, структурные взаимосвязи  с другими рабочими местами  и подразделениями.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению  численности персонала, принятых в  отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Мотивация. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Именно о мотивации  хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации. Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации. Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно. Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Их просто нужно запомнить, а еще лучше держать в работе под рукой. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовывать как мысли так и рабочее место. Из собственного опыта. Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов[8].

1.2 Система мотивации  персонала в гостиничном бизнесе.

Мотивация является одним  из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих  методов и технологий.

Мотивация - это процесс  стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих  целей организации, мероприятий, которые  побуждают и стимулируют сотрудников  организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов  организации и работника. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли скот) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина2. В широком смысле стимул - это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Стимулирование - процесс  воздействия на человека посредством  значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий  человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.)

Цели разработки и внедрения  системы материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала  предприятия

В их число входят следующие:

повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

повышение качества продуктов  и услуг предприятия;

повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение  им социальных гарантий;

побуждение персонала  предприятия работать максимально  эффективно за минимальные деньги при  стойкой иллюзии адекватности получаемого  вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

привлечение и удержание  высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность  предприятию;

создание стимулов для  повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту  эффективности и сокращению расходов;

укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

прояснение, согласование и  доведение системы целей руководства  до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Принципы управления мотивацией

В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены  коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные  элементы, но и неденежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала  оптимально в той степени, в  какой подчиненные информированы  о вопросах, касающихся итогов  работы;

3) сотрудникам предоставляют  допустимую свободу действий  и возможность контролировать  ситуацию, право принимать решения,  касающиеся выполнения работы. Уже  простое осознание того, что человек  может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь  возможность выбора и контроля  является подсознательной потребностью  человека. Поэтому естественно, что  делегирование полномочий и ответственности  на нижние уровни управления  организацией повышает мотивацию  подчиненных;

4) мотивация сотрудников,  выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена  возможность принимать участие  в решении вопросов, влияющих  на итоги работы.

Для повышения самостоятельности  и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими  действий, для того чтобы работа становилась более интересной и  разнообразной, а связи между  работниками - более интенсивными, чтобы  возрастала заинтересованность сотрудников  в результатах своего труда и  во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:

четкая расстановка и  распределение заданий по степени  важности. Разумное распределение и  перераспределение заданий между  работниками позволяет, например, усилить  у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда  и т.п.;

установление признаков  количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

непременное улучшение условий  функционирования работника в компании;

предоставление возможности  работнику использовать свой багаж  знаний и приобретенный опыт, а  при необходимости получить помощь и поддержку.

Исполнители обычно настроены  на достижение требуемых результатов  в той степени, в которой руководство  проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие[5].

Неожиданные, непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное  вознаграждение не должен разделять  слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем  меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников  должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что  их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь  завершения всей работы. Важно иметь  в виду, что большие успехи труднодостижимы  и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию  желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание  должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы  каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально  выполненного задания.

Важно дать работнику почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть  у окружающих, а небольшие и  частые - удовлетворение. Человек склонен  к сравнительной оценке своих  достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения  с результатами других. Поэтому без  серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно  выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию  между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела  к ситуации, когда неудача одних  становится наградой для других.

Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и  негативной реакцией (угрозой применения санкций) должно быть адекватным. Положительное  подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного действия.

Обычно высшее руководство  ставит перед собой задачу добиться такого качества работы подчиненных, чтобы  выполнялись цели предприятия. Однако для получения хороших результатов  необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми и  руководители, и их подчиненные. Если это условие не выполняется, возможна демотивация персонала. Успешное сочетание целей организации и индивидуальных целей работников достигается, если при стимулировании работников учитывается степень удовлетворенности (неудовлетворенности) работой каждого члена коллектива. Но даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности появления удовлетворенности.

Типовыми являются следующие  стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность  руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием  за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды  с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются  в наибольшей степени. В "теории справедливости" утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению  с принятой на рынке труда оплатой  труда, то они снижают интенсивность  своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более  интенсивно. Поэтому важно вознаграждать  работников так, чтобы они считали  оценку своего труда справедливой.

При этом работники, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться  больше, чем те, кто показывает невысокий  результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от результатов  деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал, а если просто повышать заработную плату сотруднику в то время, когда он добивается высоких  результатов, то в перспективе будет  довольно сложно реагировать на последующее  улучшение или ухудшение его  достижений'.

Нематериальная система  мотивации

Систему мотивации формируют  постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Согласно японской теории управления "хошен-менеджмент" (один из вариантов перевода данного термина звучит как "острие копья"), все усилия, предпринимаемые работниками компании, должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым работником, должны сходиться в одной точке, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Здесь уместно сравнить компанию с кораблем, где матросы работают слаженно, капитан и штурман точно видят, куда и как движется корабль, как использовать возможности попутного ветра и избежать опасностей; только тогда корабль достигнет своей цели. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: корпоративная культура, соревнование, коммуникация, социальная политика.

Эти элементы настолько тесно  взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно их разделить.

Корпоративная культура - это  набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный  климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия компании); этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Миссия компании, ее базовые  цели для большинства сотрудников  западных компаний являются данностью, неотъемлемой частью работы; они четко  сформулированы и общедоступны.

Этический кодекс - официальный  документ компании, который описывает  взаимоотношения работников с различными группами людей (внешними и внутренними  клиентами), придерживаться которого обязан каждый работник. Во многих компаниях  нарушение кодекса рассматривается  как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой  различные санкции вплоть до увольнения.

Корпоративный стиль со всем его комплексом элементов рождает  у сотрудников чувство принадлежности к компании, гордости за нее. Из разрозненных индивидов работники превращаются в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями. Все  элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны в Положении  о персонале.

Как элемент символики  может быть использована фотография руководителя. В нашей стране, возможно, такой прием вызовет ассоциации с социалистическим периодом, однако в каждой компании есть люди, сыгравшие  решающую роль на том или ином этапе  ее функционирования. В большинстве  западных компаний на стенах висят  плакаты с портретами выдающихся сотрудников компании, с их высказываниями. Это также поднимает корпоративный  дух.

В целях развития корпоративной  культуры создаются такие проекты, как "Кодекс сотрудника", "Портфель сотрудника", "Руководитель", "Наставник". "Портфель сотрудника" представляет собой набор всех необходимых  для работы в компании документов, изучив которые, сотрудник может  получить все ответы на возникшие  вопросы у своего наставника или  руководителя.

В ряде компаний при приеме нового работника проводится его  ориентация, однако чаще всего этого  недостаточно.

Ориентация (адаптация) персонала  в гостинице "Рэдиссон САС Славянская" осуществляется следующим образом.

О появлении какой-либо вакансии в первую очередь узнают сотрудники, а потом уже проводится внешний  поиск. В Положении о персонале, в пункте "Обучение и продвижение  по службе" сказано: "При продвижении  по службе отдавать предпочтение отличившимся опытным сотрудникам перед вновь  поступающими на работу претендентами". Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, должен принести в  отдел кадров заявление, завизированное непосредственным руководителем.